Общая характеристика ЗАО «Ланта-Тур Вояж».

Введение.

 

Несколько десятилетий назад подход многих больших и пре­успевающих компаний к стратегическому планированию был случайным. Пока все шло хорошо, они не особо беспокоились об установлении конкретных целей. Они также редко пытались определить мар­шруты и графики движения к успеху.

Сегодня положение вещей иное. Большинство настроенных на успех менеджеров посвятили себя концепции стратегического управления. Они не станут рассматривать ка­кие-либо действия без планирования жизненно важных областей бизнеса: туристского продукта, маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и даже связей с общественностью. Менеджеры стараются сделать все возможное, планируя жизненный путь туристского предприятия и выбирая стратегии поведения на рынке туристских услуг.

Менеджмент должен стремиться к установлению измеримых целей. Многие компании, устанавливая цели, которые не могут быть определены количественно, обеспечивают себе хорошее оправдание посредственной эффективностью. Простого стрем­ления к увеличивающейся прибыли недостаточно, и ни один высококвалифицированный совет директоров не сможет одоб­рить такой вид целей стратегического планирования.

С другой стороны, множество целей компании является ско­рее пассивными предсказаниями, чем целями, которые могут быть достигнуты посредством перспективного планирования. Ясно сформулированная сложная задача и выпор рациональной стратегии поведения на рынке будет намного более эффективным действенным мотивом, чем самый реалистичный прогноз.

Цель работы – раскрыть особенности стратегического менеджмента на примере туристской фирмы ЗАО «Ланта-Тур Вояж»

 

 

Общая характеристика ЗАО «Ланта-Тур Вояж».

Характеристика вида деятельности и истории компании.

 

ЗАО «Ланта-Тур вояж»является одним из ведущих российских туроператоров, сотрудничает с более чем 400 агентствами в России, странах СНГ и Балтии, с восемью московскими агентствами имеет договор о франчайзинге. Лицензия № 348211, сертификат соответствия РОСС RU.У053.У00390.

Торговая марка «Ланта-Тур» была учреждена в 1991 году. В 1997 году компания была реорганизована в холдинг «Ланта-Тур вояж», который осуществляет свою деятельность под единой торговой маркой.

Компания специализируется на групповом и индивидуальном туризме, обеспечивает все виды туристских услуг: бронирование отелей, прокат автомобилей, экскурсионно-транспортное обслуживание, предварительный заказ театральных билетов и другое.

ЗАО «Ланта Тур Вояж» работает на рынке как оператор и как агент. В качестве туроператорского продукта Ланта Тур Вояж предлагает групповые туры в США, Францию, Италию, Австрию, Португалию, Хорватию, Бенилюкс, Индонезию, Тайланд, Мексику, острова Индийского океана (о. Маврикий, Мальдивские острова, Сейшельские острова), острова Карибского бассейна (Багамские острова, Доминиканская республика, Куба), Океанию (Таити, Фиджи), подмосковье, Сочи, Кавказские Минеральные Воды и индивидуальные туры в любую точку мира.  Как агент компания работает с такими направлениями, как Испания, Египет, ОАЭ, Турция, Кипр, Греция, Израиль и многими другими. Ланта Тур Вояж активно работает и имеет подписанные соглашения со следующими партнерами: VKO Travel, Biblio Globus, Tez Tour, Detur, Art Tour, UTE, Vremia Tour и другими.
Являясь Генеральным представителем в России и странах СНГ ведущих мировых круизных компаний Royal Caribbean International & Celebrity Cruises, Silversea Cruises, Disney Cruise Line, Ланта-Тур вояж предлагает более 160 круизных маршрутов по всему миру. Royal Caribbean International – лидер мировой круизной индустрии, предлагает более 160 круизных маршрутов по всему миру. Ее флот насчитывает 12 новейших супер-лайнеров, включая самый большой в мире Voyager of the Seas. Еще 6 находятся на этапе планировки и строительства. Royal Caribbean – единственная из круизных компаний, имеющая собственную компьютерную систему бронирования в режиме on-line и полном каталог маршрутов на 2001-2002 годы на русском языке.
Являясь эксклюзивным представителем ведущих американских круизных компаний Royal Caribbean International & Celebrity Cruises, Disney Cruise Line и SilverSea Cruises, " Ланта Тур Вояж" предлагает своим клиентам любые круизные маршруты этих престижных компаний, а также специальные комбинированные групповые туры, включающие как сами круизы, так и программу отдыха до и после круизов.

Все заказы по бронированию круизов на лайнерах этой компании в СНГ проходят только через “Ланта-Тур вояж” или ее уполномоченных агентов. В их сеть входят около 200 партнеров, из которых более тридцати можно отнести к основным; действуют представительства в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и на Украине.

Фирма «Ланта-тур Вояж» разрабатывает новые «зимние» направления – горнолыжный курорт Швейцарии.

Цель разработки нового продукта – повысить доход фирмы в зимний период. Организовать спортивный отдых, как ведущие направление, отвечающее потребностям потребителей в период зимы.

«Ланта-Тур вояж» имеет собственную систему бронирования, которая позволяет туристическим агентствам, входящим в сеть компании, бронировать туры в режиме On-Line.

 

 

Данная таблица наглядно показывает сколько реально подбирается и бронируется в турфирме заказов в месяц и какие направления пользуются наибольшим спросом.

Распределение заказов по странам ежемесячно за 2003 год

Направления	Янв.	Фев	Март	Апр	Май	Июнь	Июль	Авг	Сент	Окт	Нояб	Дек	Итого
Италия (групп*)	9	2	3	6	11	16	12	5	5	8	2	18	97
Италия (индив*)	-	4	-	2	2	6	2	-	5	1	-	7	29
Франция (групп)	7	2	4	3	8	12	15	21	11	6	9	24	122
Франция (индив)	3	9	-	8	5	12	13	9	17	8	5	16	105
США (групп)	-	11	19	8	12	16	14	14	9	-	15	13	131
США (индив)	2	1	8	2	-	6	12	15	11	7	7	19	90
Хорватия (групп)	-	-	-	-	12	29	25	31	18	-	-	-	115
Хорватия (индив)	-	-	1	-	-	3	5	-	6	-	-	1	16
Португалия (гр)	-	-	4	-	6	16	21	15	8	5	-	3	78
Португалия (инд)	4	2	-	-	-	5	8	8	12	-	2	4	45
Австрия (групп)	2	-	-	1	4	2	-	-	2	1	5	8	25
Австрия (индив)	-	-	-	-	2	1	-	4	3	-	8	11	29
Бенилюкс (групп)	-	-	1	-	-	4	1	-	-	2	-	4	12
Бенилюкс (индив)	1	-	-	3	-	-	1	4	8	-	2	6	25
Греция (групп)	4	-	5	3	3	6	13	16	31	26	18	8	133
Греция (индив)	-	1	-	-	2	8	5	7	9	3	-	-	35
Бельгия (групп)	-	-	2	-	4	9	12	16	16	13	9	11	92
Бельгия (индив)	-	-	-	-	-	2	5	6	8	-	-	9	30
Нидерланды (гр)	-	-	-	-	2	-	4	2	1	3	1	2	15
Нидерланды (ин)	1	-	3	-	-	2	6	-	-	1	-	1	14
Тайланд (групп)	-	2	-	-	4	8	11	17	22	23	-	18	105
Тайланд (индив)	-	-	-	1	4	-	-	5	8	-	-	5	23
Малайзия (групп)	-	-	1	-	-	3	-	-	1	2	-	6	13
Малайзия (индив)	-	-	-	-	-	4	6	-	3	-	4	8	25
О-ва Индийского океана	-	-	2	-	-	3	5	-	6	-	1	6	23
О-ва Карибского бассейна	1	-	-	-	1	-	4	-	-	5	8	11	30
Океания	-	-	-	2	1	-	-	2	-	-	-	3	8
ИТОГО:	34	34	53	39	83	173	200	197	220	114	96	222	1465

 

ЗАО «Ланта-тур Вояж» является членом Российской Ассоциации туристических агентств (РАТА), Международной Ассоциации Воздушного транспорта (IATA), консолидатором авиакомпании " Аэрофлот - Российские авиалинии".

«Ланта-Тур вояж» - избранный туроператор Walt Disney World (USA) и Disneyland (Paris) в России.

В 1997 году компания стала лауреатом конкурса " Хрустальный глобус", имеет диплом Правительства Москвы " За профессиональный рост в работе" и диплом Московской городской Думы " За особый вклад в развитие туризма города Москвы". В ноябре 1998 года компания заняла 2-е место на конкурсе «За разработку новых экскурсионных маршрутов и программ отдыха», организованным ИС «Банко». В марте 2000 года получено звание лучшего Российского туроператора по Америке. В 1999 и 2000 году получено звание лучшего Российского туроператора по Америке (ТТG-Russia annual award-2000).

ЗАО «Ланта-Тур вояж» ежегодно принимает участие в выставках «Отдых» и MITT и многих других специализированных выставках и салонах. Реклама компании публикуется в таких изданиях, как «Туризм и отдых», «Вояж и отдых», «Тур Бизнес» и других. Компания так же рекламирует свои услуги на телевидение.

Туристическая фирма «Ланта-тур вояж» имеет три офиса в городе Москве один из которых офис, работающий с турагентсвами, расположен по адресу Суворовская площадь, дом 1, второй – офис, обслуживающий заказы индивидуальных клиентов находится в Орликовом переулке, дом 3 и третий, также обслуживающий заказы индивидуальных клиентов, находится в магазине «Петровский Пассаж».

Штат компании составляет 105 человек. Возрастная структура персонала компании - 22 до 45 лет. Половозрастной структуры компании - мужчины составляет около 20 %, а женщины около 80 %. Сотрудники компании – высококвалифицированные работники, большая часть из которых имеющие высшее образование в данной области, специальный дипломы и аттестаты, знающие иностранные языки и имеющие опыт работы в туризме не менее 3-х лет.

Стратегический анализ деятельности ЗАО «Ланта-Тур Вояж».

 

Матрица SWOT

	Возможности: 1.Увеличение темпов роста рынка 2.Расширение компании 3.Увеличение разнообразия продуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров.	Угрозы: 1.Возможность появления новых конкурентов 2.Рост продаж заменяющего продукта 3.Возрастающее конкурентное давление.
Сильные стороны: 1.Умение вести конкурентную борьбу 2.Наличие собственных технологий и стандартов 3.Высокая квалификация персонала; 4.Хорошая репутация у потребителей и партнеров; 5. Известная торговая марка.	I.«Сила и возможности» 1. Расширение компании 2. Инвестирование роста. 3. Увеличение темпов роста рынка	II. «Сила и угрозы» 1.Разработать стратегию конкурентной борьбы 2.Удерживание лидирующих позиций. 3.Инвестирование 4.Антикризисное управление
Слабые стороны: 1.Нет ясных стратегических направлений; 2.Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных департаментов; 3.Плохой контроль выполнения стратегий; 4.Ухудшающаяся конкурентная позиция; 5.Высокие по отношению к конкурентам издержки.	III. «Слабость и возможности»   1.Разработка новой корпоративной стратегии; 2.Усиление контроля за выполнением стратегий. 3.Сокращение издержек	IV. «Слабость и угрозы»   1. Увеличение разнообразия продуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров. 2.Светывание продажи убыточных видов продукции. 3.Усиление конкурентной борьбы.

 

 

Выбор стратегии.

 

ЗАО «Ланта –Тур – Вояж» функционирует в конкурентной среде, однако, доля рынка фирмы – 23%. Компания имеет свои представительства в различных региона СНГ.

Выбор стратегии развития предприятия осуществляется руководством туристского предприятия. Основными, ключевыми факторами, ко­торые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетин­говой стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к макси­мальному использованию возможностей, определяемых их положе­нием на рынке. Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия.

Интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны к риску или, наоборот, стремиться любыми способами из­бегать его. Именно это может быть решающим при выборе страте­гии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей предприятия.

Финансовые ресурсы предприятия очень существенно сказыва­ются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в пове­дении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рын­ка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших фи­нансовых затрат.

Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинго­вой стратегии является квалификация персонала.

Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходи­мо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

Во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно при­ниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возмож­ности, и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

При разработке альтернативных стратегий целесообразно ис­пользовать апробированные практикой модели. В рам­ках этих моделей туристское предприятие может оценить свои воз­можности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распре­деляются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт — рынок»

Проукт/рынок	Существующий	Новый
Существующий Новый	Глубокое проникновение на рынок Развитие рынка	Разработка продукта Диверсификация

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и об­новления рынка и продукта):

Ø фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

Ø фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

Ø фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

Ø фирма выступает на новом рынке с новым продуктом. Матрица позволяет выработать четыре альтернативные страте­гии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, ког­да фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насы­щен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем ин­тенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на турист­ские услуги.

Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприя­тию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходи­мы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности ак­тивная реклама, усиленные акции по продвижению нового продук­та на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости рас­ширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в пред­ложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стра­тегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специа­листов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связан­ные с их реализацией, выглядят следующим образом:

Описание стратегии.

 

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может при­менить одну из четырех стратегий конкуренции.

Во-первых, он может придерживаться стратегии иннова­ции, базирующейся на принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кем-то должны быть не мы». Такая стратегия предполагает, что лидер дол­жен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продук­тов и систем их доведения до клиентов.

Во-вторых, лидер может использовать стратегию закреп­ления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок.

В-третьих, лидер может реализовывать стратегию кон­фронтации, предполагающую быстрые и направленные ответ­ные действия в отношении бросающего вызов. Средствами прове­дения данной стратегии являются ценовые выпады против атакую­щего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п.

В-четвертых, лидер может задаться целью доставить бес­покойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных агентов и тех, кто распределяет его продукцию, начать пере­манивать ключевых сотрудников и т.п.

План мероприятий по реализации стратегии.

 

Осуществляя стратегию лидер ЗАО «Ланта –тур Вояж» необходимо:

Ø расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продук­та либо же интенсификации потребления продукта;

Ø расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в слу­чае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Таким образом, можно составить план мероприятий по реализации стратегии:

1. Увеличить затраты на развитие услуги организации круизов.

1.1. Создание рекламной продукции круизов: красочные каталоги, видеоролики и пр.

1.2. Расширение агентской сети: заключение договоров с туристскими агентствами регионов России и стран СНГ о реализации круизов;

1.3. Разработать систему бонусов и льгот для агентств-партнеров.

1.4. Разрабатывать новые направления круизов.

2. Удержать лидирующие позиции на рынке группового туризма;

2.1. Расширение агентской сети.

2.2. Проведение рекламных компаний и промакций;

2.3. Заключение договоров с крупными промышленными предприятиями и финансовыми компаниями о организации отдыха сотрудников.

2.4. Организация летнего и зимнего детского отдыха, работа с учебными заведениями.

3. Увеличить расходы на разработку и продвижение услуги «зимнего» отдыха:

3.1. Заключение договоров с гостиничными предприятиями лыжных курортов мира.

3.2. Разработка программы тура;

3.3. Организация авиаперевозок.

3.4. Организация трансферта.

3.5. Привлечения высококвалифицированных сотрудников, с опытом работы по данному направлению.

3.6. Создание рекламной продукции: иллюстрированного рекламного каталога, видеороликов.

3.7. Создание сбытовой сети (привлечение партнеров-турагенств).

 

Заключение.

 

ЗАО «Ланта-Тур вояж»является одним из ведущих российских туроператоров. ЗАО «Ланта Тур Вояж» работает на рынке как оператор и как агент. Занимает лидирующие позиции на рынке туруслуг.

Сильные стороны компании «Ланта-тур Вояж» заключаются в умении вести конкурентную борьбу, наличии собственных технологий продаж и продвижения турпродукта; известной торговой марке и хорошей репутации у потребителей, а также в высокой квалификации персонала. Однако, нами были выделены и слабые стороны компании, такие как - отсутствие ясных стратегических направлений, противоречие между элементами корпоративной культуры со стороны различных структурных подразделений, отсутствие организованного контроля за выполнением стратегий, ухудшающаяся конкурентная позиция, высокие издержки.

Ведущими целями ЗАО «Ланта-тур Вояж» являются достижение высоких экономических результатов и удержание лидирующей позиции на российском рынке тур услуг.

Анализируя деятельность компании, мы приходим к выводу, что ЗАО «Ланта-тур вояж» необходимо избрать атакующую стратегию лидера рынка. Которая предлагает активную, агрес­сивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и рас­ширить рыночную долю.

Основными задачами компании в процессе реализации выбранной стратегии должны стать:

Ø расширение общего рынка турпродукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продук­та либо же интенсификации потребления продукта;

Ø расширение собственной доли на рынка за счет инвестирования дополнительных средств на разработку и продвижение услуг фирмы.

 

Список литературы:

1. Азар В.И. Экономика в организации туризма. – М.: Профиздат, 1993.

2. Александрова А.Ю. " География мировой индустрии туризма", изд-во МГУ, 1998.

3. Биржаков М.Б. Введение в туризм. - М.: Герда, 1999.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1999.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002.

6. Гуляев Б.Г. Организация туристической деятельности. – М., 2002

7. Дойл П.Г. Основы менеджмента – стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 1999.

8. Дубрович А.П. Маркетинг в туризме. – Мн., 2001.

9. Исмаев Д.К. Основы стратегии планирования и маркетинга в туризме. – М., 2001

10. Квартальнов В. Блеск и нищета постсоветского туризма. //Туризм: практика, проблемы, перспективы, № 6, 2001.

11. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. – М., 2000

12. Котлер Ф. и др. Маркетинг: гостеприимство и туризм. – М., 1998

13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М., 2002.

14. Мир в 2000 году /The Economist publications/ русскоязычное издание журнала " Эксперт", - М., 2000.

15. Папирян Г.А. Экономика туризма. – М., 2000.

16. Петрасов И. Концепция устойчивого развития применительно к мировому туризму.// Туризм: практика, проблемы, перспективы, № 9, 2002.

17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М., 1998.

18. Управление организацией./под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. и др. – М., 1997.

19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – Спб., 2002.

20. Формирование стратегии // Проблемы теории и практики управление. – 2002, № 1.

Введение.

 

Несколько десятилетий назад подход многих больших и пре­успевающих компаний к стратегическому планированию был случайным. Пока все шло хорошо, они не особо беспокоились об установлении конкретных целей. Они также редко пытались определить мар­шруты и графики движения к успеху.

Сегодня положение вещей иное. Большинство настроенных на успех менеджеров посвятили себя концепции стратегического управления. Они не станут рассматривать ка­кие-либо действия без планирования жизненно важных областей бизнеса: туристского продукта, маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и даже связей с общественностью. Менеджеры стараются сделать все возможное, планируя жизненный путь туристского предприятия и выбирая стратегии поведения на рынке туристских услуг.

Менеджмент должен стремиться к установлению измеримых целей. Многие компании, устанавливая цели, которые не могут быть определены количественно, обеспечивают себе хорошее оправдание посредственной эффективностью. Простого стрем­ления к увеличивающейся прибыли недостаточно, и ни один высококвалифицированный совет директоров не сможет одоб­рить такой вид целей стратегического планирования.

С другой стороны, множество целей компании является ско­рее пассивными предсказаниями, чем целями, которые могут быть достигнуты посредством перспективного планирования. Ясно сформулированная сложная задача и выпор рациональной стратегии поведения на рынке будет намного более эффективным действенным мотивом, чем самый реалистичный прогноз.

Цель работы – раскрыть особенности стратегического менеджмента на примере туристской фирмы ЗАО «Ланта-Тур Вояж»

 

 

Общая характеристика ЗАО «Ланта-Тур Вояж».

12345Следующая ⇒

Поделиться: