Анкета для аналізу конкуренції в галузі та конкурентів

№ п\п	Параметри	Характеристика та оцінка фактич­ного стану	Прогноз та заходи щодо покращення тенденцій
1	Основні конкуренти: за кожним сегментом за окремими найважливішими параметрами конкурентоспроможності
2	Методи конкурентної боротьби, що їх використовують основні конкуренти
3	Частка ринку кожного конкурента
4	Перспективи розвитку (зменшення конкуренції)

Закінчення табл. 4.5

№ п\п	Параметри	Характеристика та оцінка фактич­ного стану	Прогноз та заходи щодо покращення тенденцій
5	Характеристика у основних конкурентів: рівня цін цінової політики рівня якості упаковки
6	Сильні та слабкі сторони кожного конкурента
7	Рівні відповідності вимогам товарів конкурентів: споживчі властивості типорозміри вага розфасовка зручність/вигідність використання колір смак запах надійність тощо
8	Можлива реакція конкурента на виведення нового товару на ринок: зміна ціни зміна частки ринку
9	Стратегії ФОПСТИЗ у конкурентів
10	Стратегії НДПКР у конкурентів
11	Технологічний рівень виробництва у конкурентів
12	Патентний захист товарів у конкурентів
13	Офіційні прибутки/збитки у конкурентів
14	Кількість персоналу в кожного з конкурентів і рівень його кваліфікації
15	Особливості (основні досягнення) рекламної діяльності
16	Особливості залучення кадрів високої кваліфікації (зокрема менеджерів)
17	Особливості постачання МТР
18	Особливості поведінки конкурентів на торгах та ярмарках
19	Основні комерційні результати на виставках та ярмарках у основних конкурентів

Визначення рівня конкурентоспроможності товару та підприємства останніми роками заклало основу окремого наукового та практичного напрямку, який дістав назву бенчмаркінгу (вenchmarking).

Бенчмаркінг — постійний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.

Нині розрізняють такі типи бенчмаркінгу:

· внутрішній бенчмаркінг — спрямований на порівняння продукції різного типу одного й того самого підприємства або окремих елементів виробничо-управлінської системи між собою (цехів, відділів тощо) — за загальними критеріями ефективності (результативності);

· бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, що передбачає порівняння продукції та окремих елементів організації різних підприємств однієї галузі (однієї стратегічної групи);

· функціональний бенчмаркінг — орієнтований на порівняння процесів, функцій, технологій, способів організації та управління тощо успішних (передових) підприємств з аналогічними параметрами організації-об’єкта аналізу, що не входять до певної галузі.

Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому.

Залежно від об’єкта дослідження (продукт, підсистема, організація в цілому) — вивчаються окремі параметри конкурентоспро­можності, представлені показниками, про які йшлося раніше. Етапи проведення бенчмаркінгу наведено на рис. 4.9.

Застосування бенчмаркінгу пропагується нині на численних семінарах та курсах підвищення кваліфікації. Однак опанування його потребує різнобічної підготовки та залучення фахівців різних спеціальностей.

Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та у «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони підприємства відносно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого).

Рис. 4.9. Етапи проведення бенчмаркінгу

Висновки до розділу 4

1. Рушіями ринкової економіки є конкуренція між суб’єктами господарювання. Конкуренція — суперницт­во між товаровиробниками за найкращі, економічно
найбільш вигідні умови виробництва та реалізації продукції. Розрізняють різні за змістом, механізмами впли­ву на ринок у цілому та на окремих конкурентів види конкуренції: чисту, монополістичну, олігополістичну, функціональну , видову, предметну, цінову, приховану цінову, недобросовісну тощо.

2. Найскладнішим завданням у теорії та практиці стратегічного управління є визначення сутності й механізмів конкурентоспроможності. Щоб розв’язати його, необхідно визначити характер конкурентних переваг, або ключових факторів успіху. Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції це підвищення прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ключові фактори успіху (КФУ) формують конкурентоспроможність об’єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави і т. ін.

3. М. Портер велику увагу приділив впливу «детермінант національного ромба» на формування конкурентоспроможності галузей, регіонів, окремих підприємств. До зазначених «детермінант» він відніс: «стра­тегію фірм, їхню структуру та суперництво»; «параметри факторів виробництва»; «параметри попиту»; «споріднені та підтримувальні галузі». Для глибокого аналізу ситуації у країні, стосовно якої ведуться дослідження, залучається весь арсенал підходів та методів аналізу середовища, про які йшлося раніше.

4. У стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах: 1) конкурентоспроможність товару (продукції)[3], тоб­то ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками — технічними, економічними, екологічними тощо; 2) конкурентоспроможність підприємства — рівень його компетенції порівняно з іншими підприємствами-конкурентами щодо нагромадження та використання виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного та поточного планування), навичок і знань персоналу і т. ін., що зрештою забезпечує йому такі підсумкові показники, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

5. Розрізняють параметри та показники конкурентоспромож­ності продуктів (товарів). Параметри конкурентоспроможності — це кількісні характеристики товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів). Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності. Більшість моделей, застосовуваних для аналізу «портфеля підприємства» (докладніше це питання розглянемо у розд. 8), базується на визначенні конкурентоспроможності продукції, використовуючи як параметри, так і показники конкурентоспроможності. Аналіз конкурентоспроможності продуктів здійснюється з використанням матричних, табличних, графо-аналітичних, чинникових та інших моделей і методів.

6. Конкурентоспроможні продукти — це результат функціонування конкурентоспроможної організації, здатної їх спроектувати, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання в замовників Для оцінювання конкурентоспроможності підприємства нині дедалі частіше використовується SPACE-аналіз (Strategic Position and Action Evaluation). Це комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації всередині та за межами підприємства з метою вибору стратегій. Його привабливість пояснюється також і тим, що дає змогу проаналізувати обрану стратегію організації навіть тоді, коли вона існує в неявному вигляді. Для отримання обґрунтованих результатів за допомогою SPACE-аналізу необхідно пройти кілька етапів: підготовчий етап, на якому формується відповідна група фахівців для проведення досліджень; розробка критеріїв оцінювання та виконання відповідних розрахунків (на цьому етапі аналізуються здобуті результати, формуються пропозиції щодо змісту стратегій та оцінюються можливості переходу до більш привабливих конкурентних стратегій).

7. Зазначені етапи робіт необхідно здійснити й у разі використання інших методів аналізу та оцінювання конкурентоспроможності організацій (підприємств). Аналіз конкурентоспроможності підприємства полягає в порівнянні внутрішніх його характеристик з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів. Результати аналізу дають змогу визначити напрямки розвитку або доцільність подальшої підтримки підприємства.

8. Ключові фактори конкурентоспроможності (КФУ або конкурентні переваги) — це унікальне поєднання наявного вироб­ничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяє виготовленню конкурентоспроможної продукції, реалізуючи яку підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

9. М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг: «переваги низького рівня» базуються на доступності сировини, дешевій робочий силі, великих масштабах виробництва; «переваги більш високого рів ня» визначаються репутацією фірми, ефективними зв’яз­ками з клієнтами, інвестиційною привабливістю тощо; «переваги найвищого порядку» становлять власні патенти та ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективні системи управління (зокрема, застосування системи стратегічного управління) тощо. Конкуренто­спроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти в певний період основним конкурентам. Зі змінами в зовнішньому та внут­рішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі.

10. Аналіз конкурента має дати відповідь на запитання про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, але водночас він пов’язаний з певними труднощами, оскільки галузь може характеризу­ватись діяльністю десятків або сотень підприємств. Практика стратегічного аналізу довела, що необхідно вдаватись до групування підприємств, аби підвищити якість здобуваних аналітичних даних.

11. Стратегічна група конкурентів — це певна сукупність підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегіч­ній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазна­чених вимог: близька структура асортименту продукції; використання однієї і тієї самої системи розподілу; однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції; пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги з експлуатації; спрямованість на одних і тих самих замовників; задоволення потреб покуп­ців, що потребують однакових особливостей у виробах; використання подібних прийомів реклами у засобах масової інформації; застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг); робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»; наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення; однакова поведінка на ринку. Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп, які утворюють конкурентну карту стратегічних груп.

12. Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи близькі одна до одної на карті, одночасно спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язане з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з однієї стратегічної групи до іншої. Аналіз конкурентів можна здійснювати як у табличній формі, так і подавати графічно.

13. Останніми роками визначення рівня конкурентоспроможності товару та підприємства було покладено в основу окремого наукового та практичного напрямку, який дістав назву бенчмаркінгу (вenchmarking). Бенч­ маркінг — безперервний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм і систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з відповідними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій. Розрізняють такі типи бенчмаркінгу: внутрішній бенчмаркінг — спрямований на порівняння продукції різного типу одного й того самого підприємства або окремих елементів виробничо-управлінської системи між собою (цехів, відділів тощо) — за загальними критеріями ефективності; бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, що передбачає порівняння продукції та окремих елементів організації різних підприємств однієї галузі (однієї стратегічної групи); функціональний бенч­маркінг — зорієнтований на порівняння процесів, функ­цій, технологій, способів організації та управління
тощо успішних (передових) підприємств певної галузі з аналогічними параметрами організації — об’єкта аналізу, що не входить до цієї галузі. Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і усього підприємства в цілому.

14. Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з досягненнями основних конкурентів дає змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони підприємства стосовно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого).

Питання до розділу 4

1. Визначте місце категорії «конкуренція» в системі стратегічних досліджень. Які види конкуренції існують? Чи потрібно вивчати специфічні особливості конкуренції в галузі, регіоні, країні для визначення рівня конкурентоспроможності підприємства?

2. Хто є суб’єктами конкурентної боротьби? Наведіть приклади конкуренції між різними суб’єктами та її наслідки.

3. Прокоментуйте складові моделі «детермінанти національного ромба» М. Портера. Наведіть приклад з практики, який демонструє вплив окремих детермінант та їх взаємодію стосовно будь-якої галузі української економіки.

4. Що таке «конкурентні переваги»? Як їх треба вивчати, фор­мувати та використовувати?

5. Для чого застосовується SPACE-аналіз? Які переваги він має під час визначення конкурентоспроможності підприємства?

6. Охарактеризуйте методи визначення конкурентоспроможності товару. Що є спільного та відмінного між категоріями «якість» і «конкурентоспроможність» товарів?

7. На чому базуються висновки К. Омаї відносно конкуренції або уникнення її для підприємства?

8. Наведіть фактори, які можуть застосовуватись для формування «стратегічних груп». Схарактеризуйте «стратегічну групу» університету (коледжу, ліцею), де ви навчаєтесь.

9. Як визначаються «сильні» та «слабкі» сторони організації? Наведіть приклади позначених характеристик будь-якого українського підприємства.

10. Що таке «бенчмаркінг»? Які види бенчмаркінгу існують? У чому полягають їх відмінності та спільні риси?

Розділ 5

Методи аналізу та прогнозування
розвитку середовища організації

Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовищ у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз щодо рівня конкурентоспроможності підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих факторів та їх груп. Для цього всі розглядувані фактори потрібно віднести до таких, що діють позитивно чи негативно, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз щодо зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства стосовно внутрішнього середовища (табл. 5.1 і 5.2).

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитив­ні чи негативні наслідки, тому кожний із факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різ­ному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж існує: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їх взаємозв’язку та взаємозалежності.

5.1. Складання стратегічного балансу
та сутність SWOT-аналізу

Стратегічний баланс — це певне поєднання факторів, які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівни­ками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.

До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, за яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу — дуже поширений вид діяль­ності на успішних підприємствах світу. У західній літературі наводяться приклади складання або перегляду стратегічного балансу щонайменше двічі на рік [74].

Практика застосування виокремлює такі головні особливості стратегічного балансу:

1) суб’єктивний характер добору факторів, що становлять силь­ні/слабкі сторони підприємства, за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;

2) імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

3) необхідність постійного складання та перегляду стратегічного балансу, оскільки середовище, швидко змінюючись, потребує постійної уваги до себе.

Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді PEST, SPACE або SWOT-аналізу за обраним переліком і оцінками факторів. У розд. 3 та 4 ми розглядали зміст та форми PEST та SPACE-аналізу. Тепер приділимо більше уваги SWOT-аналізу.

Існує чимало визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них:

Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурент­ної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Можливості (opportunities) — сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернати­ви, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози (threats) — сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Ці складові об’єктивно існують у середовищі та суб’єктивно оцінюються керівниками організації.

Таблиця 5.1

ЗАГАЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН
ПІДПРИЄМСТВА, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT-АНАЛІЗІ

Потенційні внутрішні переваги

Потенційні внутрішні недоліки

Використання переваг організаційно-пра­вової форми організації бізнесу Наявні конкурентні переваги (унікаль­ність) Найважливіші відмінності в компетен­ції щодо певної діяльності, інноваційність Сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер Жорсткий конкурент на ринку (використання агресивної ініціативи) Стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обґрунтований «стратегічний набір» Сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній лояль­ності Вища за середню обізнаність про стан ринку Знання про склад та найважливіші стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів Концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку Диференціація виробів. Обґрунтована диверсифікація Увага до зниження витрат Вища за середню рентабельність і прибутковість Достатні фінансові ресурси Вищі за середні маркетингові навички Вищі за середні технологічні та інноваційні навички (компетенції); Творчий, підприємницький менеджмент Добре вивчений ринок, потреби покупців Здатність реалізувати можливості конкурентоспроможних навичок персоналу Імідж надійного партнера Ефективні зв’язки у зовнішньому середовищі

Незнання переваг організаційно-пра­вових форм організації бізнесу. Відсутність реальних конкурентних переваг Постійні атаки з боку ключових конкурентів (конкурентна позиція погіршується) Втрата конкурентної позиції, внаслідок... Нижчі за середні темпи зростання Брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції Брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість Втрата репутації у споживачів «Аутсайдери» у розвитку продукції, Вузька спеціалізація або необґрунтована диверсифікація Робота у стратегічній групі, яка втрачає своє підґрунтя, недоліки у стратегічній діяльності (її відсутність) Слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня увага НДПКР Брак дій для пом’якшення конкурентного тиску Слабка система розподілу Виробництво з високими витратами, старіння потужностей Розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію або занадто великі — починається «хвороба великих компаній» Відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак талантів «Новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено Погано обрані та недостатньо обґрунтовані стратегічні дії (зокрема з переміщення на ринку), відсутність чіткого уявлення про стратегічні напрямки розвитку Відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами

Таблиця 5.2

ЗАГАЛЬНІ ЗОВНІШНІ МОЖЛИВОСТІ ТА ЗАГРОЗИ
ДЛЯ ПІДПРИЄМСТВА, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT-АНАЛІЗІ

Потенційні зовнішні можливості

Потенційні зовнішні загрози

Розвиток економіки країни Соціально-політична стабільність Обґрунтоване законодавство Доступність інвестицій та кредитів Обслуговування додаткових груп споживачів Входження в нові ринки (сегменти) Розширення виробництва для задоволення потреб споживачів Споріднена диверсифікація Товари з доповненнями (неспорідне­на диверсифікація), що закуповуються Вертикальна інтеграція Зовнішні мережеві структури Можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп Самозаспокоєність ключових конкурентів Швидке зростання ринку Розвинутий фондовий та інші фінансові ринки Розвинуті ринки know how

Високі темпи інфляції Велика ймовірність виникнення нових конкурентів (зокрема, іноземних) Зростання збуту товарів-замінників Уповільнений темп зростання ринку або його спад «Ворожі дії» з боку держави (обмеження) Зростання тиску конкурентів Тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу Технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції Виникнення труднощів під час укладання договорів із постачальниками та споживачами Зміни в потребах і смаках споживачів Негативні демографічні зміни Негативна егологічна ситуація Соціально-політична нестабільність

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

Матриця SWOT-аналізу — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися над ситуацією, що склалася, і подумати над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.

Крім того, SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії — адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Принципова схема врахування залежних
і незалежних факторів

SWOT-аналіз витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутріш­нього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис. 5.2).

Зовнішнє середовище