Практическая значимость исследования.

Введение

Актуальность исследования. В современной России переплетены общемировые тенденции формирования постиндустриального общества и внутренние процессы " рыночного реформирования", что обусловливает обострение противоречий в функционировании социально-политико-экономических сфер, а также в сфере социально-трудовых отношений. Социально-трудовые отношения определяют собой сложную систему отношений, возникающих между людьми в процессе производственно-трудовой, хозяйственно-экономической, социальной, политической форм общественной деятельности.

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.[1]

Предпринимательство в России связано с большой долей риска, и руководители особо остро осознают, что персонал является основным активом компании, играющим ключевую роль в достижении успеха. Только используя действенную систему мотивации можно обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего творческого потенциала в интересах предпринимателей и всего коллектива предприятия.[2]

Целью данной выпускной квалификационной работы является анализ проблемы стимулирования персонала организации.

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд задач:

- проанализировать основные научные подходы к стимулированию трудовой деятельности;

- охарактеризовать грейдовую систему как новую технолологию стимулирования персонала;

- провести анализ существующей системы стимулирования на предприятии ГУОП ВОП «Вокзал-авто»;

- разработать рекомендации и предложения по стимулированию на основе исследований.

Предмет исследования – мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников современного предприятия.

Объект исследования – ГУОП ВОП «Вокзал-авто», предприятие по оказанию транспортно-эксплуатационных и сервисных услуг населению, предприятиям и организациям.

Научная новизна работы заключается в обосновании нового подхода к проблеме построения эффективной системы мотивации и стимулирования работников современного предприятия. Уточнен новый подход к проблеме формирования системы стимулирования работников предприятия на основе грейдовой системы.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основы научного анализа социально-трудовых отношений были заложены в XVIII в. классической школой политической экономии (А.Смит, Д.Рикардо, С.Сисмонди). Они анализировали экономику в социальном контексте ее функционирования и развития, в том числе в плане взаимодействия экономической структуры и социальной организации общества, с учетом экономических предпосылок расслоения общества на классы, социальные группы и слои, выявляли природу социального действия как форму разрешения социальных противоречий капиталистического уклада экономики.

Необходимость достижения соответствия меры труда и его оплаты как важнейшего фактора формирования трудовой мотивации, а также одного из существенных условий экономической свободы граждан обосновывал французский мыслитель А.Сен-Симон. Он обратился к этой проблеме исходя из того, что результатами труда должны пользоваться те социальные группы, которые создают материальные блага.

Большое значение для научной разработки проблемы формирования мотивации труда наемных работников, адекватной капиталистическим общественным отношениям, внес американский инженер У.Ф.Тейлор и такие зарубежные исследователи, как Г.Эмерсон, Г.Форд, А.Файоль и др. У.Тейлор обосновал и внедрил в производство своего рода регламент глубокого разделения труда и рационализации рабочих операций, который был нацелен на увеличение прибыли за счет максимально возможной интенсификации труда. Тейлоризм не сводился только к жесткому соблюдению правил по рационализации труда и управления персоналом. Главный смысл этой системы выражался в формировании эффективной для того времени мотивации производительного труда, основанной на дифференциации оплаты его результатов. В книге «Как оплачивать труд рабочих на предприятии» он утверждал что, создавая условия формирования материальной заинтересованности работников в эффективном труде, можно добиться больших результатов, чем средствами внешнего контроля над трудовой деятельностью. В дальнейшем его идеи легли в основу концепции «экономического человека», а результат внедрения тейлоризма привнес в американскую экономику огромный эффект.

В 20-е и последующие годы XX в. становление индустриальной (промышленной) социологии связано с исследованиями американских ученых, изучавших социальные механизмы стимулирования трудовой активности и формирования трудовых отношений на промышленных предприятиях. Эти исследования были посвящены поиску социальных резервов труда. Но научные результаты этих исследований вышли далеко за рамки изучения влияния производственных и социально-психологических факторов на поведение наемных работников.

Широкую известность в науке и управленческой практике приобрели Хоторнские эксперименты, осуществленные в 1927-1932 гг. группой гарвардских ученых во главе с Э.Мэйо на предприятиях компании «Вестерн электрик». Их наблюдения не утратили эвристического потенциала и в настоящее время. Они показали то, что уровень производительности труда наемных работников зависит не только от размеров его оплаты, режима труда и санитарно-гигиенических условий на производстве, но и от неформальной системы отношений между членами трудового коллектива, от степени их участия в самоорганизации трудового процесса.[3]

В 20 – 30 гг. прошлого столетия были предприняты исследования с применением методов социологического опроса рабочих и крестьян отечественными учеными. Наибольшую известность в литературе и в практике научной организации труда приобрели труды А.К.Гастева, П.М.Керженцева, О.А.Ерманского, П.А. Попова, доказавших значимость для производства таких качеств работников, как их сноровка и опыт работы, а также выявивших зависимость эффективности труда от духовных мотивов, проявляющихся в отношении работников к выполняемой работе и к их конкретной роли на производстве. В годы советской власти этот аспект мотивации труда был гиперболизирован в угоду господствующей тогда идеологии и концепции массового становления коммунистического отношения к труду. Тем не менее, научной аксиомой является то, что и в капиталистической, и в, так называемой, социалистической экономике эффективность труда в существенной степени зависит от нравственной мотивации труда работников.

Наиболее интенсивные научные исследования мотивации труда наемных работников в отечественной социологии осуществлялись в 60-70 гг. минувшего столетия. Особую известность приобрели результаты эмпирического социологического исследования, опубликованные в книге «Человек и его работа», в рамках которого получили детальную интерпретацию стимулы и мотивы трудовой деятельности работников, определены социально-экономические и производственно-технологические факторы их формирования, проанализирована объективная и субъективная обусловленность отношения к труду различных категорий работников промышленных предприятий г. Ленинграда.

В настоящее время социология труда, предметом которой является исследование социальных резервов труда, представляет собой специальную социологическую теорию и в этом качестве – одну из основных учебных и научных отраслей социологического знания. Теоретической основой социологических исследований мотивации труда являются научные положения о ее социальной обусловленности и формах проявления у наемных работников, а также огромная совокупность эмпирических данных на этот счет, которые изложены в трудах А.Н. Аитова, В.Э. Бойкова, Ю.Е. Волкова, Б.М. Генкина, Н.И. Дряхлова, Т.И. Заславской, А.Г. Здравомыслова, В.Н. Иванова, А.И. Кравченко, В.А. Мальцева, В.Г. Подмаркова, О.В. Ромашова, Р.В. Рывкиной, В.А. Смирнова, Г.Н. Соколовой, Ж.Т. Тощенко, С.Ф. Фролова, И.И. Чангли, В.В. Щербины, О.И. Шкаратана, В.А. Ядова и других отечественных и зарубежных ученых.

В последние годы значительное внимание уделяется изучению «теневого» рынка труда, его сущности, формам проявления, системе мотиваций и рисков наемных работников и работодателей в работах В.Э. Бойкова, В.О. Исправникова, В.В. Куликова, Л.Я. Косалса, Р.В. Рывкиной.

Гуманистический подход.

Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (см. табл. 1.4).

Таблица 1.4

Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры[20]

Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)

Адаптивность Консерватизм

Сильная Сильный

Умеренная Умеренный

Слабая Слабый

Сильная Слабый

Слабая Сильный

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

В Приложении 2 приведена сравнительная оценка этих подходов.

Вывод.

Следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

Итак, в заключение анализа научных подходов к стимулированию трудовой деятельности можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным. В связи с этим разрабатываются новые технологии стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система, особенности которой будут рассмотрены в нашем исследовании.

26 808

Расчет стоимости 1 человеко-часа:

Базой для расчета стоимости 1 человеко-часа является средняя заработная плата работников ГУП ВОП «Вокзал – Авто»:

30 000/20/12 = 125 руб./час

Исходя из расчетов, итоговая сумма на проведение аттестации равна 26 808 руб. Полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку.

Когда окончательное решение будет принято, необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

4. Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Дальнейшая разработка предложений по разработке системы грейдов на предприятии ГУП ВОП «Вокзал – Авто» опирается на данные проводимых аттестаций персонала, а также оценки квалификации кадров.

Итак, сделаем вывод.

На предприятии ГУП ВОП «Вокзал – Авто» существует потребность в справедливой системе оплаты труда, необходимо оклады и должности привести к единообразию. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала.

Был рассчитан грейдовый балл для каждой должности (балл, отражающий потребность должности для ГУП ВОП «Вокзал – Авто»). Затем все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов). Внутри каждого грейда (начиная со второго) установлены «внутрение» квалификации.

Зарплата ставится в зависимость от потребностей ГУП ВОП «Вокзал – Авто» в тех или иных качествах и свойствах работников.

Для практического внедрения грейдовой системы в практику работы ГУП ВОП «Вокзал – Авто» необходимо провести аттестацию сотрудников. Исходя из проведенных расчетов, итоговая сумма на проведение аттестации равна 26 808 руб. Полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку.

Вывод по 2 главе.

Объект исследования ГУП ВОП «Вокзал – Авто» - унитарное предприятие, основной вид деятельности которого – автомобильное хозяйство, организация транспортно – эксплутационных и сервисных услуг населению, предприятиям и организациям.

Консалтинговым центром «Prофи», кафедрой социологии управления Волгоградской академии государственной службы было проведено социологическое исследование с целью выявить основные факторы трудовой мотивации сотрудников ГУП ВОП «Вокзал – Авто». Для этого была составлена анкета из 24 вопросов. Данные, полученные в результате исследования, были обработаны с помощью программы SPSS.

Как видно из проведенного исследования системы мотивации и удовлетворенности трудом, система мотивации сотрудников ГУП ВОП «Вокзал – Авто»устарела, требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему материального стимулирования.

Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы, такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со стороны руководства, коллег и пассажиров. Необходимо повышать уровень образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены.

Для практического внедрения грейдовой системы в практику работы ГУП ВОП «Вокзал – Авто» необходимо провести аттестацию сотрудников. Исходя из расчетов, итоговая сумма на проведение аттестации равна 26 808 руб. Полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку.

Заключение

Анализ теоретико-методологических основ проблемы стимулирования персонала организации, а также содержания и специфики функционирования современного предприятия на примере ГУП ВОП «Вокзал – Авто» позволяет сделать ряд важных обобщений как теоретического, так и прикладного характера.

Основные теоретико-методологические выводы:

1. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

2. Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

3. В сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

4. Построение эффективной системы мотивации персонала – залог успеха любого предприятия в конкурентной борьбе на рынке. Прежде всего, для построения эффективной систем мотивации следует иметь необходимую информацию. Ведь для того чтобы действие имело эффект, оно должно быть целенаправленным. Пытаясь мотивировать людей исходя из своего видения ситуации, руководитель действует по стандарту «я знаю, чего вы хотите». Довольно часто это срабатывает. Против повышения зарплаты никто обычно не возражает. Но, к сожалению, на этом этапе пока не все руководители могут похвастаться мотивационным пакетом, разработанным исходя из потребностей конкретной организации. Мотивационный пакет предприятия — это ряд мер, направленных на увеличение влияния мотивирующих факторов и снижение влияния демотивирующих.

5. Под мотивирующими факторами понимаются факторы, положительно сказывающиеся на эффективности работы персонала, под демотивирующими — факторы, сказывающиеся отрицательно. Выяснение того, какие именно факторы использовать на предприятии, возможно только после проведения кадрового аудита.

6. Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Основные практические рекомендации:

1. При анализе штатного расписания отчетливо выявляются проблемы материального стимулирования на предприятие. Заработная плата работников не высока, разница между оплатой труда руководящего состава и технического персонала составляет менее 50%, разница между штатными еденицами одного уровня составляет около 10%. Такие показатели сказываются на моральном настрое коллектива.

2. Данные, полученные в ходе исследования, показали, что большинство сотрудников не имеют высшего профессионального образования и работают не по специальности. Руководящий состав организации имеет высшее образование. Средний возраст работников составляет 40-45 лет. Ротация кадров на предприятии не производится, крайне редки увольнения, есть сотрудники пенсионного возраста, что очень плохо сказывается на качестве и скорости обслуживания пассажиров.

3. На основе проведённого исследования по Центральному автовокзалу можно сделать вывод, что система мотивации морально устарела, требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему материального стимулирования.

4. Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы, такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со стороны руководства, коллег и пассажиров. Необходимо повышать уровень образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены. В доработке так же нуждаются и должностные инструкции, так как по этому документу сложно определить, за что отвечает каждый сотрудник и как он может улучшить свое положение.

5. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала. Грейдовая система позволяет определить, какие факторы для предприятия наиболее важны и какие должности. Все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов на компанию

1-й грейд (до 150 баллов). В него попадают уборщица, водители, кассиры.

2-й грейд (от 151 до 350 баллов). В него могут попасть секретарь, Служба администраторов, завхоз, сотрудники диспетчерской службы, и др.

3-й грейд (от 351 до 600 баллов), возможно, объединит руководителей вспомогательных отделов, кадровиков.

4-й грейд (от 601 до 700 баллов). В нем могут оказаться ведущие программисты, специалисты контрольно-ревизионной службы, главный бухгалтер предприятия.

5-й грейд (от700 до 800 баллов) включит в себя генерального директора и его заместителей.

В зависимости от грейда назначается вилка окладов. грейдовая система позволяет устанавливать внутри каждого грейда (обычно начиная со второго) квалификации.

Список литературы:

1. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов. //Управление персоналом. - 2002. - №10.

2. Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала. //Управление персоналом. – 2004. - № 4. – С. 21

3. Анурова Н. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? //Консультант, № 3, 2005.- С. 63

4. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 287 с.

5. Батурина О. Методы изучения мотивации сотрудников. //Кадровый менеджмент. № 3/16, апрель 2004. – С. 52

6. Букбулатов Э.Р. Универсальных решений нет //БОСС, -2005. - №2. – С. 34

7. Бэрон Р., Керр Н., Миллер Н. Социальная психология группы: процессы, решения, действия. – СПб.: Питер Громова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников //Персонал-Микс, № 7, 2004.

8. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М. ЮРИСТ, 2004. — С. 91.

10. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. – М.: Альфа-Пресс, 2006.

11. Гончаренко А. Грейдуированная шкала. //Бизнес. №49 (672). 5 декабря 2005 г. – с. 55-56.

12. Горбенко Е.В. Социологический анализ трудовой мотивации и удовлетворенности состоянием трудовых отношений наемных работников. - Ростов Н/Д: Наука-Пресс, 2006.

13. Горбунов Д. Управление социальным развитием корпораций. //Кадры предприятия №12. 2005

14. Громова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников //Персонал-Микс, № 7, 2004. –с. 45-48

15. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации. //Финансовый директор, 2005. - № 8. – С. 28

16. Денисенко Е. Работая на позитив или как поднять и поддерживать чувство собственного достоинства у подчиненных //Менеджмент и менеджер. — 2004. — №6. — С. 54-56.

17. Джордж Т. Милкович, Джери М.Н. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. – М.: Вершина. 2005.

18. Драчева В.М. Менеджмент. Уч. пос. - М.: Академия, 2004. – 288 с.

19. Дымшаков А. Мотивация проектов. //Управление персоналом, 2005. № 04.- С, 12

20. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2004. – 446 с.

21. Замфир К. Удовлетворенность трудом. - М.: Гардарика, 2002, 198 с.

22. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2004.

23. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью Сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006.

24. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 235 с.

25. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе. //Управление персоналом. 2000. № 6.

26. Комаров А.Г., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: Теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. – 391 с.

27. Кондратьев О.В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. – М.: Альфа-Пресс, 2005.

28. Корнейчук Б.В. Институциональная экономика. – М.: Гардарики, 2007

29. Корнейчук Б.В. Экономика труда. – М.: Гардарики, 2007

30. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2005. 180 с.

31. Крылова О. Управление персоналом через неформального лидера. //Кадровик, № 2, 2005. – C. 26-29.

32. Лайл М.С., Сайн М.С. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. – М.: Hippo. 2004. – 372 с.

33. Ламанов А. Мотивации персонала в бизнесе. //Человек и труд. – 2003, № 2. – C. 62

34. Леонтьев А.Н. Психология мотивации. - М.: Педагогика, 2003.

35. Магура М. Мотивация труда персонала и эффективность управления. //Управление персоналом № 6 (83), 2003 г. – С. 22-26.

36. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: Март, 2004. – 224 с.

37. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2005. - 234 с.

38. Мотивация. Мотивы и потребности. Теории мотивации. Организационная психология. /Под ред. А.Н. Занковского – М.: Перемена, 2003.

39. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. – М.: ИЦ Академия, 2003. – 528 с.

40. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2005. - 368 с.

41. Огнев А. Мотивация как инструмент управления персоналом. //Управление персоналом № 6 (83), 2005. – С. 20-21.

42. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контролинг персонала: Учебное пособие – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экзамен, 2004. – С. 76.

43. Олехнович М.О. Модель побуждения к деятельности. //Ананьевские чтения: Б.Г. Ананьев и комплексные исследования человека в психологии (Материалы научно-практической конференции «Ананьевские чтения – 2005»). /Под общ. ред. Л.А. Цветковой, Л.А. Головей. – СПб.: Издательство СПбГУ, 2005 – С. 154-156.

44. Олехнович М.О., Бурмистров А.Н. Разработка системы нематериального стимулирования. Учебно-методическое пособие. – СПб.: Решение: учебное видео, 2006. – 126 с.

45. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Изумруд, 2004. - 298 с.

46. Патрушев В.Д., Бессокирная Т.П. Рабочие на частном предприятии: мотивация, оплата труда и удовлетворенность работой. //Социологические исследования. 2004. №4. -С. 121-143.

47. Прохоров А.П. Русская модель управления. – М.: Эксмо, 2006.

48. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Перевод с английского. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 399 с.

49. Рокецкий А.Л. Экономические настроения в массовом сознании российского общества. //Вестник Социологического центра РАГС Социология власти. № 2, 2005.

50. Рудавина Е.Р. Корпоративное страхование как элемент системы мотивации персонала. //Кадры предприятия №12. 2005. – С. 62

51. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – Вершина, 2006.

52. Самыгин С. И. Психология управления: учебное издание. - Ростов-на-Дону, Феникс, 2006.

53. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2005. – С. 28.

54. Скитяева И. Социальный пакет: статья расходов или инструмент управления? //Управление компанией. №12. 2005. – С. 32

55. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: издательство журнала Управление персоналом, 2005. – 277 с.

56. Терещенко Н.Н., Титова Е.В. Современные подходы к оценке материального стимулирования труда работников торговли. //Проблемы современной экономики, 2007, № 2(22).

57. Торчинский М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы? //Управление персоналом № 6 (83), 2006. - С. 13-15.

58. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. – СПб.: Питер, 2004. – 880 с.

59. Чемеков В.П. Грейдинг. – М.: Вершина, 2007.

60. http: //management.com.ua/hrm/hrm066.html Как мотивировать людей

61. http: //www.big.spb.ru Система мотивации в менеджменте. /Консультационно-внедренческая фирма (КВФ) Бизнес Инжиниринг Групп

62. http: //www.cfin.ru/management/people/pmanbook-1-3.shtml Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова

63. http: //www.socioego.ru Двухфакторная теория мотивации Герцберга. /Исследовательский центр SocioEgo. /Институт экономических преобразований и управления рынком.

64. http: //www.top-personal.ru/

65. http: //management.com.ua/hrm/hrm066.html Как мотивировать людей

Приложения

Приложение 1

МОТИВАЦИОННАЯ СФЕРА ЛИЧНОСТИ

Психологические факторы		Психологические условия		Психологические средства
Блоки факторов	Системообразующие факторы	Необходимые условия	Достаточные условия	Деятельностные средства	Коммуникативные средства	Эмоционально-чувственные средства
Гуманистический	Направленность	Активность личности	Удовлетворенность	Активная деятельность	Взаимоотношения	Удовольствие
Потребностный	Активная самостоятельность	Стимулирование познавательной потребности	Успешность	Субъективная активность	Намерения	Наслаждения
Общенческий	Отношения	Развитие мотивов	Идентификация	Диалогическое понимание	Понимание в общении	Адаптация
Аналитический	Высокая потребность в знаниях	Аналитико-синтетическая деятельность	Переживание успеха и неудач	Понимание в усвоении знаний	Речемыслительная деятельность	Интеллектуальные переживания
Эмоционально-волевой	Самореализация	Творчество	Эмоциональная удовлетворенность	Уверенность	Переживания во взаимоотношениях	Душевные волнения
Самосознания	Рефлексия	Самомотивация	Личностный смысл	Стиль самостоятельности	Саморегуляция	Самоуспокоение

Модель мотивационной сферы личности

Приложение 2

Сравнительная оценка подходов к стимулированию и мотивации

Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)
	Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала — углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гуманистический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации — задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.

Приложение 3

Анкета.

Консалтинговый центр « Pr офи», кафедра социологии управления Волгоградской академии государственной службы проводит социологическое исследование с целью выявить основные факторы трудовой мотивации сотрудников Вашей организации. Ваши ответы будут использованы только в обобщенном виде, они позволят выработать научные рекомендации для развития системы мотивации и стимулирования труда в организациях

Заполнить анкету просто, необходимо взять в кружок тот вариант ответа, который соответствует Вашему мнению или дописать свой вариант ответа.

Пол (подчеркните):

1.мужской

1. женский

Ваш возраст (подчеркните):

1. 18 - 25 лет;

2. 26 - 35 лет;

3. 36 - 45 лет;

4. 46 - 55 лет.

5. Свыше 55

23. Ваше образование (подчеркните):

1.среднее

2. среднее специальное;

3.незаконченное высшее;

4.высшее.

Ваш стаж работы:

1. общий _______________________________________________

2. в Вашей организации _____________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.

Приложение 4

Statistics

ваше настроение зависит от удовлетворенности вашей работой

N	Valid	50
	Missing	0

ваше настроение зависит от удовлетворенности вашей работой

12 3 4 5 6 7 Следующая ⇒