Монополистическая конкуренция. Монополистическая конкуренция занимает промежуточное положение между чистой

 

Монополистическая конкуренция занимает промежуточное положение между чистой конкуренцией и олигополией. На таком рынке существует много конкурентов, а их рыночная сила примерно одинакова. Однако продукция этих фирм дифференцирована в том смысле, что, с точки зрения покупателя, она обладает существенными отличительными характеристиками и эти характеристики воспринимаются всем товарным рынком.

Дифференциация может принимать различные формы. Например, отличие может заключаться во вкусе напитка, в некой особенной технической характеристике, в инновационной комбинации свойств, в качестве и объеме дополнительных услуг, в способе распределения продукции, в силе торговой марки и т. д. Таким образом, монополистическая конкуренция основывается на стратегии дифференциации, обусловленной внешним конкурентным преимуществом.

Для того чтобы стратегия дифференциации привела к положительному результату, необходимо выполнить следующие условия:

• Дифференциация должна привести к появлению чего-то уникального, а не к простому снижению цены.

• Элемент уникальности должен представлять ценность для покупателей.

• Эта ценность может отражать повышенную эффективность (более полное удовлетворение) или снижение затрат.

• Ценность для покупателя должна быть достаточно велика, чтобы он согласился уплатить за нее ценовую премию.

• Элемент дифференциации должен быть устойчив, чтобы конкуренты не смогли воспроизвести его в ближайшем временном периоде.

• Ценовая премия, которую готовы платить покупатели, должна превосходить повышение издержек, которые несет фирма в процессе создания и сохранения элемента дифференциации.

• Наконец, в том случае, если элемент дифференциации не слишком очевиден и не известен рынку, фирма должна разработать некоторую систему сигналов, с помощью которых потребители смогут узнать о появлении данного элемента.

Конечным результатом дифференциации является увеличение рыночной силы фирмы, так как отличие - это значит предпочтение, лояльность потребителей и пониженная чувствительность к цене. Соответственно рыночная сила покупателя частично нейтрализуется. Дифференциация также защищает фирму от атак со стороны конкурентов, при условии, конечно, что отличие позволяет снизить взаимозаменяемость товаров. Монополистическая фирма в своих действиях относительно независима от конкурентов. Наконец, фирме становится проще защищаться от угроз со стороны поставщиков и товаров-субститутов. Это типичная ситуация, на создание которой направлен стратегический маркетинг.

Дифференциация отчасти изолирует продавца от разрушительной и ожесточенной ценовой конкуренции. Так компания NIKE, столкнувшись с производителями дешевых небрендированных товаров, спокойно смотрит, как те продают свои кеды типа «купи-и-выброси». Дифференциация оказывает влияние на цену, снижая возможность непосредственной замены продукта из одной товарной группы любым другим из этой группы. По мнению С.П.Шнаарса «Истинная красота дифференциации заключается в том, что она позволяет покупателям проголосовать своими деньгами за выбранный товар более высокого качества.

В условиях монополистической конкуренции фирма предлагает дифференцированный товар, а потому сохраняет за собой внешнее конкурентное преимущество. Эта «власть над рынком» ставит фирму в привилегированное положение, позволяет получать прибыль, превышающую среднерыночную. Соответственно стратегическая цель фирмы состоит в использовании этого предпочтительного спроса с одновременным контролем над стоимостью и устойчивостью элемента дифференциации.

 

Монополия

 

Данный тип конкурентной структуры встречается редко, так же как и совершенная конкуренция. На рынке доминирует один-единственный производитель, обслуживающий большое количество покупателей. Соответственно в течение ограниченного периода его продукция не имеет прямых конкурентов в своем классе. Такая ситуация наблюдается на стадии внедрения товара на рынок, а именно в новых отраслях, характеризующихся высокотехнологичными инновациями.

В условиях монополии фирма, в принципе, обладает значительной рыночной силой. На самом же деле эта сила, стоит ей возникнуть, сразу же подвергается большой опасности, исходящей от новых участников рынка, которых привлекают возможности роста и высокие прибыли. Одним из важнейших факторов становится ожидаемый срок существования монополии. Он зависит от характера самой инновации, а также от наличия барьеров входа на рынок. Монопольная ситуация всегда временна, так как диффузия технологических инноваций происходит очень быстро. Кроме того, монополист ощущает конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

ГЛАВА 4. Выбор и построение конкурентной стратегии компании

 

Важным элементом стратегии развития является изучение позиций и поведения фирм-конкурентов. Оценить значимость конкурентного преимущества фирмы по сравнению с наиболее опасными соперниками и определить их конкурентное поведение можно с помощью анализа конкурентоспособности бизнеса. Следующая задача - выработать стратегию, основанную на реалистичной оценке конкурентных сил, и определить средства достижения поставленных целей.

Ф. Котлер различает четыре типа конкурентных стратегий. Его типология учитывает величину занимаемой доли рынка и включает в себя стратегии лидера рынка, претендента, последователя и «обитателя рыночной ниши».

 

Лидер рынка»

 

Лидером товарного рынка считается фирма, занимающая доминирующую позицию и признанная таковым конкурентами. Обычно лидер служит ориентиром для конкурентов, мишенью для их атак, объектом для подражания или вынуждает их сторониться его. В качестве наиболее известных рыночных лидеров можно назвать IBM, Procter & Gamble, Kodak, Benetton, Nestle, L'Oreal и др. Лидер может применять следующие стратегии.

 

4.1.1 Развитие первичного спроса

Как правило, лидер рынка вносит наибольший вклад в расширение базового рынка. Из лидирующего положения самым естественным образом вытекает стратегия расширения совокупного спроса с помощью обретения новых пользователей, новых способов использования и увеличения объема потребления своих товаров. Действуя таким образом, лидер способствует расширению рынка в целом, что в конечном итоге выгодно всем работающим на нем фирмам. Подобная стратегия обычно наблюдается на ранних стадиях жизненного цикла товара, когда совокупный спрос подвержен расширению, а трения между конкурентами невелики, так как спрос увеличивается достаточно быстрыми темпами.

 

4.1.2. Оборонительные стратегии

Вторая стратегия, которую может применить фирма с большой долей рынка, - оборонительная стратегия, или защита рыночной доли путем соответствующей реакции на действия наиболее опасных соперников. Такую стратегию часто применяют фирмы, разработавшие инновационные товары. По мере развития рынка на нем появляются конкуренты-имитаторы, которые начинают атаковать лидера. Так было в случае с IBM на рынке мэйнфреймов, с Danone на рынке свежих продуктов питания, с Coca-Cola на рынке прохладительных напитков и т. д. Существует множество различных оборонительных стратегий:

• инновации и технологическое лидерство, предотвращающие соперничество;

• консолидация рынка путем интенсивного сбыта и принятие политики полного ассортимента для охвата всех сегментов рынка;

• прямая конфронтация, т. е. открытая демонстрация силы посредством ценовых войн или рекламных кампаний.

Прямую конфронтацию можно наблюдать между компаниями Hertz и Avis, Coca-Cola и Pepsi Cola, Kodak и Polaroid.

 

4.1.3 Агрессивные стратегии

Третий вариант для доминирующей фирмы - наступательная, стратегия. В данном случае ставится цель извлечь максимальную выгоду из эффектов опыта и в конечном счете увеличить прибыльность. Наступательная стратегия учитывает существование взаимосвязи доли рынка и прибыльности. Фирме выгодно расширять свою долю рынка, однако существует предел, превысив который затраты на дальнейшее расширение становятся чрезмерно высокими. Излишне доминантная позиция неудобна еще и тем, что она привлекает к себе внимание государственных органов, отвечающих за поддержание сбалансированной конкурентной ситуации на рынке, а также различных потребительских организаций, которые имеют склонность к выбору наиболее заметных целей.

 

4.1.4 Стратегия демаркетинга

Доминирующая фирма может позволить себе следующую стратегию: сократить свою долю рынка во избежание обвинений в монополизме или квазимонополизме. Здесь возможны различные варианты. Во-первых, собственно демаркетинг, или снижение уровня спроса в некоторых сегментах путем повышения цен либо сокращение сервисного обслуживания, объемов рекламы и стимулирования сбыта. Во-вторых, диверсификация в сторону товарных рынков, отличающихся от тех, где фирма занимает доминирующую позицию. Наконец - правда, это шаг в совершенно ином направлении, - лидер рынка может избрать стратегию коммуникации, или пабликрилейшнз, привлекая внимание к своей социальной роли, которую они играют для различных групп населения.

Например, крупные торговцы продовольственными товарами не упускают возможности указать на свою роль в борьбе с инфляцией. Точнее, они предлагают потребителям «дешевые товары без изысков», которые стоят на 30 - 40% дешевле аналогичной продукции, выпускаемой под общенациональными брендами.

В некоторых случаях сокращение компаний обусловлено действием антитрестовского законодательства.

 

Претендент»

 

Если фирма не является лидером рынка, у нее есть два варианта: атаковать лидера, т. е. стать претендентом на лидерство, или стать последователем и копировать принимаемые лидером решения. Как мы видим, стратегии претендентов на лидерство - это агрессивные стратегии, целью которых является смещение главенствующей фирмы.

Претендент должен принять два важных решения:

(а) выбор «театра военных действий», на котором будет производиться атака;

(б) оценка возможной реакции и стратегии защиты со стороны противника.

Что касается поля боя, у претендента есть две возможности: фронтальное наступление и фланговая атака. Фронтальное наступление заключается в прямой оппозиции конкуренту с применением его собственного «оружия» и без учета его слабых мест. Успех фронтальной атаки во многом зависит от того, в чью пользу смещен баланс сил. В военной практике нападающая сторона обычно должна превосходить обороняющуюся в соотношении 3: 1.

Например, когда в 1981 г. IBM атаковала рынок микрокомпьютеров со своим «PC», по объему маркетинговых инструментов, в частности рекламы, она однозначно превосходила Apple, Commodore и Tandy, доминировавших на рынке в то время («Business Week», 25 марта 1985 г.) Через два года IBM стала лидером.

Фланговая атака - это удары по тем стратегическим направлениям, где лидер оказывается слабее или недостаточно подготовленным. Такая атака может быть направлена, к примеру, на регион или дистрибьюторскую сеть, в которой лидер представлен слабо, или на рыночный сегмент, к которому не адаптирована его продукция. Классическая стратегия фирмы-претендента состоит в ценовой атаке на лидера: тот же самый товар предлагается по гораздо более низкой цене. Эту стратегию применяют многие японские производители бытовой электроники и автомобилей.

Такая стратегия становится еще эффективнее в случае, если лидер занимает большую долю рынка. Если он примет вызов и тоже снизит цену, ему придется нести большие убытки, в то время как претендент, особенно если это маленькая фирма, теряет на небольшом объеме реализации.

Крупные европейские производители стали понесли большие потери от снижений цен, инициированных небольшими итальянскими сталелитейными заводами Bresciani. То же самое наблюдалось на нефтяном рынке с приходом таких дешевых поставщиков, как Seca (в Бельгии), Uno-X (в Дании) и Conoco (в Великобритании). В результате ценовой войны больше всех потеряли доминирующие фирмы, такие как ВР, Exxon, Shell и др.

Фланговые атаки могут принимать разные формы. Можно провести прямые аналогии с военным ремеслом и выделить фланговую стратегию, окружение, партизанскую тактику, подвижную оборону и т. д. Подробнее с ними можно ознакомиться в работах Ф. Котлера и Р. Синга, а также Э. Раиса и Дж. Траута.

Прежде чем предпринимать наступательные действия, важно правильно оценить способность доминирующей фирмы к ответной реакции и обороне. М. Портер предлагает учитывать следующие три критерия:

• Уязвимость: какие стратегические маневры и государственные, макроэкономические или отраслевые события могут причинить конкуренту наибольший ущерб?

• Провоцирование: какие шаги или события спровоцируют ответную реакцию конкурентов даже в том случае, если эта реакция потребует от них больших затрат и негативно скажется на прибыльности?

• Эффективность ответной реакции: на какие шаги или события конкурент не сможет отреагировать быстро и/или эффективно, принимая во внимание его цели, стратегию, имеющиеся возможности и предположения?

В идеале фирма должна применить стратегию, на которую конкурент не сможет ответить по причине сложившейся у него ситуации или существования иных приоритетных целей.

Как уже говорилось, на насыщенных или стагнирующих рынках агрессивность конкурентной борьбы имеет тенденцию к увеличению, потому что главной целью фирм становится противодействие соперникам. Стратегия, основанная исключительно на принципах маркетинговой войны, опасна тем, что низведение конкурентов отнимает слишком много энергии и на достижение цели и удовлетворение потребностей покупателей ее уже не остается. Фирма, целиком и полностью концентрирующаяся на своих конкурентах, чаще всего демонстрирует реактивное поведение, т. е. находится в большей зависимости от действий соперников, нежели от изменений рыночных потребностей. Соответственно важно соблюдать баланс между этими двумя ориентациями.

Последователь»

 

Как уже было сказано, «следующий за лидером» - это конкурент с умеренной долей рынка, демонстрирующий адаптивное поведение, т. е. его решения согласуются с решениями остальных участников рынка. Некоторые фирмы, вместо того чтобы атаковать лидера, придерживаются политики «мирного сосуществования»: применяют те же подходы, что и лидер. Подобное поведение встречается главным образом на олигополистических рынках, где возможности для дифференциации минимальны, а перекрестная эластичность спроса по ценам очень высока.

В такой ситуации ни один из игроков не заинтересован в разжигании конкурентной войны, которая причинит ущерб всем участникам.

Тот факт, что фирма является последователем лидера, вовсе не означает, что у нее не должно быть конкурентной стратегии, как раз наоборот. Наличие небольшой доли рынка только подчеркивает значимость четко определенных стратегических целей, сформулированных в полном соответствии с размером и стратегическими амбициями фирмы. Р. Хаммермеш и др., проанализировав стратегии небольших фирм, показали, что те действительно могут преодолевать отставание в размерах и достигать результатов, порой превосходящих результаты доминирующих фирм. Иными словами, не все фирмы с маленькими долями рынка на медленнорастущих рынках обязательно являются «собаками» или «неудачниками».

Упомянутый выше автор и его коллеги описывают четыре основные особенности стратегий, применяемых компаниями с высокой эффективностью и малыми долями рынка:

• Креативное сегментирование рынка. Компания с маленькой долей рынка может добиться успеха, если конкурирует в ограниченном числе сегментов, в которых ее сильные стороны ценятся выше всего и в которых крупные фирмы, скорее всего, не составят серьезной конкуренции.

• Рациональное использование НИОКР. Малые фирмы не могут соперничать с крупными компаниями в области фундаментальных исследований. Их исследования и разработки должны быть направлены преимущественно на процессы усовершенствования, что ведет к снижению издержек.

• Готовность довольствоваться малым. Преуспевающие компании с небольшими долями рынка удовлетворены своими небольшими размерами. Большинство из них делает ставку на прибыль, а не на увеличение объема продаж или доли рынка, а также на специализацию, а не на диверсификацию.

• Сильный исполнительный директор. Последней особенностью этих компаний является то, что их директора поистине вездесущи: они влияют на все процессы, происходящие в фирме.

Таким образом, стратегия «следующего за лидером» не допускает пассивности.

С другой стороны, она не должна быть агрессивной, чтобы не вызвать жесткий отпор со стороны лидера рынка.

Обитатель рыночной ниши»

 

«Нишевая» фирма заинтересована в одном, максимум в нескольких рыночных сегментах, но никак не во всем рынке. Она предпочитает быть большой рыбой в маленьком пруду, нежели маленькой рыбой в большом водоеме. Применяемая в данном случае конкурентная стратегия относится к одной из разновидностей рассмотренных ранее общих стратегий, а именно к фокусированию. Главное при этом - специализация на выбранной нише. Прибыльная и стабильная рыночная ниша обладает следующими пятью характеристиками:

• достаточный потенциал прибыли;

• потенциал роста;

• непривлекательность для конкурентов;

• соответствие отличительной компетенции фирмы;

• наличие устойчивых барьеров входа.

Если фирма намеревается занимать нишевую позицию, она должна найти для себя критерий, с учетом которого она будет выбирать свою специализацию. Этот критерий может быть связан с техническим аспектом товара, с определенным отличительным качеством или с любым элементом маркетинга-микс.

 

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: