ГЛАВА 1. Типы конкурентных преимуществ

ГЛАВА 1. Типы конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество. Понятие

 

Конкурентное преимущество соотносится с характеристиками или свойствами товара или торговой марки, которые обеспечивают фирме превосходства над прямыми конкурентами. Эти характеристики или свойства могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге) и сопровождающим его необходимым или дополнительным услугам, так и к применяемым способам производства, дистрибуции или продажи. Любое превосходство над конкурентами относительно, оно устанавливается путем сравнения с лучшим из конкурентов на данном товарном рынке. Таким образом, речь идет о наиболее опасном, или приоритетном, конкуренте. Относительное превосходство конкурента может быть результатом различных факторов, для идентификации которых более выгодно использовать модель цепочки создания ценности. В общем случае эти факторы можно подразделить на три категории в соответствии с природой привносимого ими конкурентного преимущества.

Внешнее конкурентное преимущество (основанное на качестве)

 

В основе данного вида конкурентного преимущества лежат отличительные качества товара, которые представляют повышенную ценность для покупателя - либо за счет снижения связанных с товаром затрат, либо за счет увеличения его эффективности. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов.

Внешнее конкурентное преимущество обеспечивает фирму повышенной рыночной властью. Она может принудить рынок согласиться платить более высокую цену, чем у приоритетного конкурента, который не имеет соответствующего отличительного качества. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, является стратегией дифференциации. В этом случае фирма должна продемонстрировать свое владение маркетинговым ноу-хау, способность выявлять ожидания покупателей, не удовлетворенные ни одним из существующих товаров, и соответствовать этим ожиданиям.

Стратегия внешнего конкурентного преимущества может быть успешной в том случае, если ценовая премия, которую готов платить потребитель, превосходит затраты на обеспечение дополнительной ценности.

 

Конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях

 

Более обобщенное представление о типе конкурентного преимущества можно получить, если воспользоваться концепцией ключевой компетенции, предложенной К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Ключевая компетенция - это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя.

Специальные навыки фирмы в значительной степени выражены в коллективном знании ее сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия. Данные ключевые компетенции можно рассматривать как первопричину конкурентного преимущества фирмы.

При правильном применении ключевые компетенции позволяют со временем создать устойчивые источники конкурентного преимущества, причем применять их можно и в других, на первый взгляд далеких сферах бизнеса. Ключевую компетенцию можно считать устойчивой, если она:

• представляет значительную ценность для потребителей по сравнению с предложениями конкурентов;

• сложна для воспроизведения конкурентами или третьими сторонами, что создает конкурентные барьеры для входа на рынок;

• открывает компании доступ на разнообразные и внешне не связанные друг с другом рынки за счет объединения навыков и технологий традиционных бизнес-единиц.

Идентификация и развитие ключевых компетенций предполагает вычленение основных возможностей организации с последующим определением ее основных сильных сторон. Именно на ключевых компетенциях основаны многие успешные стратегии диверсификации.

 

Операционное и стратегическое конкурентное преимущество

 

Поиск устойчивого конкурентного преимущества лежит в основе процесса выработки стратегии и является одним из главных направлений стратегического маркетинга. Компания может опередить соперников по рынку, только если ей удастся стать отличной от других компаний и закрепить это отличие за собой. С этой точки зрения следует различать операционные и стратегические конкурентные преимущества.

Завоевать операционное конкурентное преимущество на базовом рынке - значит эффективнее заниматься той же деятельностью, что и конкуренты. На практике это может означать:

• предложение более высокого качества или того же качества по более низкой цене;

• предложение товара, который требует от потребителей меньших затрат;

• предложение более качественного товара, одновременно обеспечивающего снижение затрат;

• более быстрое предоставление потребителям товаров или услуг;

• большую близость к потребителю и помощь в использовании товара или услуги.

Постоянное совершенствование операционной эффективности - необходимое, но, как правило, не достаточное условие повышенной прибыльности. Опережать конкурентов за счет одной только операционной эффективности с каждым днем становится все труднее, потому что лучшие методы работы тут же перенимаются соперниками по рынку. Конкуренты могут быстро применить те же подходы к управлению, те же новые технологии, те же улучшенные материалы и те же передовые способы удовлетворения потребностей клиентов.

Иное дело - завоевание стратегического конкурентного преимущества. Оно означает

(а) сознательный выбор иных, нежели у конкурентов, видов деятельности или

(б) осуществление тех же видов деятельности, но по-другому, что позволит создать уникальный набор ценностей.

Различать эти два типа конкурентного преимущества важно потому, что в долгосрочной перспективе фирма вероятнее сохранит свою стратегическую позицию, а не операционное преимущество.

конкурентный рынок портовый агент

ГЛАВА 2. Конкурентные силы

 

В основе расширенной концепции конкуренции, предложенной М. Портером, лежит идея о том, что способность фирмы к завоеванию конкурентного преимущества на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но и от других сил, таких как потенциальные участники рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики.

Первые две силы представляют собой прямую угрозу, а две другие - косвенную, зависящую от их способности диктовать свои условия. Потенциал прибыли фирмы на товарном рынке определяется комплексным воздействием всех пяти сил (рис. 2).

 

Рисунок 2. Движущие силы конкуренции в отрасли

 

Очевидно, что на каждом рынке существуют свои доминантные, формирующие конкурентный климат силы.

Ниже рассмотрим роль каждой из четырех конкурентных сил. Оставшаяся часть главы будет посвящена анализу соперничества между прямыми конкурентами.

Олигополия

 

Олигополию определяют как ситуацию, когда число конкурентов является незначительным или когда на рынке доминируют несколько фирм. Как результат соперники находятся в сильной зависимости друг от друга. На подобных сконцентрированных рынках каждая фирма знает все действующие на себя и на конкурентов силы. Действия одной фирмы сказываются на остальных, вынуждая их реагировать. Таким образом, исход стратегии во многом зависит от того, отреагируют ли конкурирующие фирмы.

Чем слабее дифференцирована продукция работающих на олигопольном рынке фирм, тем сильнее зависимость между ними. В таком случае мы говорим о не-дифференцированной олигополии. Ее противоположностью является дифференцирован-ная олигополия, в которой товары имеют существенные отличительные качества или представляют разную ценность для потребителей. Олигопольные ситуации характерны для многих товарных рынков, достигших стадии зрелости, когда первичный спрос перестает расти и становится нерасширяемым.

Важным аспектом разработки стратегии на стагнирующем олигопольном рынке является открытое наблюдение за поведением конкурентов. Конкурентным поведением называется установка, которой фирма руководствуется при принятии решений, относящихся к действиям и реакциям конкурентов. Можно выделить пять классов наблюдаемых на практике установок:

• Независимое поведение имеет место, когда фирма в своих решениях никак не учитывает действия и/или реакции конкурентов. Чаще всего такая установка характерна для принятия операционных решений, но иногда прослеживается и в ситуациях, когда выбор носит стратегический характер. Последнее является прерогативой фирм, занимающих доминирующую рыночную позицию.

• Кооперативное поведение - это доверителыюе или благодушное отношение к конкурентам, явной или неявной целью которого является достижение взаимного понимания и согласия, прекращение конфронтации. Тайные соглашения чаще всего заключаются между средними фирмами, явные, или картельные, соглашения, с другой стороны, заключаются между крупными игроками на олигопольных рынках, конкуренция на которых не регулируется или регулируется в ограниченном объеме.

• Поведение последователя характеризуется явным учетом действий конкурентов. Фирма адаптирует свои решения к наблюдаемым действиям соперников по рынку. Впрочем, при этом она не прогнозирует их последующие реакции. Если все конкуренты ведут себя подобным образом, то возникает цепочка взаимных согласований, результатом которой является стабилизация рынка.

• Поведение лидера имеет более сложный характер, заключающийся в предупреждении реакций конкурентов на решения фирмы, при этом предполагается, что поведение конкурентов будет оставаться неизменным. Имеется в виду, что лидирующая фирма знает о реакции своих соперников и учитывает ее при разработке собственной стратегии. С развитием стратегического маркетинга такой подход все чаще наблюдается на олигопольных рынках, где действуют строгие законы о конкуренции.

• Агрессивное поведение также предполагает упреждение реакций конкурентов на решения фирмы. Однако в этом случае фирма исходит из того, что конкуренты отреагируют наихудшим для нее образом. Подобный тип поведения характерен в первую очередь для олигопольных рынков, потерями для остальных. В теории игр подобная ситуация анализируется как игра с «нулевой суммой», когда оптимальной оказывается стратегия, сопряженная с наименьшим риском потери.

Чаще всего в недифференцированной олигополии наблюдаются два вида конкурентного поведения: последователя и лидера. Впрочем, нередки также случаи агрессивного поведения, соответствующего теории игр. Особенно часто агрессия сопряжена с ценовыми решениями. Это чревато ценовыми войнами, невыгодными для всех участников рынка.

 

Монополия

 

Данный тип конкурентной структуры встречается редко, так же как и совершенная конкуренция. На рынке доминирует один-единственный производитель, обслуживающий большое количество покупателей. Соответственно в течение ограниченного периода его продукция не имеет прямых конкурентов в своем классе. Такая ситуация наблюдается на стадии внедрения товара на рынок, а именно в новых отраслях, характеризующихся высокотехнологичными инновациями.

В условиях монополии фирма, в принципе, обладает значительной рыночной силой. На самом же деле эта сила, стоит ей возникнуть, сразу же подвергается большой опасности, исходящей от новых участников рынка, которых привлекают возможности роста и высокие прибыли. Одним из важнейших факторов становится ожидаемый срок существования монополии. Он зависит от характера самой инновации, а также от наличия барьеров входа на рынок. Монопольная ситуация всегда временна, так как диффузия технологических инноваций происходит очень быстро. Кроме того, монополист ощущает конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

Лидер рынка»

 

Лидером товарного рынка считается фирма, занимающая доминирующую позицию и признанная таковым конкурентами. Обычно лидер служит ориентиром для конкурентов, мишенью для их атак, объектом для подражания или вынуждает их сторониться его. В качестве наиболее известных рыночных лидеров можно назвать IBM, Procter & Gamble, Kodak, Benetton, Nestle, L'Oreal и др. Лидер может применять следующие стратегии.

 

4.1.1 Развитие первичного спроса

Как правило, лидер рынка вносит наибольший вклад в расширение базового рынка. Из лидирующего положения самым естественным образом вытекает стратегия расширения совокупного спроса с помощью обретения новых пользователей, новых способов использования и увеличения объема потребления своих товаров. Действуя таким образом, лидер способствует расширению рынка в целом, что в конечном итоге выгодно всем работающим на нем фирмам. Подобная стратегия обычно наблюдается на ранних стадиях жизненного цикла товара, когда совокупный спрос подвержен расширению, а трения между конкурентами невелики, так как спрос увеличивается достаточно быстрыми темпами.

 

4.1.2. Оборонительные стратегии

Вторая стратегия, которую может применить фирма с большой долей рынка, - оборонительная стратегия, или защита рыночной доли путем соответствующей реакции на действия наиболее опасных соперников. Такую стратегию часто применяют фирмы, разработавшие инновационные товары. По мере развития рынка на нем появляются конкуренты-имитаторы, которые начинают атаковать лидера. Так было в случае с IBM на рынке мэйнфреймов, с Danone на рынке свежих продуктов питания, с Coca-Cola на рынке прохладительных напитков и т. д. Существует множество различных оборонительных стратегий:

• инновации и технологическое лидерство, предотвращающие соперничество;

• консолидация рынка путем интенсивного сбыта и принятие политики полного ассортимента для охвата всех сегментов рынка;

• прямая конфронтация, т. е. открытая демонстрация силы посредством ценовых войн или рекламных кампаний.

Прямую конфронтацию можно наблюдать между компаниями Hertz и Avis, Coca-Cola и Pepsi Cola, Kodak и Polaroid.

 

4.1.3 Агрессивные стратегии

Третий вариант для доминирующей фирмы - наступательная, стратегия. В данном случае ставится цель извлечь максимальную выгоду из эффектов опыта и в конечном счете увеличить прибыльность. Наступательная стратегия учитывает существование взаимосвязи доли рынка и прибыльности. Фирме выгодно расширять свою долю рынка, однако существует предел, превысив который затраты на дальнейшее расширение становятся чрезмерно высокими. Излишне доминантная позиция неудобна еще и тем, что она привлекает к себе внимание государственных органов, отвечающих за поддержание сбалансированной конкурентной ситуации на рынке, а также различных потребительских организаций, которые имеют склонность к выбору наиболее заметных целей.

 

4.1.4 Стратегия демаркетинга

Доминирующая фирма может позволить себе следующую стратегию: сократить свою долю рынка во избежание обвинений в монополизме или квазимонополизме. Здесь возможны различные варианты. Во-первых, собственно демаркетинг, или снижение уровня спроса в некоторых сегментах путем повышения цен либо сокращение сервисного обслуживания, объемов рекламы и стимулирования сбыта. Во-вторых, диверсификация в сторону товарных рынков, отличающихся от тех, где фирма занимает доминирующую позицию. Наконец - правда, это шаг в совершенно ином направлении, - лидер рынка может избрать стратегию коммуникации, или пабликрилейшнз, привлекая внимание к своей социальной роли, которую они играют для различных групп населения.

Например, крупные торговцы продовольственными товарами не упускают возможности указать на свою роль в борьбе с инфляцией. Точнее, они предлагают потребителям «дешевые товары без изысков», которые стоят на 30 - 40% дешевле аналогичной продукции, выпускаемой под общенациональными брендами.

В некоторых случаях сокращение компаний обусловлено действием антитрестовского законодательства.

 

Претендент»

 

Если фирма не является лидером рынка, у нее есть два варианта: атаковать лидера, т. е. стать претендентом на лидерство, или стать последователем и копировать принимаемые лидером решения. Как мы видим, стратегии претендентов на лидерство - это агрессивные стратегии, целью которых является смещение главенствующей фирмы.

Претендент должен принять два важных решения:

(а) выбор «театра военных действий», на котором будет производиться атака;

(б) оценка возможной реакции и стратегии защиты со стороны противника.

Что касается поля боя, у претендента есть две возможности: фронтальное наступление и фланговая атака. Фронтальное наступление заключается в прямой оппозиции конкуренту с применением его собственного «оружия» и без учета его слабых мест. Успех фронтальной атаки во многом зависит от того, в чью пользу смещен баланс сил. В военной практике нападающая сторона обычно должна превосходить обороняющуюся в соотношении 3: 1.

Например, когда в 1981 г. IBM атаковала рынок микрокомпьютеров со своим «PC», по объему маркетинговых инструментов, в частности рекламы, она однозначно превосходила Apple, Commodore и Tandy, доминировавших на рынке в то время («Business Week», 25 марта 1985 г.) Через два года IBM стала лидером.

Фланговая атака - это удары по тем стратегическим направлениям, где лидер оказывается слабее или недостаточно подготовленным. Такая атака может быть направлена, к примеру, на регион или дистрибьюторскую сеть, в которой лидер представлен слабо, или на рыночный сегмент, к которому не адаптирована его продукция. Классическая стратегия фирмы-претендента состоит в ценовой атаке на лидера: тот же самый товар предлагается по гораздо более низкой цене. Эту стратегию применяют многие японские производители бытовой электроники и автомобилей.

Такая стратегия становится еще эффективнее в случае, если лидер занимает большую долю рынка. Если он примет вызов и тоже снизит цену, ему придется нести большие убытки, в то время как претендент, особенно если это маленькая фирма, теряет на небольшом объеме реализации.

Крупные европейские производители стали понесли большие потери от снижений цен, инициированных небольшими итальянскими сталелитейными заводами Bresciani. То же самое наблюдалось на нефтяном рынке с приходом таких дешевых поставщиков, как Seca (в Бельгии), Uno-X (в Дании) и Conoco (в Великобритании). В результате ценовой войны больше всех потеряли доминирующие фирмы, такие как ВР, Exxon, Shell и др.

Фланговые атаки могут принимать разные формы. Можно провести прямые аналогии с военным ремеслом и выделить фланговую стратегию, окружение, партизанскую тактику, подвижную оборону и т. д. Подробнее с ними можно ознакомиться в работах Ф. Котлера и Р. Синга, а также Э. Раиса и Дж. Траута.

Прежде чем предпринимать наступательные действия, важно правильно оценить способность доминирующей фирмы к ответной реакции и обороне. М. Портер предлагает учитывать следующие три критерия:

• Уязвимость: какие стратегические маневры и государственные, макроэкономические или отраслевые события могут причинить конкуренту наибольший ущерб?

• Провоцирование: какие шаги или события спровоцируют ответную реакцию конкурентов даже в том случае, если эта реакция потребует от них больших затрат и негативно скажется на прибыльности?

• Эффективность ответной реакции: на какие шаги или события конкурент не сможет отреагировать быстро и/или эффективно, принимая во внимание его цели, стратегию, имеющиеся возможности и предположения?

В идеале фирма должна применить стратегию, на которую конкурент не сможет ответить по причине сложившейся у него ситуации или существования иных приоритетных целей.

Как уже говорилось, на насыщенных или стагнирующих рынках агрессивность конкурентной борьбы имеет тенденцию к увеличению, потому что главной целью фирм становится противодействие соперникам. Стратегия, основанная исключительно на принципах маркетинговой войны, опасна тем, что низведение конкурентов отнимает слишком много энергии и на достижение цели и удовлетворение потребностей покупателей ее уже не остается. Фирма, целиком и полностью концентрирующаяся на своих конкурентах, чаще всего демонстрирует реактивное поведение, т. е. находится в большей зависимости от действий соперников, нежели от изменений рыночных потребностей. Соответственно важно соблюдать баланс между этими двумя ориентациями.

Последователь»

 

Как уже было сказано, «следующий за лидером» - это конкурент с умеренной долей рынка, демонстрирующий адаптивное поведение, т. е. его решения согласуются с решениями остальных участников рынка. Некоторые фирмы, вместо того чтобы атаковать лидера, придерживаются политики «мирного сосуществования»: применяют те же подходы, что и лидер. Подобное поведение встречается главным образом на олигополистических рынках, где возможности для дифференциации минимальны, а перекрестная эластичность спроса по ценам очень высока.

В такой ситуации ни один из игроков не заинтересован в разжигании конкурентной войны, которая причинит ущерб всем участникам.

Тот факт, что фирма является последователем лидера, вовсе не означает, что у нее не должно быть конкурентной стратегии, как раз наоборот. Наличие небольшой доли рынка только подчеркивает значимость четко определенных стратегических целей, сформулированных в полном соответствии с размером и стратегическими амбициями фирмы. Р. Хаммермеш и др., проанализировав стратегии небольших фирм, показали, что те действительно могут преодолевать отставание в размерах и достигать результатов, порой превосходящих результаты доминирующих фирм. Иными словами, не все фирмы с маленькими долями рынка на медленнорастущих рынках обязательно являются «собаками» или «неудачниками».

Упомянутый выше автор и его коллеги описывают четыре основные особенности стратегий, применяемых компаниями с высокой эффективностью и малыми долями рынка:

• Креативное сегментирование рынка. Компания с маленькой долей рынка может добиться успеха, если конкурирует в ограниченном числе сегментов, в которых ее сильные стороны ценятся выше всего и в которых крупные фирмы, скорее всего, не составят серьезной конкуренции.

• Рациональное использование НИОКР. Малые фирмы не могут соперничать с крупными компаниями в области фундаментальных исследований. Их исследования и разработки должны быть направлены преимущественно на процессы усовершенствования, что ведет к снижению издержек.

• Готовность довольствоваться малым. Преуспевающие компании с небольшими долями рынка удовлетворены своими небольшими размерами. Большинство из них делает ставку на прибыль, а не на увеличение объема продаж или доли рынка, а также на специализацию, а не на диверсификацию.

• Сильный исполнительный директор. Последней особенностью этих компаний является то, что их директора поистине вездесущи: они влияют на все процессы, происходящие в фирме.

Таким образом, стратегия «следующего за лидером» не допускает пассивности.

С другой стороны, она не должна быть агрессивной, чтобы не вызвать жесткий отпор со стороны лидера рынка.

Обитатель рыночной ниши»

 

«Нишевая» фирма заинтересована в одном, максимум в нескольких рыночных сегментах, но никак не во всем рынке. Она предпочитает быть большой рыбой в маленьком пруду, нежели маленькой рыбой в большом водоеме. Применяемая в данном случае конкурентная стратегия относится к одной из разновидностей рассмотренных ранее общих стратегий, а именно к фокусированию. Главное при этом - специализация на выбранной нише. Прибыльная и стабильная рыночная ниша обладает следующими пятью характеристиками:

• достаточный потенциал прибыли;

• потенциал роста;

• непривлекательность для конкурентов;

• соответствие отличительной компетенции фирмы;

• наличие устойчивых барьеров входа.

Если фирма намеревается занимать нишевую позицию, она должна найти для себя критерий, с учетом которого она будет выбирать свою специализацию. Этот критерий может быть связан с техническим аспектом товара, с определенным отличительным качеством или с любым элементом маркетинга-микс.

 

Функции портового агента

Подробнее работа агентства и стандартный набор оказываемых услуг описаны на рисунке 3.

 

Рисунок 3. Стандартный набор услуг портового агентства

Идентификация конкурентов

Модель пяти рыночных сил помогает сканировать конкурентную ситуацию на рынке, но не позволяет идентифицировать самых опасных конкурентов. Поэтому у менеджеров компании может возникнуть искушение уделять внимание только тем конкурентам, которые перекрывают интересы фирмы в сфере услуг или технологии, поскольку эти конкуренты сразу же бросаются в глаза. Схема, представленная ниже, помогает глубже понять угрозу, которую представляют конкуренты, и классифицировать типы конкурентов, с которыми фирма сталкивается сейчас или столкнется в ближайшем будущем.

Рисунок 5. Матрица идентификации конкурентов

 

На вертикальной оси расположен показатель того, насколько деятельность того или иного конкурента перекрывает удовлетворение потребностей потребителей интересующей нас фирмой. Эту степень перекрывания можно оценить как высокую или низкую. На горизонтальной оси показано, насколько тот или иной конкурент использует стратегические ресурсы и мощности, аналогичные используемым интересующей нас фирмой. Итак, на примере МА «Новоторик» можно выделить 4 типа конкурентов:

1. Прямые конкуренты, т.е. фирмы, обладающие высокой степенью сходства в отношении и целевых потребностей, и технологической платформы. Это основные соперники, с которыми приходится постоянно бороться, отслеживать активность, а иногда и заключать соглашения о разделе сегментов рынка.

2. Потенциальные конкуренты, т.е. фирмы с высокой степенью сходства в отношении технологической платформы, но в настоящее время не занимающиеся удовлетворением тех же самых потребностей рынка. Это фирмы, работающие в данный момент на смежных рынках, но при удачном стечении обстоятельств непротив перейти в категорию «прямые конкуренты».

.   Конкуренты, предоставляющие услуги-субституты, которые обслуживают те же потребности рынка, что и интересующая нас фирма, но при этом используют другие ресурсы и/или технологии. Фирмы, пытающиеся расширить стандартизированный перечень услуг агента за счет новых технологий и инноваций. Этим они выстраивают свои конкурентные преимущества.

.   «Спящие окнкуренты», которые в настоящий момент представляют собой малую опасность, поскольку имеют совершенно иные целевые рынки и технологии. К примеру, агенты, занимающиеся линейным судоходством или перевозками генеральных и навалочных грузов.

Этой схемой можно пользоваться не только для того, чтобы расширить свои знания о конкурентной ситуации, но и для того, чтобы отслеживать шаги потенциальных конкурентов в будущем.

Анализ конкурентов.

Центральное место в любой стратегии занимает установка компании по отношению к конкурентам. Данная установка должна базироваться на детальном анализе соперников по рынку. Вот как описывает цель анализа конкурентов М. Портер:

Цель анализа конкурентов - определение характера и факторов успеха возможных изменений стратегии, к которым может прибегнуть каждая из конкурирующих фирм, учет вероятных реакций каждого конкурента на разнообразные действия других фирм, а также вероятных реакций каждого конкурента на изменения, которые могут произойти в отрасли и вообще во внешней среде.

Структура, определяющая сбор и анализ информации о конкурентах, соотносится с четырьмя сферами интересов, каждой из которых соответствуют следующие вопросы:

• Какие цели стоят перед конкурентами?

• Какая стратегия для достижения этих целей существует в настоящее время?

• Какими средствами располагают конкуренты для реализации своей стратегии?

• Какие стратегии они могут применить в дальнейшем?

Первые три сферы учитывают данные прошлых периодов, на базе которых составляются прогнозы на будущее. Вместе все четыре информационные составляющие дают полную картину деятельности конкурентов.

В перечень функций логистического центра компании «Новоторик» входит периодический анализ активности конкурентов. Сотрудники компании проводят анонимный опрос других агентств в регионе с целью узнать уровень предлагаемых цен и спектр услуг, а также ведут подробную ежедневную статистику по судозаходам прочих агентств, и главное, по связям агент-принципал. На основе полученных данных можно оценить уровень благополучия компании-конкурента в данный момент и его отношений с компанией-принципалом.

К примеру, если неожиданно меняются предпочтения какого-либо фрахтователя, и он переключается с одного агента на другого, это служит сигналом для подготовки и проведения целевой маркетинговой атаки на фрахтователя. Оперативный анализ цен «бывших» агентов позволяет сходу и без лишней торговли назначить приемлемую для покупателя цену.

Таким образом, можно охарактеризовать текущее поведение МА «Новоторик» на рынке услуг как «поведение лидера» с элементами «агрессивного поведения».

Стратегия дифференциации

 

Добиться отличительных качеств позволяет проведение стратегии дифференциации. Стратегия дифференциации - это возможность для фирмы заявить о своем отличии от прямых конкурентов. Данная стратегия позволяет повысить (или не потерять) долю рынка при неизменной или более высокой цене. Осуществить стратегию дифференциации можно только в том случае, если товар по одному или нескольким своим свойствам отрывается от конкурентов. Как пишет Ж. Шетошен, данный отрыв от конкурентов может происходить в четырех направлениях.

Товар или услуга могут быть дифференцированными, если они обладают одной или несколькими из следующих инновационных особенностей: они построены по другому принципу, они проще, они быстрее или совершеннее:

• Другой принцип действия: товар или услуга основаны на другой технологии или ином принципе действия, хотя конечный результат и цена могут быть одинаковыми (банковские услуги по телефону).

• Упрощение: товар экономит усилия, количество операций, энергию (приложения для Windows).

• Ускорение: товар работает быстрее своих традиционных аналогов (самостоятельное сканирование покупок в супермаркетах).

• Усовершенствование: товар обеспечивает пользователю большую эффективность или больший сервис.

Товар может быть дистанцирован от конкурентов сразу в нескольких направлениях. Оказание банковских услуг по телефону, например, является новой процедурой, одновременно с этим упрощающей и ускоряющей процесс, однако она может быть ничем не лучше обычного обслуживания с точки зрения качества сервиса.

Что касается ЗАО «МА «Новоторик», то здесь стратегия дифференциации может быть осуществлена следующим образом:

) Привлечение новых информационных технологий.

Сейчас в деятельности компании большая часть временных и человеческих ресурсов тратится собственно не на обслуживание судов, а на ведение переписки с судовладельцами, фрахтователями, портовыми властями и пр. контрагентами, а также на составление и распространение всевозможных аналитических сводок, отчетов и циркуляционных писем.

Причем, так как погрузка танкера в порту длится менее 1 суток, то информация рассылаемая клиентам не должна устаревать. То есть, сейчас информация обновляется с периодичностью 4-6 часов, либо чаще, по факту изменения. С учетом обработки в среднем 90 судов по 6 портам, объем ежедневно перерабатываемой информации приближается к той критической отметке, когда он становится чрезвычайно чувствительным к «человеческому фактору».

Одна случайная ошибка оператора в указании, скажем, времени швартовки может привести к убыткам в сотни и тысячи долларов.

Вариант решения проблемы: изготовление сайта компании в виде комплексного информационного портала, где будет размещена вся оперативная информация по всем портам и отгрузкам. Все изменения в базу данных будут вноситься непосредственно по факту. Доступ к отдельным разделам сайта будет ограничен и дифференцирован, то есть отдельный клиент будет иметь доступ только к информации касательно его судна, партии груза или терминала, но отслеживать изменения он сможет в режиме “on-line”, без задержек. Циркуляры и отчеты будут рассылаться автоматом на основе пакетов информации, выбранных программой из общей базы данных.

) Упрощение.

Как клиентоориентированная компания, мы стремимся подстроиться под требования каждого конкретного клиента. Одним компаниям требуется информация в одном формате, другим в другом. На основе специфических требований мы подготавливаем шаблоны информационных сообщений и разрабатываем особые процедуры ведения переговоров с каждым отдельным клиентом. Иными словами: мы пытаемся давать клиенту то, к чему он уже привык и в том виде, который он проще воспринимает.

) Ускорение.

Один из самых важных вопросов - ускорение обслуживания судов: от предварительной акцептации судов терминалами до выставления окончательных дисбурсментских счетов. В данный момент мы прорабатываем схемы оптимизации прохождения пограничных и таможенных формальностей с целью уменьшения общего времени приебывания судна в порту в среднем на 2 часа. Это позволит увеличить пропускную способность отдельного причала до 5-10% в месяц.

) Усовершенствование.

Расширение спектра услуг за счет добавления некоторых информационных продуктов.

Сейчас компанией прорабатывается возможность подключения он-лайн сервиса на основе Глобальной Системы Идентификации судов. Например: фрахтователь, находясь в офисе в Швейцарии, на экране своего монитора сможет следить за всеми передвижениями зафрахтованного танкера в любом порту России в реальном времени. Параллельно он будет получать краткосрочную прогностическую информацию: ориентировочное время окончания погрузки, оформления документов, отшвартовки и т.п.

Стратегия сегментирования

 

Здесь рассматриваются два варианта, которые могут развиваться одновременно:

1) Оказание полного комплекта портовых услуг. Так сказать, обслуживание танкеров «под ключ». Имеется в виду, что наряду с агентскими услугами будут также оказываться услуги по таможенному декларированию и транспортному экспедированию грузов. На данном этапе в штат компании уже набраны соответствующие специалисты, и эффективность данного метода уже доказана на примере строительства ледостойкого терминала «ВАРАНДЕЙ».

2) Выход на зарубежные рынки. При соответсвующей поддержке НК ЛУКОЙЛ компания может закрывать как порты погрузки в РФ, так и порты выгрузки за рубежом; в основном, в северной Европе и странах Средиземноморья. Это позволит нашим клиентам сократить объем документооборота, банковские расходы и общее количество контрагентов, что, в конечном счете, приведет к упрощению процедуры перевалки нефти и нефтепродуктов.

Вывод

 

Конкурентным преимуществом называется превосходство товара фирмы над продукцией ее прямого конкурента. Существуют две основные категории конкурентных преимуществ: внешние, основанные на рыночной силе, обусловленной предложением покупателю повышенной ценности, и внутренние, основанные на производительности и как следствие на более низких издержках.

1234Следующая ⇒

Поделиться: