ОСНОВНІ МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ, ЩО

МЕТОДИ
КЛАСИ	1. Методи екстраполяції
ВИДИ	1.1. Екстраполяція даних про розміри об’єк­тів прогнозування	1.2. Екстраполяція оціночних функціональних характеристик об’єктів прогнозування	1.3. Екстраполяція системних і структур­них характеристик об’єктів прогнозування
ГРУПИ	1.1.1. Екстраполяція кількісних параметрів технічних засобів виробництва	1.2.1. Екстраполяція даних про результативність діяльності си­стеми та її окремих елементів	1.3.1. Екстраполяція характеристик структурних елементів у досліджуваних систе­мах
	1.1.2. Екстраполяція кількісних параметрів науково-технічного потенціалу	1.2.2. Екстраполяція оцінок якості функціонування систем різних типів	1.3.2. Екстраполяція оцінок якості функціонування систем різних типів
груПИ	1.1.3. Екстраполяція кількісних параметрів окремих видів ресурсів
	1.1.4. Екстраполяція кількісних параметрів ресурсного потенціалу і т. ін.
	1.1.5. Екстраполяція окремих характеристик систем та їх елементів, що вивчаються у процесі SWOT-аналізу

Таблиця 5.6

ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ У СТРАТЕГІЧНОМУ ПЛАНУВАННІ

ПРОГНОЗУВАННЯ
2. Експертні методи		3. Методи моделювання
2.1. Індивіду- альні експерт­ні оцінки	2.2. Колектив­ні експертні оцінки	3.1. Логічні мо­делі-образи	3.2. Матема- тичні моделі	3.3. Інформа- ційні моделі
2.1.1. Оцінки типу «інтер­в’ю»	2.2.1. «Метод комісії»	3.1.1. Історичні аналоги	3.2.1. Статис- тико-ймовір­нісні моделі	3.3.1. Інфор­маційні моделі на базі патент­ної інформації
2.1.2. Аналі- тичні експерт­ні оцінки	2.2.2. Метод віднесеної оцінки	3.1.2. Метод сценарію	3.2.2. Економіко-матема­тичні моделі	3.3.2. Моделі на основі ви­вчення пото­ків науково-методичних матеріалів
	2.2.3. Метод «Дельфі»		3.2.3. Функціо­нально-ієрар­хічні моделі	3.3.3. Інфор- маційні моделі міжнаукової (міждисциплі- нарної) взаємодії

У системі стратегічного управління найпоширенішими є методи прогнозування, представлені у табл. 5.6. Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку [7]. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. У цьому й полягає обмеженість зазначеного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.

Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації.

В основу експертних методів покладено п’ять основних умов групового вибору рішень [13].

Умова 1. Універсальність, тобто наявність достатньої різноманітності можливостей вибору (³ 3) експертів (³ 2) та можливос­тей визначення для них індивідуальних профілів переваг.

Умова 2. Наявність позитивного зв’язку колективних та індивідуальних переваг, за якого відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.

Умова 3. Незалежність непов’язаних альтернатив (якщо переваги кожного експерта однакові в кількох профілях, то й відповід­ні за альтернативами ступені переваг суспільства мають бути однакові для цих профілів).

Умова 4. Наявність незалежності експертів, тобто відсутність «нав’язаного» їм товариством ступеня переваг.

Умова 5. Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта-лідера, переваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).

Найпоширенішим експертним методом є метод Дельфі, який за більш, ніж 40-річну історію набув різних інтерпретацій та сфер застосування, зокрема й для розробки прогнозів (рис. 5.4).

Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що характеризуються спільною особливістю — мають на меті побудувати моделі об’єктів реальної дійсності, особливо (у межах можливості) їхньої динаміки, щоб на цій основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.

 

Рис 5.4. Принципова схема використання методу
Дельфі при розробці сценарію розвитку подій

 

Технологічний оптимізм 1960-х років, віра, що менеджмент — це процес, який можна довірити комп’ютеру задля необхідної щільності рішень, що приймаються, згодом різко зменшився. Але досі загальна роль, яку відіграють інформаційні технології взагалі та моделювання зокрема, здається більш важливою, ніж це є насправді.

Світ бізнесу занадто складний, щоб бути адекватно описаним у межах будь-якої моделі. Цей висновок призводить до двох типів однаково хибних реакцій:

1) відмови від аналітичних моделей та аналізу взагалі, перебіль­шення значення інтуїції, досвіду та «здорового глузду». Зазначена реакція базується на методах аналогій та порівнянь, на вивченні серії типових ситуацій, на таких думках і судженнях, що переважають у даний момент. Але усе це — також клас моделей, але моделей певного типу, в яких насправді екстраполюється свій або чужий досвід, щоб досягти бажаного результату, який, за загальною оцінкою, є недосяжним;

2) побудови складної системи взаємозв’язаних моделей, що охоплює найбільший період складної дійсності. Моделі в такій ситуації дають відчуття можливості швидкої та точної ідентифікації ситуації, розрахунку поведінки окремого об’єкта в умовах середовища, що змінюється, та пов’язаних із цим ризиків. Такі моделі, зорієнтовані на суто формальні чинники для прийняття рішень, зарекомендували себе погано, оскільки потребували знач­них витрат часу, а отже, і коштів. Через великі обсяги інформації, потрібні для застосування моделей, у разі імовірнісного характеру отримуваних результатів менеджери відмовлялися використовувати ці моделі, посилаючись на «марно втрачений час для збирання та обробки інформації, що призводить до зволікання, з прийняттям необхідних рішень» за «незабезпечення гарантованого 100 % успіху».

Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише ком­бінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього розвитку макро- та мікросистем.

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: