Эффективное решение задачи выбора поставщика как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

 

Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства и других областях деятельности. То есть основной резерв - именно в оптимизации закупки. Крупнейшие игроки уделяют этой сфере повышенное внимание. РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. ОАО «АВТОВАЗ» серьезно увеличило количество своих поставщиков. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок. Ведется борьба со злоупотреблениями, вплоть до постоянной видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно. И вместе с тем руководители регулярно упускают из виду один существенный момент - собственно поставщиков.

В 2006-2008 гг. был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности[1].

Почему так важно именно сейчас внедрять процессное управление и особенно внимательно относиться к процессу закупок? 5-10 лет назад конкуренция была ниже или почти отсутствовала, рентабельность была выше, потребитель был еще не очень грамотным, и китайские товары были довольно низкого качества. И вопрос о снижении затрат почти не вставал. Основной задачей снабжения было - обеспечить необходимое сырье, во что бы то ни стало. В конкурентной среде на фоне повышения уровня заработных плат и при этом отстающего в росте более чем в 2 раза уровня производительности вопрос о снижении затрат становится не просто актуальным, а жизненно важным[2].

Область построения эффективных отношений с поставщиками в России изучена достаточно слабо. Собственно, и предпосылок для этого не было, пока стабилизация последних лет не позволила отодвинуть горизонт экономического планирования компаний хотя бы на 3-5 лет вперед. Пока рынок слаб и хаотичен, тактика построения отношений только одна: жесткий торг по цене. Продать как можно дороже, купить, естественно, как можно дешевле. Параллельно задавить конкурента, если получится.

Сегодня эти привычные методы перестают работать. Хотя бы потому, что все компании, которых можно было задавить, уже задавлены. Выживают те, кто успевает перестраивать как свою внутреннюю политику, так и схему партнерских отношений.

Насколько производство зависит от своих поставщиков? По качеству - процентов на 80. Это очень серьезная цифра, и так же серьезно надо подходить к построению отношений с поставщиками. Проблемы в отношениях с поставщиками начинаются там, где рассматриваются жесткие границы компании. Товар пересекает границы владений поставщика и только через некоторое время попадает на территорию фирмы. Что творится в процессе транспортировки и как ее контролировать - всегда отдельная проблема. Потери качества в дороге, неудобная упаковка, задержки и многое другое всплывает уже, как правило, на складе предприятия, и бороться с этим очень хлопотно.

Пример другого подхода, ставший уже классическим - один из заводов < Фольксвагена>, где поставщики подвозят детали машин и устанавливают их прямо на конвейер. Рабочих, относящихся собственно к < Фольксвагену>, на заводе - около 15 %. Собственно, им остается только контролировать выходящее качество. И качество в итоге очень высокое, потому что проблем обратной связи с поставщиком вообще нет, поставщик знает от своих же рабочих детальные требования к каждой поставляемой части, к каждому узлу. Более того - нет реальных границ между предприятиями, существует только общий процесс производства. Современный бизнес становится успешным именно тогда, когда он представляет собой процесс, а не набор разрозненных объектов с индивидуальными интересами. Если фирма в чем-то ущемляет своих партнеров, то пытается заработать на той же цепочке, что приносит ей прибыль. И если говорить о перспективах, такие отношения долго не живут[4].

Зависимость между решением задачи выбора поставщика и эффективным функционированием предприятия и повышением его конкурентоспособности можно рассмотреть на примере Японии.

В 1970-х и 1980-х Япония была признана самой конкурентоспособной страной мира. Исследователи этого успеха предлагали два основных объяснения. Первое связывало его с особой формой бюрократического капитализма, для которого характерна активная роль правительства в регулировании экономики. Второе объяснение подчеркивало особый подход к менеджменту, пионерами которого были японские компании. В число этих подходов входили такие известные концепции, как всеобщее качество (total quality), постоянное совершенствование, система “точно вовремя”.

Модель успеха японских предприятий основана на представлении, что компания может одновременно добиться высочайшего качества и низких издержек производства, используя более эффективный менеджмент, чем ее конкуренты. Конкуренция между компаниями разворачивается путем неустанного поиска лучших методов менеджмента. Эта модель - не абстрактная теория, а результат невиданного процесса, которого добились японские компании, став пионерами в применении таких широко известных сегодня принципов, как всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), бережливое производство (lean production) и построение тесных отношений с поставщиками. Это дало им значительные преимущества перед западными компаниями в снижении затрат и повышении качества продукции.

Система бережливого производства сыграла центральную роль в японской модели менеджмента. Этот подход, впервые предложенный компанией Toyota, рассматривает разработку, производство и закупки как целостную систему. Оптимизируя эту систему, Toyota одновременно добилась высокого качества продукции, высокой производительности, гибкости производственного процесса и своевременности поставок. Истоки системы бережливого производства относятся ко времени основания Toyota Motor Company в 1930-х годах, когда ее основатель Кийтиро Тоёда обратил особое внимание на систему доставки “точно вовремя”. В конце 1940-х годов Тайити Оно, который в то время работал в Toyota мастером, объединил такие элементы подходов Форда и Тейлора, как стандартизация и ремесленная система, что позволило работникам овладевать разнообразными навыками. Компания Toyota постоянно совершенствовала эту гибридную систему, и скоро ее приняли многие другие японские компании. В систему бережливого производства входят следующие тесно связанные друг с другом компоненты: всеобщий контроль качества, непрерывное совершенствование (кайдзен), производство “точно вовремя”, проектирование с учетом технологичности, гибкое производство, малое время цикла и тесные взаимоотношения с поставщиками.

Тесные взаимоотношения с поставщиками помогают совершенствованию продукции и комплектующих поставщиками, а также созданию тесных партнерских отношений между компаниями. Ключевыми чертами этой практики были частый обмен информацией на самых ранних стадиях разработки продукции, ротация персонала, долговременное сотрудничество с небольшим числом поставщиков первого уровня (поставщики, которые снабжают фирмы, создающие конечный продукт) и стимулирование поставщиков для повышения эффективности.

Важный элемент японской модели менеджмента - это сложная сеть взаимосвязей между банками, поставщиками и компаниями - производителями конечной продукции, работающими в различных областях. Стабильные сети взаимосвязей между компаниями позволяли менеджерам ориентироваться на долговременные цели, связанные с расширением доли рынка и ростом компании, и не гнаться за сиюминутными прибылями, что могло бы привести к потере рабочих мест. Эти сети также укрепляли взаимоотношения с поставщиками, повышали производительность и ускоряли разработку новой продукции[12].

Таким образом, мы видим, что эффективная организация закупок, и, в частности, решение задачи выбора поставщика, а также построение грамотных отношений с поставщиком, приводит к повышению конкурентоспособности предприятия. В настоящее время в условиях постоянно растущей конкуренции между предприятиями, очень важно использовать все доступные способы для повышения конкурентоспособности фирмы.

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: