Определение рынка (недифференцированная олигополия).

Перечисленные выше факторы позволяют сделать вывод о том, рынок услуг, на котором работает МА «Новоторик» является недифференцированной олигополией. То есть спектр услуг, оказываемых компаниями, является унифицированным, дифференциация товаров слабая, вход на рынок свободен, однако ввиду того, что первичный спрос уже не растет, рынок слабо расширяется за счет притока новичков.

За счет унификации услуг выбор покупателей (фрахтователей и судовладельцев) во многом зависит от цены и предлагаемого набора услуг агентств. Данные условия говорят в пользу интенсивной ценовой конкуренции. Она, как правило, приводит к снижению прибыльности всех участников рынка, особенно если первичный спрос не расширяется. В этом случае на рынке разгорается ценовая война. Происходит это следующим образом:

• Снижение цены, инициированное одной из фирм, вызывает динамику в распределении долей рынка, так как покупатели бросаются покупать дешевый товар.

• Доля рынка этой фирмы возрастает. Это мгновенно чувствуют другие фирмы, доли рынка которых сокращаются. Чтобы остановить негативную динамику, они предпринимают ответное снижение цен.

• Равенство цен между конкурентами восстанавливается, но на более низком уровне, менее прибыльном для всех игроков.

• Так как первичный спрос нерасширяем, снижение цены не приводит к увеличению доли рынка.

Отсутствие кооперации и дисциплины приводит к ухудшению ситуации для каждого из конкурентов. Конкуренция на нерасширяемом рынке представляет собой игру с нулевой суммой. Увеличить объем продаж можно только за счет прямого конкурента. Как следствие конкуренция носит более агрессивный характер, чем на растущем рынке, когда каждая фирма может увеличивать свою выручку благодаря росту первичного спроса, т. е. при постоянной доле рынка.

В нашем случае, положительным исходом ценовой войны может стать передел предпочтений покупателей. То есть одна компания сумеет выдавить другую из ее сегмента рынка и «переманить» ее покупателя на свою сторону.

В истории «Новоторика» было намало случаев, когда для завоевания новых территорий мы проводили откровенно демпинговую политику цен: снижали тарифы на услуги в разы (иногда даже в сотни раз! ). Это не всегда срабатывает, так как неприкрытый демпинг характеризует компанию как авантюрную, и соответственно небезопасную. Но в отдельных случаях это все же приносит свои плоды, и благодаря таким приемам «Новоторику» удалось получить несколько долгосрочных партнерств.

Таким образом, успехи одной фирмы обязательно оборачиваются потерями для остальных. В таких условиях ключевым фактором успеха становится препятствование действиям конкурентов. Очевидно, что подобный конкурентный климат порождает маркетинговую войну, когда центральной задачей фирмы становится уничтожение противника.

Как пишут Э.Райс и Дж.Траут: «истинная природа маркетинга заключается не в удовлетворении человеческих нужд и потребностей, а в том, чтобы применять обманные движения, заходить с флангов, подавлять противника.

Идентификация конкурентов

Модель пяти рыночных сил помогает сканировать конкурентную ситуацию на рынке, но не позволяет идентифицировать самых опасных конкурентов. Поэтому у менеджеров компании может возникнуть искушение уделять внимание только тем конкурентам, которые перекрывают интересы фирмы в сфере услуг или технологии, поскольку эти конкуренты сразу же бросаются в глаза. Схема, представленная ниже, помогает глубже понять угрозу, которую представляют конкуренты, и классифицировать типы конкурентов, с которыми фирма сталкивается сейчас или столкнется в ближайшем будущем.

Рисунок 5. Матрица идентификации конкурентов

 

На вертикальной оси расположен показатель того, насколько деятельность того или иного конкурента перекрывает удовлетворение потребностей потребителей интересующей нас фирмой. Эту степень перекрывания можно оценить как высокую или низкую. На горизонтальной оси показано, насколько тот или иной конкурент использует стратегические ресурсы и мощности, аналогичные используемым интересующей нас фирмой. Итак, на примере МА «Новоторик» можно выделить 4 типа конкурентов:

1. Прямые конкуренты, т.е. фирмы, обладающие высокой степенью сходства в отношении и целевых потребностей, и технологической платформы. Это основные соперники, с которыми приходится постоянно бороться, отслеживать активность, а иногда и заключать соглашения о разделе сегментов рынка.

2. Потенциальные конкуренты, т.е. фирмы с высокой степенью сходства в отношении технологической платформы, но в настоящее время не занимающиеся удовлетворением тех же самых потребностей рынка. Это фирмы, работающие в данный момент на смежных рынках, но при удачном стечении обстоятельств непротив перейти в категорию «прямые конкуренты».

.   Конкуренты, предоставляющие услуги-субституты, которые обслуживают те же потребности рынка, что и интересующая нас фирма, но при этом используют другие ресурсы и/или технологии. Фирмы, пытающиеся расширить стандартизированный перечень услуг агента за счет новых технологий и инноваций. Этим они выстраивают свои конкурентные преимущества.

.   «Спящие окнкуренты», которые в настоящий момент представляют собой малую опасность, поскольку имеют совершенно иные целевые рынки и технологии. К примеру, агенты, занимающиеся линейным судоходством или перевозками генеральных и навалочных грузов.

Этой схемой можно пользоваться не только для того, чтобы расширить свои знания о конкурентной ситуации, но и для того, чтобы отслеживать шаги потенциальных конкурентов в будущем.

Анализ конкурентов.

Центральное место в любой стратегии занимает установка компании по отношению к конкурентам. Данная установка должна базироваться на детальном анализе соперников по рынку. Вот как описывает цель анализа конкурентов М. Портер:

Цель анализа конкурентов - определение характера и факторов успеха возможных изменений стратегии, к которым может прибегнуть каждая из конкурирующих фирм, учет вероятных реакций каждого конкурента на разнообразные действия других фирм, а также вероятных реакций каждого конкурента на изменения, которые могут произойти в отрасли и вообще во внешней среде.

Структура, определяющая сбор и анализ информации о конкурентах, соотносится с четырьмя сферами интересов, каждой из которых соответствуют следующие вопросы:

• Какие цели стоят перед конкурентами?

• Какая стратегия для достижения этих целей существует в настоящее время?

• Какими средствами располагают конкуренты для реализации своей стратегии?

• Какие стратегии они могут применить в дальнейшем?

Первые три сферы учитывают данные прошлых периодов, на базе которых составляются прогнозы на будущее. Вместе все четыре информационные составляющие дают полную картину деятельности конкурентов.

В перечень функций логистического центра компании «Новоторик» входит периодический анализ активности конкурентов. Сотрудники компании проводят анонимный опрос других агентств в регионе с целью узнать уровень предлагаемых цен и спектр услуг, а также ведут подробную ежедневную статистику по судозаходам прочих агентств, и главное, по связям агент-принципал. На основе полученных данных можно оценить уровень благополучия компании-конкурента в данный момент и его отношений с компанией-принципалом.

К примеру, если неожиданно меняются предпочтения какого-либо фрахтователя, и он переключается с одного агента на другого, это служит сигналом для подготовки и проведения целевой маркетинговой атаки на фрахтователя. Оперативный анализ цен «бывших» агентов позволяет сходу и без лишней торговли назначить приемлемую для покупателя цену.

Таким образом, можно охарактеризовать текущее поведение МА «Новоторик» на рынке услуг как «поведение лидера» с элементами «агрессивного поведения».

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: