Анализ элементов кадровой политики ООО «Транссервис – 95»

Особенности современного состояния оказываемых услуг населению, наличие элементов кризисных явлений, становление рыночных отношений в экономике предъявляют особые требования к кадровой политики такого рода организаций. В этих условиях необходимо существенно повышать целенаправленность управления кадрами, укреплять производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечивать внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Главная цель управления персоналом состоит в обеспечении организации работниками, отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации, развития персонала.

Вопросами управления персоналом в ООО «Транссервис – 95» занимается отдел кадров. Его основные функции закреплены в «Положении об отделе кадров». Это оформление приема, перевода и увольнения сотрудника в соответствии с трудовым законодательством, выдача различного рода справок работникам предприятия, учет личного состава, хранение и заполнение трудовых книжек, ведение учета стажа работников предприятия. Кроме того, часть функций по управлению персоналом выполняют другие отделы предприятия – планово-экономический отдел в части организации труда и зарплаты, юридический отдел – в части решения правовых вопросов трудовых отношений и т.д.

Помимо проблем с управление персоналом на предприятии, так же существуют проблемы с адаптацией новых сотрудников. Поскольку процесс адаптации тесно связан с процессом поиска и набора персонала, прежде всего необходимо охарактеризовать политику предприятия в этой области. Набор персонала в ООО «Транссервис – 95» производиться в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время компании требуются операторы на телефон (диспетчера в Единую Диспетчерскую Службу), мастера по установке техники, мастера по ремонту разнообразной техники и разнообразные специалисты. Наем производиться по объявлениям в СМИ и непосредственному обращению граждан в отдел кадров организации. К услугам специальных фирм по подбору персонала и служб занятости ООО «Транссервис – 95» не прибегает. Конкуренции кандидатов при подборе на вакантные должности практически нет. Отбор производиться по данным трудовой книжки кандидата (статья увольнения, места работы и частота их смены). Затем сотрудник отдела кадров направляет соискателя в соответствующее подразделение, где происходит разговор с руководителем. Если между ними достигается взаимная договоренность об условиях работы, то соискатель на вакантную должность оформляется в отделе кадров. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется. Оценка кандидатов при приеме на работу фактически не производится способами иными, нежели документальное подтверждение квалификации.

Управление процессом адаптации на предприятии

Предприятие заинтересовано в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев, так как это влечет за собой дополнительные затраты. Но половина принятых увольняется в первый год работы. Наибольший удельный вес увольняющихся составляют рабочие в возрасте около 30 лет с небольшим стажем работы. Причиной является неудовлетворенность режимом и условиями труда, незнание специфики работы.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление социальной и профессиональной адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организа­ции происходит их взаимное приспособление, основу ко­торого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические ус­ловия труда.

На данном предприятии вопросами адаптации следовало заниматься отдельным работникам из разных подразделений: инспектор отдела кадров, инженер по охране труда, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Затем непосредственный руководитель знакомит новичка с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом и на этом процесс адаптации нового сотрудника в организации заканчивается. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров практически не проводится. Для наиболее эффективного процесс адаптации сотрудников в данной компании необходимо создать положение о наставничестве, где будут указаны порядок оформления наставничества, изложены функции, определены доплаты за производственное и теоретическое обучение рабочих при их подготовке (переподготовке) и освоении смежных (вторых) профессий, повышении квалификации рабочих и специалистов. К сожалению на данном предприятии данный институт не развит. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли наставников могут выступают как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку " влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности.

Технология процесса управления адаптацией включает в себя оценку уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. На некоторых предприятиях при найме работника проводят его психологическое тестирование, тестирование на профпригодность, анализируют физические данные, собирают «досье», на основе этих данных разрабатывается программа адаптации. На данном предприятии при составлении программы адаптации оценки уровня подготовленности не используются.

Система обучения персонала в ООО «Транссервис – 95»

В ООО «Транссервис – 95» создано внутрифирменное обучение, которое ориентировано на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. В этом есть своя специфика, т.к. внутрифирменное обучение характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение осуществляется в данной фирме. Определяющим признаком является то, что обучение грамотно организовано и проводится специально для данной компании и только для ее сотрудников. Такое обучение может производиться своими силами. Для каждого подразделения существует специальная программа с перечнем вопросов, которые должны знать сотрудники того или иного подразделения. Подготовку по этой программе проводят сами руководители. Они же разрабатывают тесты для итоговой оценки персонала.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной для ООО «Транссервис – 95» только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Несомненно, «плюсов» у внутрифирменного обучения много, но есть и очевидные «минусы». Например: участники встречаются только с работниками организации, участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие производственные проблемы, а также неохотно обсуждаются некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.

Выводы

Управление кадрами в организации должно представлять собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри предприятия. Управление кадрами предприятия необходимо связывать с разработкой и реализацией политики, включающей в себя планирование, наем, отбор, размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе, карьеру; условия найма, методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи, консультирование как нанимателей, так и нанимающихся, переговоры о заработной плате и условиях труда. Управление кадрами предполагает также совершенствование методов кадровой работы, экономических и социальных изменений.

Управлении кадрами в рамках предприятия должно иметь стратегический и оперативный аспекты. Следовательно, организация управления персоналом должна вырабатываться на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственной, финансово-экономической и социальной (кадровая политика организации).

Кадровая политика ООО «Транссервис – 95» должна определять цели, связанные с отношением к внешнему окружению (рынок труда, взаимодействие с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т.д.).

К сожалению, настоящая кадровая политика ООО «Транссервис – 95» не соответствует основным положениям кадровой политики. В данной компании практически не используется политика занятости, которая включает в себя анализ рабочих мест, методов найма персонала, способы отбора, продвижение по службе; плохо функционирует политика обучения персонала (проверка новых работников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала); необходимо пересмотреть политику оплаты труда персонала (необходимо изменить представление о заработной плате сотрудников в соответствии со способностями, опытом и ответственностью).

Для устранения всех этих недостатков необходимо разработать новую кадровую политику, которая будут соответствовать особенностям компании, помогая ей функционировать более эффективно.  

 

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: