Анализ системы управления персоналом. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «Транссервис ⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 7Следующая ⇒ Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «Транссервис – 95». Для начала дадим характеристику численного состава, разделенного по отделам в ООО «Транссервис – 95». Численный состав персонала представлен в таблице 6. Таблица 6 – Численный состав персонала ООО «Транссервис – 95» Отдел 2006 год 2007 год Изменение Отдел кадров 5 5 0 Отдел ремонта КБТ 147 142 - 5 Отдел установки КБТ 154 153 - 1 Единая диспетчерская служба 59 52 - 7 Финансово-экономический отдел 13 10 - 3 Технический отдел 59 55 - 4 Отдел работы с клиентами 44 40 - 4 Другие отделы организации 32 30 - 2 Всего 513 487 - 26   Из данных таблицы 6 можно сделать вывод, что численность персонала в 2007 году уменьшилась по сравнению с 2006 годом. При оценке эффективности систему управления персоналом важное значение имеет анализ структуры и динамики кадрового состава. Кадровый состав ООО «Транссервис – 95» представим в виде рисунка 6. Рисунок 6 – Кадровый состав ООО «Транссервис – 95» Немаловажным фактором для успешной деятельности предприятия является уровень образования работников и их возраст. Рассмотрим структуру персонала компании по этим показателям (таблица 7).     Таблица 7 – Структура персонала по возрастным критериям и уровню образования в ООО «Транссервис – 95» Наименование показателя 2007 год Сотрудники, возраст которых составляет менее 20 лет, % 1, 5% Сотрудники, возраст которых составляет от 21 до 30 лет, % 27, 3% Сотрудники, возраст которых составляет от 31 до 40 лет, % 28, 4% Сотрудники, возраст которых составляет более 41 года, % из них: от 41 до 50 лет, % от 51 до 60 лет, % после 60 лет, %     29, 2% 11, 9% 1, 7% Из них: Имеют среднее образование, % 2, 7% Имеют начальное и (или) среднее профессиональное образование, % 46, 6% Имеют высшее профессиональное образование, % 50, 7%   Анализ структуры кадрового состава показывает, что основной контингент работающих на предприятии это люди различных возрастных категорий, но среди них можно выделить три основные группы, которые по численности примерно равнозначны. Этот анализ приведен на рисунке 7. Рисунок 7 – Структура кадрового состава организации по возрастным группам Следом необходимо произвести анализ структуры и численности персонала, разделив его по основным профессиям компании (таблица 8). Таблица 8 – Анализ структуры и численности персонала по основным профессиям компании Категории работающих	Численность персонала в 2006 г.	Численность персонала в 2007 г.	Отклонение
Чел.	Чел.	Чел.
Административно-управленческий персонал	15	15	0
Системные администраторы	12	11	- 1
Мастера по установке КБТ	154	153	- 1
Мастера по ремонту КБТ	147	142	- 5
Менеджеры	45	42	- 3
Диспетчера	59	52	- 7
Водители	23	16	- 7
Специалисты	53	51	- 2
Вспомогательный персонал	5	5	0
Итого	513	487	- 26
в т.ч. принято	37	41	4
Уволено	41	48	7
в т.ч. по собственному желанию	39	44	5

 

Из данных таблицы 8 мы видим, что в анализируемый период численность персонала снизилась на 26 человек, также прослеживается тенденция к снижению численности персонала основных профессий компании. Снижение численности персонала в ООО «Транссервис – 95» на фоне повышения выручки и прибыли является отрицательной тенденцией, и может свидетельствовать о неэффективной кадровой политики.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающий влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

1) Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

За 2006 год: К_о.об = (37 + 41) / 513 * 100% = 15, 2%                                   (1)

За 2007 год: К_о.об = (41 + 48) / 487 * 100% = 18, 3%                                        (2)

2) Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности персонала.

За 2006 год: Коб.р _прием = (37 / 513) * 100% = 7, 2%                                  (3)

За 2007 год: Коб.р _прием = (41 / 487) * 100% = 8, 4%                                  (4)

3) Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных к среднесписочной численности персонала.

За 2006 год: Коб.р _увол = (41 / 513) * 100% = 8%                                       (5)

За 2007 год: Коб.р _увол = (48 / 487) * 100% = 9, 9%                                    (6)

4) Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности персонала.

За 2006 год: К н.об. = (1 / 513) * 100% = 0, 19%                                      (7)

За 2007 год: К н.об. = (1 / 487) * 100% = 0, 21%                                      (8)

5) Коэффициент текучести – отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

За 2006 год: К_тек = (39 / 513) * 100% = 7, 6%                                              (9)

За 2007 год: К_тек = (44 / 487) * 100% = 9%                                               (10)

Результаты расчетов представлены в таблице 9.

 

 

Таблица 9 – Анализ движения рабочей силы ООО «Транссервис – 95»

Наименование	2006 год	2007 год	Отклонение
Среднесписочная численность, чел.	513	487	- 26
Принято, чел.	37	41	4
Уволено, чел.	41	48	7
в т.ч. по собственному желанию	39	44	5
Коэффициенты:
общего оборота, %	15, 2 %	18, 3 %	3, 1 %
оборота рабочей силы по приему, %	7, 2 %	8, 4 %	1, 2 %
оборота рабочей силы по увольнению, %	8 %	9, 9 %	1, 9 %
необходимого оборота, %	0, 19 %	0, 21 %	0, 02 %
текучести, %	7, 6 %	9 %	1, 4 %

 

По результатам, приведенным в таблице, видно, что коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 3, 1 % по сравнению с 2006 годом. Это может быть следствием ухудшения условий труда.

 Увеличение коэффициента оборота рабочей силы по приему (на 1, 2 %) и коэффициента оборота рабочей силы по увольнению (на 1, 9 %) свидетельствует об увеличении общего количества принятых и уволенных сотрудников. На фоне снижения среднесписочной численности работников в 2007 году, увеличение данных коэффициентов свидетельствует об ухудшении существующих аспектов кадровой политики в ООО «Транссервис – 95».

Так же отрицательной тенденцией является увеличение коэффициента текучести на 1, 4 % по сравнению с 2006 годом. Это могло произойти за счет ухудшения трудовой дисциплины, условий труда, слабой мотивации. 

Основные причины увольнения сотрудников является увольнение по собственному желанию, по причине низкой оплаты труда, по причине отсутствия перспективы карьерного роста. Все эти и другие причины увольнения представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Структура причин увольнения сотрудников

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Следом проведет данный анализ в целом по предприятию (таблица 10).

Таблица 10 - Использование трудовых ресурсов ООО «Транссервис – 95»

 

Показатели	2005	2006		2007		Отклонения по 2006		Отклонения по 2007
		план	факт	план	факт	от 2005	от плана	от 2006	от плана
А	1	2	3	4	5	6=3-1	7=3-2	8=5-3	9=5-4
Среднегодовая численность (количество рабочих (КР))	225	248	240	262	251	- 23	- 8	-14	-11
Отработанно за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	235 1871	245 1960	240 1915	245 1960	243 1937	- 5 + 44	- 5 - 45	- 3 + 66	- 2 - 23
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7, 96	8	7, 98	8	7, 97
Фонд рабочего времени, ч.	420975	486080	459600	513520	486187	38625	-26480	26587	-27333

 

Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери можно определить по следующим формулам:

                                       ЦДП = (Д_ф - Д_пл) * КР_ф * П_пл                                      (11)

                                       ВСП = (П_ф - П_пл) * Д_ф * КР_ф                                  (12)

2006 ЦДП = (240-245) * 240 * 8 = 9600 ч.

2007 ЦДП = (243 - 245) * 251 * 8 = 4016 ч.

2006 ВСП = (7, 98-8) * 240 * 240 = 1152 ч.

2007 ВСП = (7, 97 - 8) * 243 * 251 = 1830 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2003 году = 9600 + 1152 = 10752 ч.

В 2004 году = 4016 + 1830 = 5846 ч.

Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2006 году – 10752 ч., в 2007 – 5846 ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, из-за отсутствия работы, материалов и т.д.

На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (10752 / 1960) 5, 5 работников в 2006 году и (5846/1960) 3 работника в 2007 году.

Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что услуги, производимые предприятием оказываются населению не в полном объеме. Что в последствии приводит к торможению работы, возникают незапланированные простои.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня (таблица 11).

Таблица 11 -  Анализ производительности труда в ООО «Транссервис – 95»

 

Показатель	База 2005	2006	2007	Откло-нения в 2006	Откло-нения в 2007
1	2	3	4	5	6
1. Объем оказываемых услуг, руб.	58700000	63500000	72000000	+4800000	+13300000
2. Среднесписочная численность: 2.1.персонала (ППП) 2.2.рабочих (КР)	455 230 225	513 262 251	487 247 240	+58 +32 +26	+32 +17 +15
3.Удельный вес рабочих в общей численности персонала компании (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100)	97, 8	95, 8	97, 2	- 2	- 0, 6
4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д)	235	243	240	+ 8	+ 5
5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7, 96	7, 97	7, 98	+ 0, 01	+0, 02
6. Общее количество отработанного времени: 6.1. всеми рабочими за год (Т), ч. 6.2. в том числе одним рабочим, чел.-ч.	1871 8, 3	1937 7, 7	1915 8	+ 66 - 0, 6	+ 44 - 0, 3
7. Среднегодовая выработка, руб.: 7.1. одного работающего (ГВ) 7.2. одного рабочего (ГВ)	255217, 4 260888, 9	274809, 2 286852, 6	257085, 0 264583, 3	+ 19591, 8 + 25963, 7	+ 1867, 6 + 3694, 4

 

Из данных таблицы 8 видно, что производительность труда на 1 человека в 2006 году увеличилась на 19591, 8 руб., в 2007 году на 1867, 6 руб. Производительность одного рабочего в 2006 году увеличилась на 25963, 7 руб., в 2007 году на 3694, 4 руб. Снижение производительности в динамике рассматривается как отрицательный фактор.

Но несмотря на рост выработки у предприятия имеются резервы ее роста. Добиться повышения производительности труда можно за счет:

· снижения трудоемкости, т.е. сокращения затрат труда на оказание услуг путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;

· более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объема оказываемых услуг увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на оказание одной услуги уменьшаются.

Далее проведем анализ социальной структуры системы управления персоналом.

В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

- административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

- экономические – технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

- социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.

Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Кадры являются самой большой ценностью компании. Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

Управление в компании построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

· коллективное участие работников в принятии решений компании,

· четкое взаимодействие между работниками,

· ориентация на выработанную стратегию компании,

· лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,

· развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,

· обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

В коллективе ООО «Транссервис – 95» существуют как производственные, так и межличностные связи. Производственных ролей на фирме пять.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность – уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Энтузиаст – самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник – человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и жизни.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: