Методи сценарного прогнозування

У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положення між експертними методами та методами моделювання. П. Шварц, один із найвідоміших фахівців з розробки сценаріїв розвитку окремих підприємств і державних установ (включаючи, наприклад, фірми «Ройал-Датч-Шелл», «Вольво», Лондонську фондову біржу та Білий дім США) визначав сценарії, з одного боку, як «інструмент упорядкування власного розуміння про альтернативи розвитку зовнішнього середовища, в якому доведеться приймати рішення щодо розвитку підприємства, а з іншого боку, визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетворити наші очікування (мрії) на наше реальне майбутнє» [75].

Метод побудови сценарію — один із методів прогнозування, що ґрунтується на встановленні послідовності станів об’єкта прогнозування за різних прогнозів зміни фону, на якому перебуває об’єкт.

Отже, треба розрізняти два аспекти в характеристиці сценаріїв:

1) визначення та оцінювання головних параметрів розвитку об’єктів сценарного прогнозування;

2) ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати на майбутній розвиток.

Як показує світовий досвід, більшість інформації для прийнят­тя стратегічних рішень керівники різних організацій отримують із сценаріїв, що розробляються як окремими фахівцями, так і консалтинговими та аналітичними фірмами.

Процес підготовки сценарію складається з розглянутих далі етапів.

1. Створення уявлення про всю систему, включаючи її цілі, оточення, ресурси, що використовуються, рішення, що приймались та приймаються, та всі найважливіші елементи системи, для якої складається сценарій, у їхньому взаємозв’язку та взаємозалежності. Таке уявлення дає змогу ідентифікувати систему та її найважливіші підсистеми в масштабах часу, простору (зокрема, географічного розташування), інтересів угруповань, які стосуються функціонування системи (особливо — акціонерів і менеджерів, якщо йдеться про акціонерне товариство). Важливо визначити закони, закономірності, правила та обмеження функціону­вання системи, що є об’єктом досліджень.

2. Точне визначення «відправної точки», з якої сценарій починає розроблятися. Цей етап передбачає оцінювання та вибір початкового рубежу для системи, для якої сценарій буде складатися.

3. Розвиток системи базових посилань і критеріїв. Базові посилання та критерії включаються до сценаріїв (наприклад, оцінки соціальних, політичних, юридичних, економічних та технологічних процесів і факторів, що їх формують).

4. Визначення цілей розробки кожного сценарію і можливостей його використання конкретними замовниками в певних умовах.

5. Вибір типу сценарію, включаючи «відправні точки» та методологію розробки.

6. Збирання представницьких вибірок необхідної інформації для визначення стратегічних проблем, що визначаються.

7. Точне визначення механізмів, через які система може змінюватись. Це може охоплювати причинно-наслідкові зв’язки подій та рішень, які приймаються в тій чи іншій системі для проведення стратегічних змін. Головним підходом для підприємства може бути меха­нізм балансування вимог зовнішнього середовища та можливостей підприємства, пошук шляхів і напрямків балансування, визначення факторів, які впливають на зміни в системі, та механізмів їхнього впливу під час обрання того чи іншого шляху змін, можливі реакції системи на порушення балан­су і дії щодо запобігання такій ситуації.

8. Розробка сценарію чи сценаріїв, зокрема й альтернативних.

Розглянемо деякі з методів розробки сценаріїв [74].

1. Метод посилань. У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про мож­ливості розвитку підприємства чи організації. Такими посиланнями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що поширюються на майбутнє. Цей підхід у літературі дістав назву «наявного», оскільки він не містить таких можливих подій, як нові винаходи, терористичні акти, землетруси, страйки тощо. На противагу ним «екстремальні» посилання містять увесь набір екстра­ординарних подій та явищ. Недоліком цього підходу є те, що планове зменшення впливу негативних подій, яке потім відображується в стратегічних планах і програмах, призводить до надвитрат.

2. Метод системи діаграм. Цей метод був запропонований Р. Акоффом (1974 р.) як шлях визначення та формулювання стратегій організацій.

Використовуючи цей підхід, застосовують систему діаграм, які дають змогу описати цілі (наявні стратегії) організацій та сценарії розвитку кожної з підсистем, що впливають на структуру та зміст стратегій. Наприклад, для підприємств харчової промисловості досліджується поточний стан сільськогосподарських організацій, підприємств — постачальників обладнання для переробної промис­ловості, системи оптової та роздрібної торгівлі сільськогосподарською продукцією, а також виходи на світові ринки.

3. Метод критичних полів (the critical site method), що базується на вивченні структури прийняття рішень у системі. Розробки сценаріїв ідентифікують ключові точки прийняття рішень, які допомагають реструктуризувати систему. Критичним полем може бути щорічні збори акціонерів, ради директорів; вибори; референдуми; національні збори та інші акції, які дають змогу обрати (змінити) курс дій. Сценарії передбачають, наприклад, дії кожного акціонера, результати, на які треба очікувати від цього процесу, та вплив цих результатів на майбутню політику і систему загалом.

4. Метод «заголовків газет». Розробник сценарію записує один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх подій, наприклад: «Гонконг, 20 березня 2003 р. SNK-банк оголосив сьогодні, що він зайняв 60 % ринку в усіх фінансових операціях між Заходом і КНР. Це надзвичайне зростання, оскільки стратегічним планом, розробленим за 10 років до цього, було передбачено...»; або: «Детройт, 3 квітня 2003 р., «Монополістичні мотори» оголосили про закриття своїх потужностей в усьому світі та шукають захисту, посилаючись на статтю 11 Закону про банкрутство через безпрецедентні збитки. Стратегічний аналіз показує, що така ситуація склалася на основі...». Далі розробник сценарію визначає причини подій, які призвели до ситуації, що склалася, а потім пропонує можливі рішення зміни ситуації, оголошеній у заголовку.

5. Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод досить довго використовувався як додаток до інших методів розробки сценаріїв. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтернативи, базуючись на визначенні загальних факторів розвитку процесу або явища.

Далі цей метод знайшов конкретизацію в розробках окремих авторів, які спромоглися зробити його самостійним.

Серед них достатньо поширеним став «метод Сааті», який під час розробки сценаріїв рекомендує застосовувати технологічні прийоми неструктурованого процесу прийняття рішень (Non-structured. Decision Making). Особливістю цього методу є необхідність додержання умови фокусування (зосередження) різноманітних уявлень експертів стосовно досліджуваного процесу на основі «причинної» перспективи процесів, які закладаються у сценарій. Таке «зосередження» досягається за допомогою використання ієрархічних мереж для кожного зі сценаріїв.

Загальну схему структури ієрархічної мережі за «методом Сааті» наведено на рис. 5.5. Експерти, що використовують цей метод, «вибудовують» логіку можливого розвитку подій, користуючись своїми власними знаннями та уявленнями, а також запро­понованими класифікаційними ознаками факторів, яких вимагає запропонований метод. Як показує досвід застосування «методу Сааті», він дозволяє побудувати досить імовірні сценарії за рахунок уникнення широкого «розкиду» оцінок експертів, які ввійшли до групи опитування. Ітераційне проходження за кожним із п’яти рівнів моделі кожним експертом з урахуванням інформації про результати побудови сценаріїв іншими експертами призводить до балансування окремих складових та змісту сценарію загалом.

Рис. 5.5. Структура ієрархічної мережі в разі побудови
сценаріїв за «методом Сааті»

«Метод Сааті» використовується в різних модифікаціях як для досягнення фокусування в окремому сценарії, так і для сукупності сценаріїв розвитку подій, а також наслідків розв’язання (або відсутності розв’язання) проблем.

6. Матриця перехресного впливу подій. Нерідко у сценарії треба передбачити розвиток взаємозалежних, але суперечливих подій. Зв’язки між цими більш-менш залежними подіями доцільно аналізувати в матричній формі, залучаючи експертні оцінки, які б характеризували майбутнє на певному проміжку часу.

Використання зазначеного методу передбачає проходження деяких етапів:

1. Визначення переліку найважливіших подій, які здатні впли­нути на розвиток певного процесу або явища: .

2. Оцінювання ймовірності здійснення кожної події (вони визначаються як прості або вихідні імовірності): Р (П₁ ) – Р₀(П_n)

3. Побудова матриці перехресного впливу розмірами N × N, де N — кількість обраних для аналізу подій. Матриця перехресного впливу визначає взаємовплив обраних подій.

Розглянемо умовний приклад.

На розвиток певного об’єкта, наприклад, впливають чотири події (П₁ ÷ П₄), причому:

П₁ впливає на П₃;

П₂ впливає на П₄, у свою чергу, П₄ впливає на П₂.

Тоді «матриця перехресного впливу подій» матиме такий вигляд (табл. 5.7).

Таблиця 5.7

Матриця перехресного впливу (умовний приклад)

Події	Результати впливу
	П1	П2	П3	П4
П1		—	!	—
П2	—			!
П3	—
П4	—	!

Далі має проводиться оцінка імовірності здійснення подій, тобто Р(Пі). Для цього може використовуватися широкий спектр моделей та методів (імітаційне та стохастичне моделювання, експертні методи тощо). Отримані результати закладаються в основу розробки сценаріїв.

У табл. 5.8 наведено приклад сценарію енерговиробництва (постачання) та енергоспоживання у США у 1999 р., складений
у 1992 р. за методом «матриці перехресного впливу подій» [74]. Цей підхід дає змогу визначити ймовірність настання подій, виходячи з поглядів експертів про можливість цих подій у 1999 р., і їхній вплив на споживання енергії у США.

7. «Метод Байєса» для розробки сценаріїв. На відміну від «матриці перехресного впливу подій», цей метод використовується для альтернативних варіантів розвитку і дозволяє зорієнтувати експертів на їх максимально реалістичну оцінку.

Метод передбачає проходження таких послідовних кроків:

1. Установлюється часовий інтервал (сценарна перспектива) та розробляється певний перелік можливих сценаріїв (С₁ ÷ С_n). Розробка здійснюється з урахуванням таких необхідних вимог:

а) альтернативні сценарії мають взаємно виключати один одного (здійснення одного сценарію «відкидає» решту);

б) альтернативні сценарії повинні передбачати ввесь можливий спектр розвитку подій (тобто сукупність їх має бути вичерпною).

Таблиця 5.8

МАТРИЦЯ ПЕРЕХРЕСНОГО ВПЛИВУ ПОДІЙ [74]

Події	Імовірність у 1999 р	Експертні оцінки одночасного впливу подій								Тенденції
		1	2	3	4	5	6	7	8	Виробництво нафти в США	Споживання нафти в США
1. Послаблення ОРЕК	0,4	—	0,9	0,9	0,9	0,9	1,5	0,5	—	—	1,05
2. Виробництво електроенергії	0,5	1,1	—	0,8	0,9	0,8	1,2	0,9	—	0,99	0,95
3. Синтез палива з вугілля	0,7	1,1	0,9	—	0,9	—	1,05	0,9	—	0,99	0,95
4. Розширення використання вугілля	0,8	1,1	0,9	—	—	—	1,1	0,9	—	0,99	0,9
5. Використання сланців і дьогтю	0,6	1,1	0,9	—	0,9	—	1,05	0,9	—	0,99	0,95
6. Біосинтез	0,2	0,8	1,2	1,2	1,2	2,0	1,2	—	1,2	1,01	1,02
7. Раціональне використання бензину	0,55	1,2	1,2	2,0	1,2	2,0	0,8	—	—	1,02	0,9
8. Видобуток нафти з шельфу в США	0,2/на рік	1,05	0,98	0,98	0,98	0,98		1,05	—	1,1	1,01

 

2. Можливі сценарії апріорно оцінюються щодо ймовірності здійснення кожного з них (Р (С₁ ÷ С_n); 2n).

3. Визначається перелік найважливіших подій (П_і – П_n), які є наслідками сценаріїв певного спрямування.

4. Повторно оцінюється ймовірність здійснення кожного з розроблених сценаріїв з урахуванням подій (П_і – П_n). При цьому застосовуються відомі формули Баєса, що дають змогу дістати скориговані умовні ймовірності.

5. Отримані результати оформлюються графічно (див., наприклад, метод системи діаграм) і доводяться до розробників сценаріїв для остаточного оцінювання найбільш імовірних з них за критерієм реалістичності.

На практиці сценарії використовуються для формування стратегії, розробки стратегічних планів і програм. Якість сценаріїв визначається за такими критеріями:

1. Сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як внутрішні суперечності процесів чи явищ впливають на формування прогресивних (негативних) тенденцій у системі (для якої сценарій складається), як можуть змінюватись кількісно та якісно характеристики цієї системи та результати її діяльності під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Ці тенденції надають інформацію про те, що система (підприємство, організація, галузь тощо) має зробити певні зміни у своїй структурі та механізмах діяльнос­ті з метою використання нових можливостей та пом’якшення загроз, які виникають. Цей підхід у теоретичних роботах дістав назву діалектичного, оскільки базується на твердженні про неможливість розвитку без суперечностей і утруднень, які, у свою чергу, є джерелами розвитку будь-якого процесу чи явища.

2. Сценарій має бути достовірним. Будь-який висновок має бути обґрунтований, побудований на достовірних припущеннях та інформації, а не повинен відбивати лише бажання особи, яка сценарій розробляє.

3. Для більш ґрунтовного опису очікуваних подій доцільно розробляти систему сценаріїв, що різняться переліком припущень і взаємодією факторів, досліджуваних у сценарії. Розрізняють песимістичні, оптимістичні та сценарій з найбільш імовірним (з погляду експерта) розвитком подій.

Застосування обґрунтованих прогнозів дає змогу створити уявлення про оптимістичний та песимістичний варіанти розвитку подій, зосередивши увагу на факторах, що сприяють або перешкоджають позитивним тенденціям (рис. 5.8).

 

Рис. 5.8. Стратегічний прогноз оптимістичного
та песимістичного варіанту розвитку середовища

На цій основі кожна організація може обрати власну поведінку щодо врахування (або ні) цих змін — радикальні або поступові перетворення свого потенціалу або нехтування ними (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Типи адаптаційних змін потенціалу
організації під впливом оточення:

а — нульові зміни; б — поступові зміни; в — радикальні перетворення

 

Стратегічний аналіз та прогнозування сприяє зменшенню невизначеності середовища, дозволяє зорієнтуватися в оточенні і перейти до вибору варіантів дій у певній стратегічній перспективі.

Висновки до розділу 5

1. Складання стратегічного балансу — вельми поширений вид діяльності на успішних підприємствах Заходу та Cходу. Стратегічний баланс — це певне поєднання факторів (загроз і можливостей), які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства
і об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підпри­ємства та суб’єктивно оцінені його керівниками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а чітке уявлення про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання. Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді PEST, SPACE- або SWOT-аналізу за обраним переліком і оцінками факторів.

2. SWOT-аналіз — це своєрідна форма подання інформації; він не містить остаточних даних для прийняття управлінських рішень, але допомагає впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації
з використанням власних думок та оцінок. SWOT-аналіз дає змогу сформувати загальний перелік стратегічних
і тактичних заходів підприємства з урахуванням його особливостей та оточення, розробити відповідні стратегії — адаптації до середовища чи формування впливу на нього. Фактори, які є окремими складовими SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу на підприємство, тому доцільно виконувати певний їх поділ на явища коротко- та довгострокової дії, щоб визначити характер заходів.

3. Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища на організацію певного типу. Щоб забезпечити функціонування підприємства в довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджується переліком етапів проведення SWOT-аналізу. З огляду на необхідність обробки великих масивів інфор­мації доводиться застосовувати різні статистичні методи аналізу даних: одно- й багатофакторні, методи індукції та дедукції, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв’язків тощо. На багатьох підприємствах, застосовуючи SWOT-аналіз, широко використовують регресивний, варіаційний, дис­кримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від градуювання залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих на його основі прогнозів.

4. Прогнозування існує у різних формах, для отримання дос­товірної інформації використовуються різні моделі та методи. Прогноз — це передбачення напрямків і тенденцій розвитку процесу, об’єкта або явища. Розрізняють різні підходи до прогнозування, але будь-який з них можна віднести до інтуїтивного (на основі особистого судження) або наукового (раціоналістичного) типу. Науковий підхід орієнтується на використання взаємодоповняльних моделей і методів подолання невизначеності майбутнього.

5. Головна мета прогнозів — побудова моделі найбільш імовірного майбутнього стану середовища (як зовнішнього, так і внутрішнього). У зазначеній моделі має відбитися складний комплекс соціальних, економіч­них, науково-технічних, політико-правових факторів зов­нішнього середовища та характеристики об’єкта прог­нозування.

6. Основними класами методів прогнозування, що використовуються у стратегічному плануванні, є методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання (з різноманітними класифікаційними групуваннями моделей). Вибір методів прогнозування зале­жить від мети, особливостей об’єкта прогнозування та наявної інформації про нього і його оточення. Лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього розвитку макро- та мікросистем. Особливості прогнозів, складених за новітніми методиками, полягають у тому, що вони містять у собі як бажані так і можливі, але небажані харак­теристики стану зовнішнього, проміжного та внутріш­нього середовищ підприємства, а також позитивні та негативні тенденції у взаємовпливі факторів цих трьох прошарків середовища.

7. У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони є проміжними між експертними методами та методами моделювання. Метод побудови сценарію — це один із методів прогнозування, що ґрунтується на встановленні послідовності станів об’єкта прогнозування за різних прогнозів зміни фону, на якому перебуває об’єкт. До методів розробки сценаріїв належать: метод посилань, метод побудови системи діаграм, метод критич­них полів, метод «заголовків газет», метод «логіки
можливого розвитку подій» (зокрема, розвинутого в «методі Сааті»), матриці перехресного впливу подій та «метод Баєса».

8. Для більш ґрунтовного опису очікуваних подій доцільно розробляти систему сценаріїв, що різняться переліком припущень і взаємодією факторів, дослід­жуваних у сценарії. Розрізняють песимістичні, опти-
містичні та сценарії з найбільш імовірним (з погляду експерта) розвитком подій.

9. Застосування обґрунтованих прогнозів дає змогу створити уявлення про оптимістичний та песимістичний варіанти розвитку подій, зосередивши увагу на факторах, що сприяють або перешкоджають позитивним тенденціям

 

Питання до розділу 5

1. Що таке «стратегічний баланс»? Яке місце під час його складання належить моделям PEST, SPACE- та SWOT-аналізу?

2. Наведіть приклади складових SWOT-аналізу для підприємства, з діяльністю якого ви знайомі. Чи в змозі воно викорис­тати можливості, що йому надає середовище, та протис-
тояти загрозам?

3. Як результати SWOT-аналізу впливають на зміст процесу стратегічного управління?

4. Визначте роль прогнозування у стратегічному управлінні. Які передумови необхідні для його впровадження? До яких наслідків призводить відсутність прогнозування на макро- та мікрорівні?

5. Охарактеризуйте функції прогнозування на підприємствах.

6. Чи існують обмеження для застосування регулярного прогнозування на українських підприємствах? Обґрунтуйте свою відповідь.

7. Які методи прогнозування, застосовувані під час встановлення майбутніх необхідних параметрів зовнішнього і внут­рішнього середовища ви знаєте?

8. Зробіть порівняльний аналіз різних методів сценарного прогнозування. Як, на ваш погляд, слід формувати та викорис­товувати сценарії в організаціях?

9. Які прогнози, на ваш погляд, найнеобхідніші для українсько­ го промислового підприємства? Що потрібно зробити, аби
прогнозування ширше застосовувалося на українських підприємствах?

10. Чи потрібно формувати сценарії оптимістичного та песимістичного розвитку подій? Для чого вони застосо-
вуються?

 

[1] Товар — це продукт, що вироблений для продажу.

[2] Докладніше це питання буде розглянуто під час визначення загальних конкурентних та продуктово-товар­них стратегій підприємства (підрозд. 8.3—8.4).

[3] Товар — це продукт, що вироблений для продажу.

⇐ Предыдущая123456789

Поделиться: