ГЛАВА 6. Разработка конкурентной стратегии

Выбор конкурентной стратегии развития.

Сильная конкурентная взаимозависимость на рынке услуг не слишком привлекательна, так как она ограничивает свободу действий фирмы. Чтобы избежать ее, фирма может либо обнаружить и развить в себе качества, отличающие ее от конкурентов, либо найти выход для снижения собственных издержек и конкурировать ценой, либо творчески подойти к сегментированию и найти выход на новые рынки.

 

Стратегия дифференциации

 

Добиться отличительных качеств позволяет проведение стратегии дифференциации. Стратегия дифференциации - это возможность для фирмы заявить о своем отличии от прямых конкурентов. Данная стратегия позволяет повысить (или не потерять) долю рынка при неизменной или более высокой цене. Осуществить стратегию дифференциации можно только в том случае, если товар по одному или нескольким своим свойствам отрывается от конкурентов. Как пишет Ж. Шетошен, данный отрыв от конкурентов может происходить в четырех направлениях.

Товар или услуга могут быть дифференцированными, если они обладают одной или несколькими из следующих инновационных особенностей: они построены по другому принципу, они проще, они быстрее или совершеннее:

• Другой принцип действия: товар или услуга основаны на другой технологии или ином принципе действия, хотя конечный результат и цена могут быть одинаковыми (банковские услуги по телефону).

• Упрощение: товар экономит усилия, количество операций, энергию (приложения для Windows).

• Ускорение: товар работает быстрее своих традиционных аналогов (самостоятельное сканирование покупок в супермаркетах).

• Усовершенствование: товар обеспечивает пользователю большую эффективность или больший сервис.

Товар может быть дистанцирован от конкурентов сразу в нескольких направлениях. Оказание банковских услуг по телефону, например, является новой процедурой, одновременно с этим упрощающей и ускоряющей процесс, однако она может быть ничем не лучше обычного обслуживания с точки зрения качества сервиса.

Что касается ЗАО «МА «Новоторик», то здесь стратегия дифференциации может быть осуществлена следующим образом:

) Привлечение новых информационных технологий.

Сейчас в деятельности компании большая часть временных и человеческих ресурсов тратится собственно не на обслуживание судов, а на ведение переписки с судовладельцами, фрахтователями, портовыми властями и пр. контрагентами, а также на составление и распространение всевозможных аналитических сводок, отчетов и циркуляционных писем.

Причем, так как погрузка танкера в порту длится менее 1 суток, то информация рассылаемая клиентам не должна устаревать. То есть, сейчас информация обновляется с периодичностью 4-6 часов, либо чаще, по факту изменения. С учетом обработки в среднем 90 судов по 6 портам, объем ежедневно перерабатываемой информации приближается к той критической отметке, когда он становится чрезвычайно чувствительным к «человеческому фактору».

Одна случайная ошибка оператора в указании, скажем, времени швартовки может привести к убыткам в сотни и тысячи долларов.

Вариант решения проблемы: изготовление сайта компании в виде комплексного информационного портала, где будет размещена вся оперативная информация по всем портам и отгрузкам. Все изменения в базу данных будут вноситься непосредственно по факту. Доступ к отдельным разделам сайта будет ограничен и дифференцирован, то есть отдельный клиент будет иметь доступ только к информации касательно его судна, партии груза или терминала, но отслеживать изменения он сможет в режиме “on-line”, без задержек. Циркуляры и отчеты будут рассылаться автоматом на основе пакетов информации, выбранных программой из общей базы данных.

) Упрощение.

Как клиентоориентированная компания, мы стремимся подстроиться под требования каждого конкретного клиента. Одним компаниям требуется информация в одном формате, другим в другом. На основе специфических требований мы подготавливаем шаблоны информационных сообщений и разрабатываем особые процедуры ведения переговоров с каждым отдельным клиентом. Иными словами: мы пытаемся давать клиенту то, к чему он уже привык и в том виде, который он проще воспринимает.

) Ускорение.

Один из самых важных вопросов - ускорение обслуживания судов: от предварительной акцептации судов терминалами до выставления окончательных дисбурсментских счетов. В данный момент мы прорабатываем схемы оптимизации прохождения пограничных и таможенных формальностей с целью уменьшения общего времени приебывания судна в порту в среднем на 2 часа. Это позволит увеличить пропускную способность отдельного причала до 5-10% в месяц.

) Усовершенствование.

Расширение спектра услуг за счет добавления некоторых информационных продуктов.

Сейчас компанией прорабатывается возможность подключения он-лайн сервиса на основе Глобальной Системы Идентификации судов. Например: фрахтователь, находясь в офисе в Швейцарии, на экране своего монитора сможет следить за всеми передвижениями зафрахтованного танкера в любом порту России в реальном времени. Параллельно он будет получать краткосрочную прогностическую информацию: ориентировочное время окончания погрузки, оформления документов, отшвартовки и т.п.

Стратегия оптимизации издержек

 

Существенного сокращения издержек можно добиться путем перехода с вахтового метода работы агентов на развитие местных представительств. Для этого планируется провести широкую агитационную кампанию на выпускных курсах мореходных училищ в балтийском и мурманском регионах. Таким образом, нам удастся сократить расходы на перелеты, проживание и командировочные расходы для новороссийских агентов.

Однако, в целях поддержания качества обслуживания на должном уровне, планируется оставить вахтовый режим работы для старших агентов, которые будут осуществлять надзор и координацию действий на местах.

Стратегия сегментирования

 

Здесь рассматриваются два варианта, которые могут развиваться одновременно:

1) Оказание полного комплекта портовых услуг. Так сказать, обслуживание танкеров «под ключ». Имеется в виду, что наряду с агентскими услугами будут также оказываться услуги по таможенному декларированию и транспортному экспедированию грузов. На данном этапе в штат компании уже набраны соответствующие специалисты, и эффективность данного метода уже доказана на примере строительства ледостойкого терминала «ВАРАНДЕЙ».

2) Выход на зарубежные рынки. При соответсвующей поддержке НК ЛУКОЙЛ компания может закрывать как порты погрузки в РФ, так и порты выгрузки за рубежом; в основном, в северной Европе и странах Средиземноморья. Это позволит нашим клиентам сократить объем документооборота, банковские расходы и общее количество контрагентов, что, в конечном счете, приведет к упрощению процедуры перевалки нефти и нефтепродуктов.

Вывод

 

Конкурентным преимуществом называется превосходство товара фирмы над продукцией ее прямого конкурента. Существуют две основные категории конкурентных преимуществ: внешние, основанные на рыночной силе, обусловленной предложением покупателю повышенной ценности, и внутренние, основанные на производительности и как следствие на более низких издержках.

В какой мере фирма сможет воспользоваться своим конкурентным преимуществом, зависит не только от интенсивности прямой конкуренции, но и от других конкурентных сил, таких как потенциальные участники рынка, товары-субституты, потребители и поставщики. Интенсивность прямой конкуренции варьируется в зависимости от рыночной силы каждого из соперников.

В олигополии степень взаимозависимости участников рынка велика, поэтому важным аспектом выработки стратегии является детальное изучение деятельности конкурентов.

Результатом дифференциации товара должно стать обретение рыночной силы, лояльность потребителей и уменьшение их чувствительности к цене. Это типичная ситуация, на создание которой направлен стратегический маркетинг фирмы.

Другой способ получения конкурентного преимущества - доминирование в издержках посредством более высокой производительности и контроля над уровнем цен и затрат.

Во многих отраслях существует возможность снижения себестоимости продукции по мере накопления производственного опыта. Стратегическая важность закона опыта обусловлена тем фактом, что этот закон позволяет прогнозировать не только собственные издержки, но и себестоимость фирм-конкурентов.

Применимо к ЗАО «МА Новоторик» для построения действенной конкурентной стратегии предлагается использовать комплексный подход, то есть в разной степени использовать все инструменты конкурентной борьбы, подходящие для олигополистического рынка.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Ламбен Жан-Жак, Чумпитас Рубен, Шулинг Изабель, «Менеджмент, ориентированный на рынок» (Market-Driven Management). Питер. 2010

2. Портер Майкл, «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance). Альпина Бизнес Букс. 2008

.   Котлер Филип, «Основы маркетинга» (Marketing Essentials). Прогресс. 1992

.   Портер Майкл, Прахалад С.К., Самплер Джефри, «Курс MBA по стратегическому менеджменту». Альпина Бизнес Букс. 2007

.   Портер Майкл, «Конкуренция». (On Competition). Вильямс. 2005

.   Райс Эл, Траут Джек, «Маркетинговые войны» (Marketing Warfare). Питер. Сп-Б. 2004

.   Саймон Герман, «Скрытые чемпионы» (The Hidden Champions). Дело. 2005

8. Prahalad, C.K. and Hamel, G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business review. 1990

.   Rigby, D.K., Management Tools and Techniques: An Executive Guide, Boston MA, Bain. 1997

.   Schnaars, S.P., Marketing Strategy, Customers and Competition, New York, the Free Press. 1998

⇐ Предыдущая1234

Поделиться: