Сущность понятия «стратегия».

Сущность понятия «стратегия».

Суть в том, что в условиях жесткой конкуренции компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегические долгосрочные выживания, кот позволила бы поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Чтобы преуспевать в какой-то отрасли, компании должны придерживаться агрессивного, оперативного и конкурентного поведения. Компания должна быть более агрессивной, т.е. их реакция должна соответствовать степени изменчивости среды. Чем выше изменчивость среды, тем агрессивнее поведение.

Таким образом, агрессивность компании и стремление выжить стали основными составляющими военного термина «стратегия», применяемого к сегодняшним реалиям.

Стратегия – долгосрочное, определенное направление развития организации, направленное на удовлетворение потребителей, достижение поставленных целей путем распространения ресурсов и адаптации к внешней среде.

Аргументы «за» и «против» стратегического подхода в менеджменте.

Преимущества:

1) формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определяет в какой мере организации подходит та или иная стратегия.

2) находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать из них оптимальный.

3) развить умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений.

4) более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации.

5) понимать природу и значение неопределенности рисков в развитии бизнеса.

6) стимулировать мотивацию сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организацией целей для индивидуального развития и роста сотрудников.

7) преодоление сопротивления переменам и формировать иновац. Организационную культуру.

Недостатки

1) СУ в силу своей сущности на может дать точной и детальной картины будущего.

2)СУ не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

3) Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс.

4) Резко усиливается негативные последствия ошибок стратегического планирования

5) При планировании СУ основной упор обычно делается на стратегическое планирование.

Концепция управления и концепция стратегического управления

Концепция управления – это система идей, принципов, представлений, которые обуславливают цель развития предприятия, механизмы взаимодействия субъекта (объекта), характер между отдельными звеньями, его внутренняя структура, а так же представлений о необходимой степени учета влияния внеш. среды на развитие предприятия.

Концепция стратегического управления основана на том, что предприятие рассматривается как открытая система и главные предпосылки успеха отыскиваются не внутри фирмы, а вне её.

Т.е. успех связан с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружения.

Формы отсутствия стратегического управления

Отсутствие стратегичности проявляется в двух формах:

1)организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться вообще или в нем не будет изменений. В случае СУ каждый момент фиксируется что организация должна делать чтобы достичь желаемых целей.

2)выработка программы действий заключается в анализе внутренних возможностей и ресурсов организации.

Недостатки и ограничения стратегического управления

Недостатки СУ

1)СУ в силу своей сущности не может дать точной и конкретной картины будущего

2)СУ не может быть сведена к набору процедур и схем

3)ограничения затрат времени

4)усиливаются последствия ошибок стратегического предвиденья

5)основной упор делается на стратегическое планирование

Понятие внешней среды

Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

PEST –анализ

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Внутренние стратегии

· Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров.

· Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки

· Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации.

· Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса

· Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов).

Внешние стратегии

Внешние стратегии ориентированы на рынок, на клиента. Они характерны для компаний, работающих в условиях динамичного рынка и жесткой конкуренции.

· Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов, рекламы продукции или услуг

· Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также на производимую ею продукцию.

· Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности.

· Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности.

· Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой.

Деловая логика отрасли

Осознание роли логики отрасли, имеющей также название деловой логики, как правило, оказывает неоценимую помощь в бизнесе. Знание логики позволяет понять ключевые факторы успешной деятельности данной отрасли.

Вникнуть в логику отрасли – означает, понять от каких условий зависит прибыльность данной отрасли, проработать стратегию и провести стратегический анализ.

Общепринятого понятия логики отрасли в экономических науках пока не существует. Однако чтобы разобраться в сути этого термина, нужно ответить на несколько вопросов:

1. Каковы факторы успеха данной отрасли?

2. Какова структура потребностей, которые порождают спрос в данной отрасли?

3. Каковы входные и выходные барьеры?

4. Какие характеристики данной продукции поспособствуют успешным продажам?

5. Какова структура отрасли?

Структура отрасли (последний вопрос) подразумевает совокупность нескольких экономических факторов, позволяющих определить остроту конкурентной борьбы и характер отрасли. Структура отрасли формируется в результате взаимодействия потребителей, поставщиков, конкурентов, местных властей и правительства, возникновения новых компаний и исчезновения старых, а также под воздействием товаров-субститутов.

На основе всех вышеизложенных критериев можно проанализировать отрасль, чтобы снизить риск и повысить рентабельность.

Конкурентный анализ

Конкурентный анализ – выявляет те черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий. Методы анализа конкурентной среды компаний одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Сильная сторона конкурентного анализа в том, что он позволяет обобщить открытую информацию, то есть без нарушения неприкосновенности информации конкурирующих компаний можно получить картину движения рынка, оценить близкую и далекую конъюнктуры — ключевые параметры для успешной работы на рынке.

Один из наиболее распространенных видов конкурентного анализа является изучение интересов аудитории. В рамках этого анализа изучаются разделы сайтов-конкурентов в обобщенном виде (например, новости, о компании, новые товары и т.д.). Сравнение динамики обобщенных разделов с динамикой соответствующих разделов собственного сайта выявит не только скрытые тенденции рынка (само собой), но также покажет и неявное отставание или опережение конкурентов (всех сразу) в предвидении этих скрытых тенденций.

Понятие КФУ

Важнейшей аналитической задачей, явл. выявление ключевых факторов успеха (КФУ), т.е. это те элементы, которые обеспечивают успех компании. КФУ зависят от:

1.технология.

2.производство (себестоимость, качество продукции, проивод.труда).

3.реализация продукции (наличие точек, сеть дилерская).

4.маркетинг.

5.проффесиональная подготовка (ноу-хау).

6.организационные возможности

7.прочие (имидж, выгодное расположение и т.д.).

Характеристика поставщиков

Поставщики могут быть, если они обладают большой силой, они могут поставить организацию в большую зависимость от себя. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

1.уровень специализированности поставщика.

2.величина стоимости переключения на др.клиентов.

3.степень специализированности покупателя приобретения ресурсов.

4.концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами.

5.важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков в первую очередь следует обращать внимание на характеристики:

-стоимость поставляемого товара

-гарантия качества

-временной график поставки

-пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки

Характеристика покупателей

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

-географическое месторасположение покупателя.

-демографические характеристики покупателя.

-социально-психологические характеристики.

-отношение покупателя к продукту.

Торговая сила покупателя зависит от того, насколько существенно для него качество продукции.

К факторам, определяющим торговую силу покупателя, можно отнести:

-соотношение зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя.

-объем закупок, осуществляющих покупателем.

-уровень информированности покупателя.

-стоимость для покупателя, для перехода к др. продавцу.

-чувствительность покупателя в цене.

Понятие внутренней среды

Внутренняя среда – это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность предприятия и находятся под непосредственным контролем руководителей и персонала. Используя системный подход к анализу внутренней среды, целесообразно трактовать ее как производственный потенциал предприятия.

Ключевые и мета компетенции

Важное место в процессе стратег.анализа следует уделить особому виду конкурент.преимущества – ключевым компетенциям – оригинальное, особое, эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов, к-е предприятие использует более умело, чем его конкуренты. Необходимо также указать на наличие метокомпетенции – способность предприятия к формированию ключевой компетенции (взаимодействие социал.плана, включая реакцию на критику, коммуникации и т.д.). Ключевые компетенции обладают весьма противоречивыми свойствами. Некоторые базируются на «твердых» фактах, другие – на эмоциях и фантазиях. Некоторые достаточно устойчивы, другие – быстро возникают и умирают. Следует выделить след категории ключевых компетенций: 1. «отработавшие» - к-е взяты на вооружение осн.конкурентами и превратились в отраслевые стандарты. Они не дают фирме конкурентных преимуществ, а явл.обязательным условием выживания. 2. Ключ.компет., к-е в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широко доступными. Базой для долгосрочн.стратегии они стать не могут, т.к. в ближайшее время фирма не защищается, конкуренты перехватывают. 3. Стратегич.значение имеют только те ключ.компетенции, к-е фирма может защищать в опред.время, т.е. к-е явл.устойчивыми.

Цепочка ценностей компании

Стратегич.анализ также тесно связан «цепочкой ценностей» - основ. и вспомогател.виды деятельности по созданию потребительской ценности. Стандартная «цепочка ценностей» имеет вид: основ.виды деятельности (1. Сырье, материалы. Логистика – 2. Производство-3. Распространение, сбыт – 4. Продаже, маркетинг – 5. Обслуживание – 6. прибыль); вспомогательн.виды деятельности (1. НИОКР – 2.совершенствование технологии – 3. управление). Все вспомогательные виды деятельности относятся к всем основ.видам деятельности, КРОМЕ ПРИБЫЛИ.

Миссия компании

Для анализа целей удобно рассматривать миссию организации как ту роль, к-ю она собирается играть на сцене своего бизнеса. Осн.вопрос относительно стратегии компании, к-й задает себе руководитель высшего звена звучит так: как мы видим свою компанию? Что мы собираемся делать? Чего мы хотим достичь? То что компания собирается делать и чем она хочет стать в обще смысле и явл.предназначение фирмы / миссия. Роль миссии организации сост.в том, что она как бы устанавлив. Связи, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, к-е воспринимают органиацию извнутри и тех, кто воспринимает организацию извне. В широм понимании «миссия» - философия и предназначение, смысл существования организации. Философия опред.ценности, убеждения, принципы в сотве-и с к-ми организация намеривается осущ-ть свою деят-ть, а предназначение опред.действия, к-е организация намеривается осущ-ть и то какого типа организации она намеривается быть. Предназначение может изменится в зависимости от глубины возможных изменений в организации и ее окружения. В узком понимании «мисссия» - сформиров.утверждение относительно того для чего и по к-й причине существ.организация, т.е как утверждение, раскрывающее смысл существования организации от ее подобных. Существенное влияние на миссию организации оказывают интересы 3 групп: собственники, сотрудники и покупатели. Хорошосформулиров.миссия включ.: задание фирмы с т.зрения услуг, товаров, рынка технологии; описание внеш.среды относительно фирмы; характеристика культуры орг-ции. Определение миссии должно ответить на 3 вопроса: кто мы? Что мы делаем? Где мы первые и лучшие? Миссия не должна зависить от текущего состояния. Форм и методов ее работы. В ней не принято указыв.в качестве главной цели – получение прибыли.

Виды целей

Наиболее распространенные цели: 1. В сфере доходов: прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые результаты, мощность организации, разработка производства продуктов и обновления технологий; 2 . в сфере работы с клиентами: обслуживание, скорость его, жалобы; 3. Работа с сотрудниками: текучесть, квалификации, человеческие ресурсы. 4. Социал.ответственность: благотворительность, акции. Цели должны быть: гибкие, достижимые, измеримые, конкретные, приемлемые для осн.субъектов влияния. Смартхарактеристики – осн.отлич.черты целей.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

· действия по достижению диверсификации;

· шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;

· нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

· создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

54.Деловая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Она концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

· реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

· разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

· объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

· решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три составляющих:

· решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

· разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;

· нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональные стратегии

Это план целей функциональных единиц ы рамках одного подразделения. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

стратегия маркетинга;

финансовая стратегия;

стратегия инноваций;

стратегия производства;

стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Операционные стратегии

Определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводы,отделы продаж) и решения стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт). Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких и согласованных достижимых целей, то вскоре она перестанет оправдывать свои ожидания. Стратегия предприятия определяет его способность конкурировать или, в случае некоммерческой деятельности, служить поставленным целям.

Стратегия дифференциации

Фирма осуществляет высоко специализированное пр-во и маркетинг для того, чтобы стать лидером. Это приводит к тому, что покупатели выбирают заданную марку даже если цена достаточно высокая. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену и если издержки контролируются вами, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирмы, реализующие этот тип должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества и развитую систему маркетинга.

Стратегия фокусирования

Фокусирование – фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий на нем. То есть компания стремится удовлетворять потребности этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть. Фокусируясь на сегменте фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли.

Признаки базисных стратегий

Эти стратегии отражают 5 разных подходов к росту фирмы и связаны с измененным состоянием одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирм внутри отрасли, технология. Каждый из этих пяти элементов может пребывать в одном из двух состояний – существующий или новый. Первую группу базисных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, вторую – стратегии интегрированного роста, третью – стратегии диверсифицированного роста.

Стратегии сокращения.

1. Стратегия ликвидации.

2. Стратегия сбора урожая – предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу дохода в краткосрочном периоде.

3. стратегия сокращения – заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ введения бизнеса.

4. стратегия сокращения расходов.

В практике фирма может реализовывать одновременно несколько стратегий, особенно это распространено среди многоотраслевых компаний. Также может производится фирмой и определенная последовательность реализации стратегии. В первом, и во втором случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. 16:59:30

Типовые стратегии

Типовые стратегии включают стратегии роста, товарно-рыночные стратегии и стратегии сокращения. Следует отметить, для небольших по размеру компаний на этом этапе осуществляется окончательный выбор стратегий.

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется.

стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Модель Гранта

69. Принцип «бритвы Оккама» (примеры)

«Бритва О́ккама» или «лезвие Оккама» — методологический принцип, получивший название по имени английского монаха-францисканца, философа-номиналиста Уильяма Оккама (Ockham, Ockam, Occam; ок. 1285—1349). В упрощенном виде он гласит: «Не следует множить сущее без необходимости» (либо «Не следует привлекать новые сущности без самой крайней на то необходимости»). Этот принцип формирует базис методологического редукционизма, также называемый принципом бережливости, или законом экономии.

Однако то, что называют «Бритвой Оккама», не было сформулировано Оккамом, он всего лишь сформулировал принцип, известный ещё со времён Аристотеля и в логике носящий название «принцип достаточного основания». «Бритва Оккама» — это лишь название принципа, а не его атрибуция (указание на авторство).

Бритва Оккама используется в науке по принципу: если какое-то явление может быть объяснено двумя способами, например, первым — через привлечение сущностей (терминов, факторов, преобразований и т. п.) А, В и С, а вторым — через А, В, С и D, и при этом оба способа дают одинаковый результат, то сущность D лишняя, и верным является первый способ (который может обойтись без привлечения лишней сущности).

Примеры

В числе известнейших примеров применения этого принципа служит ответ, который создатель первой теории возникновения Солнечной системы математик и физик Лаплас дал императору Наполеону. Наполеон спросил, почему слово «Бог», беспрерывно повторяемое Лагранжем, в его сочинении не встречается вовсе, на что Лаплас ответил: «Это потому, что я в этой гипотезе не нуждался»[2].

Когда ученики Платона попросили дать определение человека, философ сказал: «Человек есть животное на двух ногах, лишённое перьев». Услышав это, Диоген Синопский поймал петуха, ощипал его и, принеся в Академию, объявил: «Вот платоновский человек!». После чего Платон вынужден был добавить к своему определению: «И с плоскими ногтями».

Переформулированный на языке теории информации принцип «Бритвы Оккама» гласит, что самым точным сообщением является сообщение минимальной длины.

Альберт Эйнштейн переформулировал принцип «Бритвы Оккама» следующим образом: «Всё следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того».

Требования к стратегическому набору

1.Ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей.

2.ясность содержания и понимания необходимости использования определенного набора или системы набора.

3.иерархический характер.

4.отображение хозяйственных процессов совокупности и взаимосвязи.

5.гибкость и динамичность набора.

6.баланс между стратегиями прибыльности и затрат.

Стратегический разрыв

Это интервалы между теми возможностями, которые обусловлены имеющимися тенденциями роста предприятия и ориентирами достижения, которые необходимы для решения проблем роста и объединения благоприятного в долгосрочных перспективах. В целом стратегический разрыв – это поле стратегического решения.

74.GAP-анализ

С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданной цели.
Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «намечтали», и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к ''приземленности'' при выборе целей и к неуверен ности при их достижении. С помощью анализа разрывов можно найти путь от текущего состояния к желаемому.Одним из наиболее эффективных методов стратегич анализа является GAP-анализ или анализ разрывов.

Шаги по произведению этого анализа следующие:

1)Определение текущего значения, т.е. прогноз состояния на будущий период.

2)Определение max доступного значения в процессе оценки разрыва, прежде всего выясняется, преодолим ли он вообще.

3)Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение, т.е. разбить общий разрыв на составляющие в ходе которых выявляются и формируются основные категории, которые оказывают влияние на преодоление разрывов.

4)Набор набора планов или инициатив по достижению.

Портфельный анализ

Портфельный анализ – инструмент с помощью которого предприятие оценивает свою хоз.деятельность, с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления, сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основной прием портфельного анализа – это построение двумерных матриц с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются между собой по различным критериям (темпы роста, стадии жизненного цикла, доля рынка).Как правило по одной оси фиксируются внутренние возможности фирмы, по другой –внешние.

Этапы портфельного анализа:1)Все виды дея-ти предприятия разбиваются на стратегические бизнес единицы (СБС) – внутрифирменная организационная единица, которая отвечает за разработку стратегий в одном или нескольких сегментов рынка.2)Определение относительной конкурентоспособности и перспективы развития соответствующих рынков.3) разрабатывается стратегия бизнес-единиц.4)Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением потребности в ресурсах и формируется единая стратегия фирм.

Модель БКГ

Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель БКГ (BCG). Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудные дети"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

-Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

-Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

-Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

-Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.

Модель Мак-Кинси

Модель Мак-Кинси представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения сравнительного анализа стратегических позиций, направлений хозяйственной деятельности организации. По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке. Главная особенность этой модели – это то что в ней впервые стали рассматриваться не только так называемые физические факторы (прибыль, объем продаж), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технология, кадровое обеспечение и т.д. В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной. Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.

81.МодельADL/LC

Модель основана на концепции жизненного цикла отрасли, которая проходит в своем развитии 4 стадии: рождения, развития, зрелости и спада. Основное теоретическое положение данной модели состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться в одной из жизненных стадий и следовательно должен анализироваться в соответствии с этой стадией. Помимо стадии жизненного цикла, может меняться и конкурентное положение, где бизнес может занимать одну из 5 позиций:

1.доминирующая;

2.сильная;

3.благоприятная;

4.прочная;

5.слабая.

82.Модель Shell/DPM

Внешне похожа на матрицу Мак-Кинси и является дальнейшим развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, который заложен в основу модели БКГ. Имеются принципиальные различия. В модели Shell по сравнению с моделью Мак – Кинси, создан еще больше упор на количественные параметры, если в БКГ – это денежные средства, то в Мак-Кинси – отдача инвестиций, то модель Shell – это одновременно и то и другое. Вторая особенность, это то, что в ней рассматриваются бизнесы на разных стадиях жизненного цикла. Однако несмотря на видимые преимущества и популярность, оказалась ограниченной рамками рядом капиталоемких отраслей промышленности.

Матрица Ансоффа

Предназначена для выявления возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка, где учитываются 2 важных фактора: товар и рынок. На пересечении старый рынок – старый продукт: стратегия проникновения на рынок; старый рынок – новый продукт: стратегия создания нового продукта; новый рынок – старый продукт: стратегия поиска нового рынка; новый рынок – новый продукт: стратегия диверсификации. «+» данной матрицы: наглядность, простота. «-» данной матрицы: односторонняя ориентация в разрезе 2-х характеристик.

Модель PIMS

Данная модель стратегич.анализа – это американс.проект «влияния рыночной стратегии на прибыль». Реализована амер.институтом стратег.планирования на базе обработки стратегических данных по многофакторной регрессионной модели. В проекте используется опыт функционирования более 3000 фирм по 100 стратегичес.факторам. Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены данные многих других корпораций.

85. Характеристика стратегического планирования(СП)

Цель СП - установление определенного порядка действий для подготовки эффективного функционирования конкурентоспособного предприятия. Реализация цели стратегического планирования возможна, если оно отвечает следующим принципам: 1. целеустановление и целереализация; 2. многовариантность, альтернативность; 3. глобальность, системность, комплексность и сбалансированность ориентация на охват отдельными стратегиями всех аспектов деятельности объекта и взаимосвязь между ними; 4. наследственность; 5. непрерывность; 6. научная и методическая обоснованность; 7. реалистичность; 8. гибкость, динамичность, реакция на ситуацию; 9. эффективность и социальная ориентированность; 10 количественная и качественная определенность; 11. долгосрочностъ мероприятий; Период (временные характеристики) СП зависит от специфики предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня неопределенности и динамичности среды. Определяя периоды, на которые разрабатываются стратегические планы, обычно учитывают, через какие промежутки времени осуществляется смена технологических процессов и обновление продукции. Основными преимуществами СП являются:1. связь текущих решений с будущими результатами, организованное осмысление решений (в противовес спонтанному принятию) с прогнозированием их последствий; 2. ориентация на поиск альтернативных вариантов достижения целей; 3. определение возможностей и угроз, сильных и слабых сторон деятельности предприятия, учет их при установлении целей и формулировании стратегии для обеспечения влияния на эти аспекты уже сегодня;4. сознательная подготовка будущего и к будущему; 5. распределение ответственности не только между направлениями деятельности, но и между текущей и будущей деятельностью. «Ловушками» СП являются: подмена содержания стратегической деятельности формой, забюрократизированность процедур разработки стратегий и планов; сверхзатраты времени для разработки стратегических планов, проявляющиеся в задержке реакции на изменения в среде; разрыв между стратегической и текущей деятельностью; надежды на то, что наличие стратегии уже обеспечивает ее существование; завышение ожиданий, разработка нереалистичных планов, не учитывающих специфики объекта планирования и возможностей осуществления изменений; надежды на нахождение «панацеи» от всех бед и направление на нее всех ресурсов, а не применение системного подхода для реализации стратегической деятельности.

86.Недостатки стратегического планирования (СП)

Основные недостатки практического применения системы СП: 1. отсутствие информации, необходимой для принятия стратегических решений; как следствие, наблюдается низкий уровень обоснованности плановых решений; 2. недостаточное использование научно-методического арсенала планирования - сценариев и методов ситуационного планирования и т. д. 3. слабо развитая система текущего анализа, контроля и корректировки стратегических планов; 4. преувеличение значения цифровых показателей; 5. несовершенная система стимулирования работников, принимающих участие в разработке и выполнении стратегических мероприятий; 6. недостаточный уровень организационного, социально-психологического и финансового обеспечения стратегического планирования.

87.Барьеры стратегического планирования

Существует много объективных и субъективных факторов, которые не дают возможность широко использовать систему стратегического планирования, достигать высокого уровня обоснованности планов и обеспечивать необходимый уровень их исполнения. Эти факторы можно сгруппировать следующим образом:

*неразвитость теоретических и методических основ разработки взаимосвязанной системы планов;

*неспособность производственно-управленческой системы воспринимать требования внешней и внутренней среды и адекватно реагировать на них, применяя систему стратегического управления;

*низкая квалификация руководителей и персонала плановых служб, которые не знают современных методов планирования или не умеют их применять.

Кроме того, существуют некоторые другие негативные факторы, т.е. барьеры стратегического планирования, которые не дают возможности применять систему стратегического планирования в полном объеме без внедрения необходимых мероприятий.

88.Модели стратегического планирования

Существует несколько наиболее распространенных моделей к организации процесса стратегического планирования.

1)Модель стратегического планирования на основе стратегического разрыва.

Стратегический разрыв - это поле стратегических решений, которые должны принять руководители предприятия для того, чтобы переориентировать имеющиеся тенденции в нужном направлении с целью достижения необходимых параметров развития предприятия.

Поле стратегических решений может охватывать широкий спектр предложений по освоению новых рынков, продуктов, дополнительных услуг, а также содействию развитию сильных и смягчению (устранению) слабых сторон деятельности предприятия. Для этого, в первую очередь, разрабатываются новые продуктово-товарные стратегии.

В условиях нестабильной внешней среды приходится проводить работу в разных направлениях. Минусы этой модели стратегического планирования в том что тратится много времени и денег на разработку вариантов заполнения стратегического разрыва, большинство из которых остается невостребованными.

Предприятия используют этот подход тогда, когда освоенные направления деятельности не имеют потенциала для обеспечения дальнейшего развития.

2)Модель, базирующаяся на учете рыночных преимуществ.

Эта модель тесно связана с использованием результатов SWOT-анализа. Основное внимание уделяется учету интересов акционеров (внешних и внутренних), которые принимают участие в принятии решений относительно мер, обеспечивающих долгосрочное развитие предприятия. Использование этого подхода ограничено из-за сложности в выявлении и балансировании интересов большого количества акционеров, особенно, когда отсутствуют сконцентрированные пакеты акций. Рыночные преимущества трактуются разными группами акционеров по-разному, что обусловливает сложности вразработке стратегических и тактических планов, контроле за их выполнением, интерпретации полученных результатов.

3)Модель, ориентированная на создание и поддержаниеконкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность - сложный многоплановый процесс, который касается разных сторон деятельности предприятия и требует решения специфических для каждой фирмы задач, что может достигаться разными способами. Так, некоторые из решений касаются лишь факторов производственно-технологической сферы (внутренней среды) и могут быть осуществлены без учета влияния факторов внешней среды. Другие касаются не только внутренних, но и внешних связей предприятия (например, реструктуризация), требуют значительных преобразований в содержании и направлениях деятельности, составе и количестве подразделений, их взаимосвязях и функциях и т. д. Целевая направленность на долгосрочную конкурентоспособность означает более широкий спектр стратегических мер в сравнении с моделью, ориентированной на заполнение стратегического разрыва, где иногда достаточно проводить исследования и разрабатывать стратегии, не выходя за рамки системы продукт-рынок. Тут неотложной проблемой является определение ключевых факторов успеха, и разработка соответствующих мер по их реализации.

4)Модели, учитывающие размеры предприятий.

Крупная фирма, имеющая развитый аппарат управления, достаточное количество финансовых и интеллектуальных ресурсов, использует планирование в полном объеме, с прохождением необходимых этапов, подэтапов, процедур и операций создания системы планов, проектов и программ. Необходимость всестороннего обоснования планов вызвана высокой ценой ошибок, которые могут привести к убыткам и даже к банкротству.

Для небольшой фирмы малого бизнеса используется упрощенный вариант стратегического планирования, поскольку объемы информации, используемой при формировании планов, невелики, большая часть принимаемых решений касается незначительного числа лиц и очень часто не оформляется в виде сложной системы плановых документов.

89.Структура стратегического плана

Общая структура стратегического плана отражает стратегический набор предприятия и может содержать следующие разделы:

1. Общий стратегический план развития предприятия (основные стратегические направления и ориентиры).

2. Стратегический план (СтП) развития конкурентных преимуществ и отдельных СЗХ.

2.1. СтП исследований, в том числе:

- фундаментальные исследования;

- разработки новой продукции;

- изучение рынка;

- финансирование НИР;

- рационализация управления;

2.2. СтП диверсификации;

2.3. СтП поглощения и слияния;

2.4. СтП ликвидации;

2.5.СтП по персоналу (2.1. -2.10);

2.6. СтП по информационному обеспечению (2.1. - 2.10);

2.7. СтП развития производства (2.1., 2.2., 2.4., 2.5.ип.п);

2.8. СтП маркетинга;

2.9. СтП по финансам;

2.10.СтП развития системы управления;

5. Планы текущей деятельности.

4. Планы выполнения СтП (планов, проектов, программ).

5. Планы-графики стратегического учета, контроля, анализа.

Характеристики контроля

Основная цель контроля — способствовать сближению фактических и необходимых результатов запланированных работ, т.е. обеспечивать выполнение заданий (достижение целей) предприятия.

Факторы, обеспечивающие эффективность стратегического контроля:

· применение совершенных форм и методов;

· единство ОСУ, целей и форм контроля;

· точность и доступность информации, необходимой для стратегического контроля.

Контроль как управленческая деятельность должен обладать следующими характеристиками:

· быть всеобщим и объективным, т.е. ориентированным на адекватное отображение достигнутых параметров относительно установленных целей и

· принятых стратегий;

· быть стратегически направленным, ориентированным на конечные результаты;

· иметь беспрерывный и регулярный, неотвратимый, плановый характер;

· быть гибким, т.е. не мешать выполнению основной работы;

· отвечать содержанию контролируемых работ, проверять не только количества и сроки, но и качество работы;

· быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;

· быть своевременным, чтобы можно было скорректировать происходящие процессы;

· быть экономичным, т.е. затраты на его проведение не должны превышать результатов, достигаемых в процессе контроля;

· быть действенным, т.е. не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, а и сопровождаться соответствующими решениями.

Стратегический контроллинг

В последнее время приобретает актуальность комплексная система контроллинга, в которой определенным образом связаны плановые и (контрольные функции). Основные задачи контроллинга:

-определение того, что и по каким показателям проверять;

-оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами;

-выяснение причин отклонений ( если есть);

-осуществление корректировки (если нужно).

Стратегический контроллинг направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроллинг от оперативного контроллинга, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. В форме афоризма иногда говорят так:

-делать дело правильно — это тактический контроллинг;

-делать правильное дело — это стратегический контроллинг.

Стратегический контролинг сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Сущность понятия «стратегия».

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-05-08; Просмотров: 253; Нарушение авторского права страницы