Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Цель фирмы	Вид стратегии
Завоевание и расширение доли рынка Сохранение имеющейся доли рынка Уход с рынка	Атакующая Оборонительная Отступление

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрес­сивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и рас­ширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, ко­торая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и су­ществования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сег­мент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые при­обретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.

Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уров­ня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Использование атакующей стратегии целесообразно в несколь­ких случаях:

- если доля на рынке ниже необходимого минимума или в ре­зультате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

- внедрение на рынок нового продукта;

- фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реаль­ная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает со­хранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

- при удовлетворительной позиции фирмы;

- в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

- в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны кон­курентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. Однако подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со сто­роны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

ЗАО «Ланта-тур Вояж» обладает многопродуктовым однородным портфелем. Относительная доля продуктов в продуктовом портфеле зависит от фаз жизненного цикла.

Групповой туризм составляет 55% продуктового портфеля находится на стадии устойчивого сбыта.

Круизы находится на стадии становления и развития и имеет долю 20 % в продуктовом портфеле.

На стадии упадка находится индивидуальный туризм имеет также долю в портфеле 20 %.

ЗАО «Ланта-тур Вояж» также разработало новое направление – зимний туризм», которое находятся на стадии зарождения и имеют долю 5%.

На основе портфельного анализа построим матрицу Бостонской консультационной группы:

 

Рост объема продаж	Высокий     Низкий	«Звезды» - круизы	«Вопросительные знаки» – «зимний» туризм
		«Дойные коровы» - групповые туры	«Собаки» – индивидуальные туры
		Высокая                                                              Низкая
	Относительная доля рынка

 

Таким образом, ЗАО Ланта-тур вояж» необходимо избрать атакующую стратегию лидера.

 

 

Обоснуем выбор стратегии на основе модели McKincey

Привлекатель-ность рынка	Позиция в конкуренции
	Сильная	Средняя	Слабая
				Высокая
	Х			Средняя
				Низкая

 

Таким образом, отрасль имеет высокий приоритет инвестиций. ЗАО «Ланта-тур Вояж» необходимо инвестировать средства, чтобы удерживать лидирующую позицию и следо­вать за развитием рынка.

Описание стратегии.

 

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может при­менить одну из четырех стратегий конкуренции.

Во-первых, он может придерживаться стратегии иннова­ции, базирующейся на принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кем-то должны быть не мы». Такая стратегия предполагает, что лидер дол­жен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продук­тов и систем их доведения до клиентов.

Во-вторых, лидер может использовать стратегию закреп­ления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок.

В-третьих, лидер может реализовывать стратегию кон­фронтации, предполагающую быстрые и направленные ответ­ные действия в отношении бросающего вызов. Средствами прове­дения данной стратегии являются ценовые выпады против атакую­щего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п.

В-четвертых, лидер может задаться целью доставить бес­покойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных агентов и тех, кто распределяет его продукцию, начать пере­манивать ключевых сотрудников и т.п.

План мероприятий по реализации стратегии.

 

Осуществляя стратегию лидер ЗАО «Ланта –тур Вояж» необходимо:

Ø расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продук­та либо же интенсификации потребления продукта;

Ø расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в слу­чае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Таким образом, можно составить план мероприятий по реализации стратегии:

1. Увеличить затраты на развитие услуги организации круизов.

1.1. Создание рекламной продукции круизов: красочные каталоги, видеоролики и пр.

1.2. Расширение агентской сети: заключение договоров с туристскими агентствами регионов России и стран СНГ о реализации круизов;

1.3. Разработать систему бонусов и льгот для агентств-партнеров.

1.4. Разрабатывать новые направления круизов.

2. Удержать лидирующие позиции на рынке группового туризма;

2.1. Расширение агентской сети.

2.2. Проведение рекламных компаний и промакций;

2.3. Заключение договоров с крупными промышленными предприятиями и финансовыми компаниями о организации отдыха сотрудников.

2.4. Организация летнего и зимнего детского отдыха, работа с учебными заведениями.

3. Увеличить расходы на разработку и продвижение услуги «зимнего» отдыха:

3.1. Заключение договоров с гостиничными предприятиями лыжных курортов мира.

3.2. Разработка программы тура;

3.3. Организация авиаперевозок.

3.4. Организация трансферта.

3.5. Привлечения высококвалифицированных сотрудников, с опытом работы по данному направлению.

3.6. Создание рекламной продукции: иллюстрированного рекламного каталога, видеороликов.

3.7. Создание сбытовой сети (привлечение партнеров-турагенств).

 

Заключение.

 

ЗАО «Ланта-Тур вояж» является одним из ведущих российских туроператоров. ЗАО «Ланта Тур Вояж» работает на рынке как оператор и как агент. Занимает лидирующие позиции на рынке туруслуг.

Сильные стороны компании «Ланта-тур Вояж» заключаются в умении вести конкурентную борьбу, наличии собственных технологий продаж и продвижения турпродукта; известной торговой марке и хорошей репутации у потребителей, а также в высокой квалификации персонала. Однако, нами были выделены и слабые стороны компании, такие как - отсутствие ясных стратегических направлений, противоречие между элементами корпоративной культуры со стороны различных структурных подразделений, отсутствие организованного контроля за выполнением стратегий, ухудшающаяся конкурентная позиция, высокие издержки.

Ведущими целями ЗАО «Ланта-тур Вояж» являются достижение высоких экономических результатов и удержание лидирующей позиции на российском рынке тур услуг.

Анализируя деятельность компании, мы приходим к выводу, что ЗАО «Ланта-тур вояж» необходимо избрать атакующую стратегию лидера рынка. Которая предлагает активную, агрес­сивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и рас­ширить рыночную долю.

Основными задачами компании в процессе реализации выбранной стратегии должны стать:

Ø расширение общего рынка турпродукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продук­та либо же интенсификации потребления продукта;

Ø расширение собственной доли на рынка за счет инвестирования дополнительных средств на разработку и продвижение услуг фирмы.

 

Список литературы:

1. Азар В.И. Экономика в организации туризма. – М.: Профиздат, 1993.

2. Александрова А.Ю. " География мировой индустрии туризма", изд-во МГУ, 1998.

3. Биржаков М.Б. Введение в туризм. - М.: Герда, 1999.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1999.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002.

6. Гуляев Б.Г. Организация туристической деятельности. – М., 2002

7. Дойл П.Г. Основы менеджмента – стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 1999.

8. Дубрович А.П. Маркетинг в туризме. – Мн., 2001.

9. Исмаев Д.К. Основы стратегии планирования и маркетинга в туризме. – М., 2001

10. Квартальнов В. Блеск и нищета постсоветского туризма. //Туризм: практика, проблемы, перспективы, № 6, 2001.

11. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. – М., 2000

12. Котлер Ф. и др. Маркетинг: гостеприимство и туризм. – М., 1998

13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М., 2002.

14. Мир в 2000 году /The Economist publications/ русскоязычное издание журнала " Эксперт", - М., 2000.

15. Папирян Г.А. Экономика туризма. – М., 2000.

16. Петрасов И. Концепция устойчивого развития применительно к мировому туризму.// Туризм: практика, проблемы, перспективы, № 9, 2002.

17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М., 1998.

18. Управление организацией./под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. и др. – М., 1997.

19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – Спб., 2002.

20. Формирование стратегии // Проблемы теории и практики управление. – 2002, № 1.

⇐ Предыдущая12345

Поделиться: