Теоретические основы формирования и развития кадровой политики

Стр 1 из 7Следующая ⇒

Содержание

Содержание.. 4

Введение.. 5

1 Теоретические основы формирования и развития кадровой политики 7

1.1 Содержание, задачи и типы кадровой политики. . 7

1.2 Основные этапы и принципы разработки кадровой политики. . 16

1.3 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. 20

1.4 Применение кадровой политики в современных организациях. . 24

2 Анализ организационной деятельности и эффективности функционирования ООО «Транссервис – 95». 30

2.1 Краткая характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Транссервис – 95». 30

2.2 Анализ показателей эффективности деятельности ООО «Транссервис – 95». 35

2.3 Анализ организационной культуры и системы управления персоналом. . 39

2.4 Анализ элементов кадровой политики ООО «Транссервис – 95». 53

3 Разработка новой кадровой политики ООО «Транссервис – 95». 59

3.1 Задание на разработку проекта кадровой политики. . 59

3.2 Разработка кадровой политики. . 60

3.3 Оценка эффективности проекта. 78

3.4 Мероприятия по внедрению проекта. 85

Заключение.. 86

Список использованных источников.. 87

Приложение.. 88

Введение

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Проблемы кадровой политики рассматривали еще представители классической (научной и административной) школы менеджмента. Так, принципы научного менеджмента Ф. У. Тейлора включали такие элементы кадровой политики, как:

§ развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния;

§ подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п.

Административная концепция А. Файоля рассматривала кадровую политику как один из ключевых элементов функции распорядительства, к принципам которой относилось " постоянство состава персонала".

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических

реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России

					ДП – 2068752 – 080505 – УП-3 – 19 – 08

Изм.	Лист	N докум.	Подп.	Дата
Студент		Мокрицына Д.а.			Наименование работы	Лит.		Лист	Листов
Руковод		Корганова И.В.					У	5
Консульт
Н.контр.
Зав.каф.		В.Л.Белоусов

уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Основой кадровой политики являются люди компании – это самый ценный ресурс. Для формирования сильной команды нужно стремиться привлекать наиболее способных и перспективных специалистов. Особенностью успешной кадровой политики является умение сочетать опыт и профессионализм, энергию и талант. Современная кадровая политика должна быть направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение стратегических целей.

Сегодня большинство компаний, как за рубежом, так и в России, переживают время великих перемен. Компаниям в современных условиях требуется разрабатывать долгосрочную кадровую политику, которая будет ориентироваться не только на экономические, но и на социальные показатели эффективности деятельности. Таким образом тема дипломного проекта является актуальной значимой.

Цель – разработка кадровой политики организации, способствующей повышению эффективности управления персоналом ООО «Транссервис – 95».

Задачи:

- выявить специфические особенности формирования и развития кадровой политики организации в современных условиях;

- дать характеристику основным стратегиям и методам формирования кадровой политики;

- проанализировать организационную деятельность, систему управления персоналом и элементы кадровой политики ООО «Транссервис - 95»;

- разработать проект кадровой политики в компании и оценить его эффективность.

Объект – управление персоналом ООО «Транссервис – 95».

Предмет – процесс формирования кадровой политики данной организации.

Теоретические основы формирования и развития кадровой политики

Содержание, задачи и типы кадровой политики

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов [1]. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации [1].

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом [1].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

§ увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

ü переводить на сокращенные формы занятости;

ü использовать на несвойственных работах, на других объектах;

ü направлять на длительную переподготовку и т. п.;

§ подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

§ набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

§ набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

§ вкладывать деньги в подготовку " дешевых", но узкоспециализированных рабочих или " дорогих", но маневренных и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

§ требования производства, стратегия развития предприятия;

§ финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

§ количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

§ ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

§ спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

§ влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

§ требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений [11].

Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиция предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

§ требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

§ отношение к " капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

§ отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

§ отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров;

§ отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д.

Типы кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению квнешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую [10].

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации

Продвижение персонала

С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой ¾ вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается за заслуженным сотрудником компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)

Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

Проанализировав таблицу можно четко сказать о том, что кадровый процесс, происходящий в организации, зависит от типа кадровой политики.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.

2) стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации.

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива.

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Содержание организационной культуры ООО «Транссервис – 95»

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Транссервис - 95» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры в целом. Для данной организации характерна партиципативная организационная культура с элементами бюрократической. Это выражается в следующем: в организации присутствует четкая иерархия; все проблемы в компании решаются на основе открытого взаимодействия между работниками и руководством; разногласия и конфликты считаются жизненной необходимостью для эффективного решения проблем; лидерство в компании основывается на сотрудничестве между руководством и подчиненными.

Для организационной культуры ООО «Транссервис – 95» присуще сильные стороны. Это выражено в том, что работники четко понимают и представляют цель, миссию и видение компании, в которой они работаю, четко разделяют границы между общением с коллегами и руководством, поддерживают и разделяют взгляды на дальнейшее развитие компании.

В организации большое количество отделов, которые выполняют свои функции, но они тесно взаимодействуют между собой. Следовательно, считать все отделы ООО «Транссервис – 95» отдельными субкультурами невозможно.

Проведя данный анализ можно четко выделить следующие типы дифференциации культуры ООО «Транссервис – 95»:

1. Функциональная или профессиональная дифференциация. Данный тип присутствует во всех организациях. В данной компании это характеризуется тем, что каждый отдел в компании выполняет свои четко сформулированные обязанности, подчиняется непосредственно своему начальнику отдела и, разумеется, генеральному директору компании.

2. Дифференциация по продуктам, рынкам и технологиям. Данный тип выражается тем, что в компании прослеживается четкое разделение на два вида оказания услуг населению (установка и ремонт техники).

3. Дифференциация по иерархическим уровням. В ООО «Транссервис – 95» видно четкое разделение функциональных и должностных обязанностей. Каждый сотрудник компании хорошо знает что он должен делать и кому он должен подчиняться.

Проанализировав организационную культуру компании можно сделать вывод, что ООО «Транссервис – 95» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Категории работающих

Численность персонала в 2006 г. Численность персонала в 2007 г. Отклонение Чел. Чел. Чел. Административно-управленческий персонал 15 15 0 Системные администраторы 12 11 - 1 Мастера по установке КБТ 154 153 - 1 Мастера по ремонту КБТ 147 142 - 5 Менеджеры 45 42 - 3 Диспетчера 59 52 - 7 Водители 23 16 - 7 Специалисты 53 51 - 2 Вспомогательный персонал 5 5 0 Итого 513 487 - 26 в т.ч. принято 37 41 4 Уволено 41 48 7 в т.ч. по собственному желанию 39 44 5

Из данных таблицы 8 мы видим, что в анализируемый период численность персонала снизилась на 26 человек, также прослеживается тенденция к снижению численности персонала основных профессий компании. Снижение численности персонала в ООО «Транссервис – 95» на фоне повышения выручки и прибыли является отрицательной тенденцией, и может свидетельствовать о неэффективной кадровой политики.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающий влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

1) Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

За 2006 год: К_о.об = (37 + 41) / 513 * 100% = 15, 2% (1)

За 2007 год: К_о.об = (41 + 48) / 487 * 100% = 18, 3% (2)

2) Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности персонала.

За 2006 год: Коб.р _прием = (37 / 513) * 100% = 7, 2% (3)

За 2007 год: Коб.р _прием = (41 / 487) * 100% = 8, 4% (4)

3) Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных к среднесписочной численности персонала.

За 2006 год: Коб.р _увол = (41 / 513) * 100% = 8% (5)

За 2007 год: Коб.р _увол = (48 / 487) * 100% = 9, 9% (6)

4) Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности персонала.

За 2006 год: К н.об. = (1 / 513) * 100% = 0, 19% (7)

За 2007 год: К н.об. = (1 / 487) * 100% = 0, 21% (8)

5) Коэффициент текучести – отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

За 2006 год: К_тек = (39 / 513) * 100% = 7, 6% (9)

За 2007 год: К_тек = (44 / 487) * 100% = 9% (10)

Результаты расчетов представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Анализ движения рабочей силы ООО «Транссервис – 95»

Наименование	2006 год	2007 год	Отклонение
Среднесписочная численность, чел.	513	487	- 26
Принято, чел.	37	41	4
Уволено, чел.	41	48	7
в т.ч. по собственному желанию	39	44	5
Коэффициенты:
общего оборота, %	15, 2 %	18, 3 %	3, 1 %
оборота рабочей силы по приему, %	7, 2 %	8, 4 %	1, 2 %
оборота рабочей силы по увольнению, %	8 %	9, 9 %	1, 9 %
необходимого оборота, %	0, 19 %	0, 21 %	0, 02 %
текучести, %	7, 6 %	9 %	1, 4 %

По результатам, приведенным в таблице, видно, что коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 3, 1 % по сравнению с 2006 годом. Это может быть следствием ухудшения условий труда.

Увеличение коэффициента оборота рабочей силы по приему (на 1, 2 %) и коэффициента оборота рабочей силы по увольнению (на 1, 9 %) свидетельствует об увеличении общего количества принятых и уволенных сотрудников. На фоне снижения среднесписочной численности работников в 2007 году, увеличение данных коэффициентов свидетельствует об ухудшении существующих аспектов кадровой политики в ООО «Транссервис – 95».

Так же отрицательной тенденцией является увеличение коэффициента текучести на 1, 4 % по сравнению с 2006 годом. Это могло произойти за счет ухудшения трудовой дисциплины, условий труда, слабой мотивации.

Основные причины увольнения сотрудников является увольнение по собственному желанию, по причине низкой оплаты труда, по причине отсутствия перспективы карьерного роста. Все эти и другие причины увольнения представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Структура причин увольнения сотрудников

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Следом проведет данный анализ в целом по предприятию (таблица 10).

Таблица 10 - Использование трудовых ресурсов ООО «Транссервис – 95»

Показатели	2005	2006		2007		Отклонения по 2006		Отклонения по 2007
Показатели	2005	план	факт	план	факт	от 2005	от плана	от 2006	от плана
А	1	2	3	4	5	6=3-1	7=3-2	8=5-3	9=5-4
Среднегодовая численность (количество рабочих (КР))	225	248	240	262	251	- 23	- 8	-14	-11
Отработанно за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	235 1871	245 1960	240 1915	245 1960	243 1937	- 5 + 44	- 5 - 45	- 3 + 66	- 2 - 23
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7, 96	8	7, 98	8	7, 97
Фонд рабочего времени, ч.	420975	486080	459600	513520	486187	38625	-26480	26587	-27333

Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери можно определить по следующим формулам:

ЦДП = (Д_ф - Д_пл) * КР_ф * П_пл (11)

ВСП = (П_ф - П_пл) * Д_ф * КР_ф (12)

2006 ЦДП = (240-245) * 240 * 8 = 9600 ч.

2007 ЦДП = (243 - 245) * 251 * 8 = 4016 ч.

2006 ВСП = (7, 98-8) * 240 * 240 = 1152 ч.

2007 ВСП = (7, 97 - 8) * 243 * 251 = 1830 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2003 году = 9600 + 1152 = 10752 ч.

В 2004 году = 4016 + 1830 = 5846 ч.

Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2006 году – 10752 ч., в 2007 – 5846 ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, из-за отсутствия работы, материалов и т.д.

На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (10752 / 1960) 5, 5 работников в 2006 году и (5846/1960) 3 работника в 2007 году.

Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что услуги, производимые предприятием оказываются населению не в полном объеме. Что в последствии приводит к торможению работы, возникают незапланированные простои.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня (таблица 11).

Таблица 11 - Анализ производительности труда в ООО «Транссервис – 95»

Показатель	База 2005	2006	2007	Откло-нения в 2006	Откло-нения в 2007
1	2	3	4	5	6
1. Объем оказываемых услуг, руб.	58700000	63500000	72000000	+4800000	+13300000
2. Среднесписочная численность: 2.1.персонала (ППП) 2.2.рабочих (КР)	455 230 225	513 262 251	487 247 240	+58 +32 +26	+32 +17 +15
3.Удельный вес рабочих в общей численности персонала компании (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100)	97, 8	95, 8	97, 2	- 2	- 0, 6
4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д)	235	243	240	+ 8	+ 5
5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7, 96	7, 97	7, 98	+ 0, 01	+0, 02
6. Общее количество отработанного времени: 6.1. всеми рабочими за год (Т), ч. 6.2. в том числе одним рабочим, чел.-ч.	1871 8, 3	1937 7, 7	1915 8	+ 66 - 0, 6	+ 44 - 0, 3
7. Среднегодовая выработка, руб.: 7.1. одного работающего (ГВ) 7.2. одного рабочего (ГВ)	255217, 4 260888, 9	274809, 2 286852, 6	257085, 0 264583, 3	+ 19591, 8 + 25963, 7	+ 1867, 6 + 3694, 4

Из данных таблицы 8 видно, что производительность труда на 1 человека в 2006 году увеличилась на 19591, 8 руб., в 2007 году на 1867, 6 руб. Производительность одного рабочего в 2006 году увеличилась на 25963, 7 руб., в 2007 году на 3694, 4 руб. Снижение производительности в динамике рассматривается как отрицательный фактор.

Но несмотря на рост выработки у предприятия имеются резервы ее роста. Добиться повышения производительности труда можно за счет:

· снижения трудоемкости, т.е. сокращения затрат труда на оказание услуг путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;

· более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объема оказываемых услуг увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на оказание одной услуги уменьшаются.

Далее проведем анализ социальной структуры системы управления персоналом.

В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

- административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

- экономические – технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

- социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.

Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Кадры являются самой большой ценностью компании. Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

Управление в компании построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

· коллективное участие работников в принятии решений компании,

· четкое взаимодействие между работниками,

· ориентация на выработанную стратегию компании,

12 3 4 5 6 7 Следующая ⇒