Анализ деятельности предприятия с использованием SWOT- анализа.

 

 

Анализ внешней среды ЗАО «Ланта-тур Вояж»

Матрица «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих положительное влияние на организацию:

 

Вероятность   Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	10	Активность потребителей (9)	Инвестиционная политика (6)
Умеренное	Демографическая структура населения (8)	Стиль жизни, обычаи, привычки (7)
Слабое		Тенденции валового национального продукта (2)

 

Матрица «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих отрицательное влияние на организацию:

 

Вероятность   Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Уровень инфляции (- 10)	Процентная ставка и курс национальной валюты (-9)
Умеренное		Контроль над ценами и заработной платой (-7)
Слабое	Цены на авиабилеты (-4)

 

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию

 

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В=АхБ
1. Активность потребителей 2. Демографическая структура населения 3. Стиль жизни, обычаи. 4. Тенденции валового национального продукта 5. Цены на энергоресурсы 6. Контроль за ценами и заработной платой 7. Процентная ставка и курс национальной валюты 8. Уровень инфляции	0, 2   0, 2     0, 1     0, 1     0, 05     0, 05   0, 1     0, 2	9   8     7     2     -4     -7   -9     -10	1, 8   1, 6     0, 7     0, 2     -0, 2     -0, 35   -0, 9     -2
Итого:	1	- 4	0, 85

Возможности и угрозы:

Возможности	Угрозы
1.Увеличение темпов роста рынка 2.Расширение компании 3.Увеличение разнообразия турпродуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров.	1.Возможность появления новых конкурентов 2.Рост продаж заменяющего турпродукта. 3.Возрастающее конкурентное давление.

 

Анализ внутренней среды ООО «Меридиан Плюс»:

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Умение вести конкурентную борьбу 2.Наличие собственных технологий и стандартов 3.Высокая квалификация персонала; 4.Хорошая репутация у потребителей и партнеров; 5. Известная торговая марка.	1.Нет ясных стратегических направлений; 2.Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных департаментов; 3.Плохой контроль выполнения стратегий; 4.Ухудшающаяся конкурентная позиция; 5.Высокие по отношению к конкурентам издержки.

 

Матрица SWOT

	Возможности: 1.Увеличение темпов роста рынка 2.Расширение компании 3.Увеличение разнообразия продуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров.	Угрозы: 1.Возможность появления новых конкурентов 2.Рост продаж заменяющего продукта 3.Возрастающее конкурентное давление.
Сильные стороны: 1.Умение вести конкурентную борьбу 2.Наличие собственных технологий и стандартов 3.Высокая квалификация персонала; 4.Хорошая репутация у потребителей и партнеров; 5. Известная торговая марка.	I.«Сила и возможности» 1. Расширение компании 2. Инвестирование роста. 3. Увеличение темпов роста рынка	II. «Сила и угрозы» 1.Разработать стратегию конкурентной борьбы 2.Удерживание лидирующих позиций. 3.Инвестирование 4.Антикризисное управление
Слабые стороны: 1.Нет ясных стратегических направлений; 2.Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных департаментов; 3.Плохой контроль выполнения стратегий; 4.Ухудшающаяся конкурентная позиция; 5.Высокие по отношению к конкурентам издержки.	III. «Слабость и возможности»   1.Разработка новой корпоративной стратегии; 2.Усиление контроля за выполнением стратегий. 3.Сокращение издержек	IV. «Слабость и угрозы»   1. Увеличение разнообразия продуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров. 2.Светывание продажи убыточных видов продукции. 3.Усиление конкурентной борьбы.

 

 

Разработка комплекса мер по развитию ЗАО «Ланта – тур Вояж».

 

Выбор стратегии.

 

ЗАО «Ланта –Тур – Вояж» функционирует в конкурентной среде, однако, доля рынка фирмы – 23%. Компания имеет свои представительства в различных региона СНГ.

Выбор стратегии развития предприятия осуществляется руководством туристского предприятия. Основными, ключевыми факторами, ко­торые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетин­говой стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к макси­мальному использованию возможностей, определяемых их положе­нием на рынке. Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия.

Интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны к риску или, наоборот, стремиться любыми способами из­бегать его. Именно это может быть решающим при выборе страте­гии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей предприятия.

Финансовые ресурсы предприятия очень существенно сказыва­ются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в пове­дении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рын­ка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших фи­нансовых затрат.

Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинго­вой стратегии является квалификация персонала.

Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходи­мо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

Во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно при­ниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возмож­ности, и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

При разработке альтернативных стратегий целесообразно ис­пользовать апробированные практикой модели. В рам­ках этих моделей туристское предприятие может оценить свои воз­можности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распре­деляются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт — рынок»

Проукт/рынок	Существующий	Новый
Существующий Новый	Глубокое проникновение на рынок Развитие рынка	Разработка продукта Диверсификация

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и об­новления рынка и продукта):

Ø фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

Ø фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

Ø фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

Ø фирма выступает на новом рынке с новым продуктом. Матрица позволяет выработать четыре альтернативные страте­гии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, ког­да фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насы­щен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем ин­тенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на турист­ские услуги.

Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприя­тию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходи­мы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности ак­тивная реклама, усиленные акции по продвижению нового продук­та на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости рас­ширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в пред­ложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стра­тегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специа­листов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связан­ные с их реализацией, выглядят следующим образом:

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: