Грейдовая система как новая технолология стимулирования персонала

Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.

В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом – персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной.[21]

Приблизительным аналогом системы грейдов в советские времена была Тарифная квалификационная сетка. Однако она была применима только к некоторым категориям должностей и оценивала их достаточно формально.

В настоящее время появилась необходимость в разработках новых технологий стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система. Итак, рассмотрим ее подробнее.

Грейд - группа близких должностей определенного типа сотрудников, характеризующихся равным (или почти равным) размером зарплаты. Грейдинг - это создание иерархии рангов, универсальной для всего персонала компании. Система грейдов является более продвинутой модификацией «тарифной сетки». Каждый сотрудник компании имеет свой ранг или грейд, в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы.[22]

Количество типов сотрудников зависит исключительно от HR-департамента и степени неоднородности организации (особенно она высока в ФПГ, где под одной крышей собраны абсолютно разные компании). Обычно в отдельные типы выделяют руководителей и специалистов определенного вида, например, финансистов-бухгалтеров.

Для введения системы грейдов организация должна иметь четкую иерархическую структуру (количество грейдов для руководителей обычно равно числу иерархических уровней).

Для других типов сотрудников принадлежность к тому или иному грейду (и, соответственно, размер зарплаты) определяется с помощью оценки соответствующих профессиональных компетенций.

К наиболее ярким характеристикам системы грейдов относится возможность подчиненного получать зарплату более высокую, чем его руководитель. Это происходит тогда, когда специалист высокого грейда работает в команде менеджера среднего или низкого грейда.

Система грейдов (от англ. grade — степень, класс) впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур. Правительству нужно было понять, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разных «специальностей». Например, специалисту по ядерной физике и хорошему переговорщику из Госдепартамента. В результате была разработана универсальная система, которая учитывала, например, уровень ответственности, уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности, напоминает он. В России система грейдов оказалась востребованной, поскольку изменилась профессиональная структура общества. Тарифная сетка советских времен умела оценивать только существовавшие в СССР профессии. Она годилась, чтобы оценивать работу шахтеру, но оказалась неприменимой для начисления зарплаты маркетологу.

Грейдинг (ранжирование должностей) сегодня является неотъемлемой частью системы оплаты труда. Его главное достоинство – возможность перевода такого нематериального показателя, как ценность работы сотрудника, в денежный эквивалент.

В настоящее время наибольшей популярностью пользуются две системы глобального грейдинга. Они предложены компаниями Watson Wyatt и Hay Group. Эти схемы различаются по сложности внедрения. Первая из них достаточно проста и в адаптированном виде может примеряться в любой компании. Вторая система более трудоемка: для ее внедрения требуется привлечение консультантов, а для сопровождения – тщательная работа специалистов отдела персонала. Некоторые компании используют и другие варианты грейдинга в зависимости от специфики их деятельности.

Подобные схемы основываются на анализе должностных обязанностей персонала. Оцениваются не сами сотрудники, а именно их должности. Это очень трудоемкий процесс, и проводить его можно разными способами: от ведения дневника до составления «фотографий» рабочего дня. По результатам такого анализа создаются должностные инструкции для персонала компании.

После того, как все представленные должности были описаны, они группируются в наиболее распространенные в компании уровни позиций. Как раз им в дальнейшем дается оценка, а уже на ее основании присваиваются грейды. Цель такой процедуры – назначение справедливого и конкурентоспособного вознаграждения.

Для этого используются результаты не только внутренней оценки, но и данные рынка труда. Проблема их сбора значительно упрощается, если используются общероссийские обзоры. Если методика грейдинга заимствовалась у другой организации, то на помощь приходит и опыт последней. Разумеется, компания, наработки которой берутся за основу, должна работать в России и в аналогичной отрасли.[23]

На этом внедрение системы грейдинга не заканчивается. Проанализировав все варианты представленных в данной отрасли рынка компенсаций, руководство и HR-департамент должны определенным образом позиционировать свою компанию, то есть решить, будет ли зарплата в организации средней, ниже или выше среднего. При этом учитываются и стратегические цели бизнеса, и финансовые ресурсы.

С учетом всех этих показателей проводится разработка системы окладов. Для каждой должности определяется «вилка» – минимальная и максимальная сумма оклада в зависимости от ценности труда сотрудника и прочих факторов.

Принципы грейдинга с успехом могут применяться и в системе премирования, а также при назначении льгот и разработке всех остальных инструментов мотивации.

Грейдирование преследует следующие цели: [24]

1) систематизация наименований всех должностей компании;

2) установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании;

3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

4) разработка системы оценки труда персонала компании;

5) создание почвы для планирования развития сотрудников компании;

6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании.

В основе грейдирования должностей лежат такие принципы:

1) экономическая обоснованность – связь с результатами компании;

2) ясность и прозрачность – объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;

3) справедливость – при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;

4) однородность – соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

5) рыночная конкурентоспособность – создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Процедура грейдирования достаточно затратна. Для её проведения потребуются ресурсы, а именно: [25]

1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т.п.);

2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);

3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);

4) время (в среднем 1 – 1, 5 года на разработку и внедрение).

Перед масштабным внедрением системы во всей компании желательно провести пилотное внедрение в нескольких направлениях / отделах с целью апробации и внесения корректив в случае необходимости в таковых.

Метод Хея (The Hay Guide Chart Profile Method – метод направляющих профильных таблиц) был разработан американским консультантом Эдвардом Хеем. За основу бралась факторная система оценки должностей. Методика достаточно сложна для самостоятельного проведения, факторы требуют корректировки под конкретную компанию, и, кроме того, информация по факторам и их применению в открытых источниках очень фрагментарна.

Вот факторы, используемые в Хей-методе оценки должностей:

1) знания – знания, навыки и способности, необходимые для приемлемого выполнения задач должности (имеется в виду не только образование, но и все другие приобретённые ранее знания):

профессиональные / предметные знания – знания практических и теоретических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте;

сложность и разнообразие – аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработке и управлению подчинёнными;

навыки взаимодействия с людьми – степень взаимодействия сотрудника с коллегами, командами, клиентами, общественностью.

2) творческий потенциал / решение проблем – мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. Показывает уровень самостоятельности мышления его независимости от принятых стандартов и правил;

3) ответственность – степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учётом важности этих результатов для компании).

В некоторых случаях, кроме описанных выше трёх факторов используется четвёртый: условия работы. Данный фактор позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия.

Считается, что грамотное использование системы формирования окладов способствует повышению эффективности использования фонда оплаты труда на 10-50%.

При стандартизированной системе сотрудники понимают, за что они получают деньги, почему именно так и что нужно для перехода на другую карьерную ступень.

Цели создания системы грейдов могут быть разными, но обычно включают в себя:

- установку сетки оплаты;

- управление бюджетом оплаты труда;

- признание ценности и стоимости конкретного участка работы для самой компании;

- признание ценности и стоимости конкретного участка работы за пределами компании;

основания для развития сотрудника.

В практике управления персоналом прослеживается употребление термина грейдинг для двух различных подходов.[26]

1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников, - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т. е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.[27]

Проведем сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам:

Таблица 1.5

Критерии грейдинга[28]

Критерий	Грейдинг должностей	Грейдинг работников
Что оценивается	Ценность должности для компании	Ценность конкретного работника для компании
Критерии оценки	Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.	Отдельные компенсационные факторы, такие, например, как, степень ответственности и влияние на бизнес-результат, дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.
Компании, для которых рекомендуется такой подход	Компании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании.	Компании, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.
Результат	Сбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда.	Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности.
Примеры компаний, где была внедрена аналогичная система	“ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд”, ООО “ЛУКОЙЛ Пермь” (Методика Hay Group).	Компания IBS (консалтинг и развитие IT), тренинговая компания «MTI».

 

Таким образом, как видно из таблицы, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников.

При разработке системы грейдов требуется учитывать многие факторы. Условно их можно разделить на персональные (то есть относящиеся к сотруднику), организационные (относящиеся к компании) и внешние (рыночные).

Персональные:

- вклад сотрудника в достижение целей бизнеса;

- ценность сотрудника для компании;

- уровень его ответственности;

- наличие необходимых для его должности компетенций.

Организационные:

- размер, структура и тип компании;

- ее финансовое положение;

- этап развития компании;

- политика управления персоналом;

- корпоративная культура.

Внешние:

- ситуация на рынке в отрасли;

- юридические нормы;

- востребованность определенных специальностей на рынке труда;

- регион работы компании.

Рассмотрим три группы факторов, по которым можно проанализировать большинство должностей.

Первая группа – знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основные составляющие:

- практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;

- управленческие навыки (планирование, организация, контроль и оценка);

- коммуникационные навыки (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа – навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента:

- способности к аналитическому мышлению;

- способности к творчеству.

Третья группа – уровень ответственности. Включает:

- пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;

- пределы его деятельности в целом;

- уровень воздействия на работу компании.

Каждый фактор подразделен на «уровни сложности», которым присваивают баллы в зависимости от степени их проявления. Например, первый уровень – 5 баллов, второй – 10, третий – 15. «Шаг» между всеми ними должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку и какое число грейдов намерены внедрить. Так, некоторые организации использовали до 20 уровней; в крупных компаниях обычно 10–12 уровней, в небольших – 5–7. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, который может время от времени меняться: многие каждый год обсуждают и устанавливают новые уровни зарплаты. Но сама система грейдинга при этом остается прежней.

Создание системы грейдов может быть актуально как для крупных предприятий, так и для небольших организаций. Каждый из этих проектов имеет свою специфику, которую важно учитывать.

Таблица 1.6

Особенности грейдов в зависимости от уровня бизнеса[29]

Грейды для среднего и крупного предприятия	Грейды для небольшого предприятия
Критерии оценки должностей обобщенные и формальные: образование, опыт, подчиненность и самостоятельность, уровень контактов, сложность работы, цена ошибки и др.	Критерии оценки должностей личные и специализированные: профессионализм, коммуникативная компетентность, ответственность, личностные характеристики и др.
К оценке должностей привлекается широкая группа экспертов, затрагиваются интересы различных групп	Работа по оценке должностей может быть выполнена одним-двумя экспертами
Из-за большого количества элементов и взаимосвязей сложно поддерживать систему в актуальном состоянии	Компактность системы дает возможность достаточно легко поддерживать ее актуальность
Для перемещения по грейдам нужно разработать дополнительно систему оценки для каждой должности	Система оценки для перемещения по грейдам строится на основе этих же критериев (см. 1 строку)

 

Важно также учитывать, что существуют факторы, повышающие риски внедрения системы грейдов:

- уровень оплаты одной из групп специалистов на рынке нестабилен;

- решение о внедрении грейдов принято с целью уменьшения расходов на оплату труда;

- грейды разрабатываются только для постоянной части оклада, не касаясь переменной;

- генеральный директор убежден, что для части сотрудников в оплате неизбежен индивидуальный подход;

- финансовый директор предприятия оспаривает полномочия службы персонала.

В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста — например, его образования или опыта работы. Так поступают компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. По результатам подобной аттестации специалисты и попадают в различные тарифные разряды.

После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы — собственно грейды. В среднем российские компании останавливаются на выделении всего 11–16 грейдов (но есть и такие, которые применяют более двадцати).

Наконец, нужно определить зарплату. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. То есть сначала эксперты определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом — по нисходящей — остальные, менее необходимые.

Но даже попавшие в один грейд сотрудники не получат абсолютно одинаковый оклад. В каждом тарифном разряде рассчитываются размеры «вилок», в рамках которых и варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводятся несколько квалификационных коэффициентов. Служащие, не выходя за пределы своего грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать все больше и больше.

Допустим, система построена. Но тут стоит отметить, что ошибки при внедрении грейдов могут привести к серьезным финансовым последствиям и свести к нулю все предпринятые усилия. Одна из таких ошибок — отсутствие учета неформальных лидеров. При российском менталитете специалисты, занимающие весьма невысокую должность, но оказывающие существенное влияние на весь бизнес-процесс, — явление распространенное. Это те, кто предан своему делу, своей профессии, наконец, своей компании. Основываясь на грейде, таким надо платить одну сумму, а если принять во внимание их действительную ценность — значительно большую. Выходом из ситуации может стать система премирования, но и тут надо быть настороже: бонусы должны распределяться по абсолютно прозрачной схеме. Если же премия становится «личным подарком» от директора, то теряется смысл и грейдов, и всех социальных программ.[30]

Избежать многих ошибок можно уже на начальном этапе — правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация — пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры — непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, помимо представителей партнерского агентства, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.

Внедрение грейдинга также, кроме плюсов, сопряжено с решением множества проблем. Так, многие специалисты считают, что многим компаниям грейдинг не нужен, расходы на внедрение в этом случае получатся не только не маленькими, но и не оправданными. Представителям малого или среднего бизнеса иногда имеет смысл внедрять более простую систему. Классический грейдинг, то есть оценка должностных обязанностей, не очень подходит для компаний, работающих в инновационных и научно-исследовательских отраслях. В их число входят различные НИИ, консалтинговые компании, учреждения здравоохранения и так далее. Для них удобнее системы, по которым зарплата зависит от профессиональных навыков и компетенции сотрудников, а не от их обязанностей. В компаниях, где численность персонала невысока, лучше применять более простые методы, например метод ранжирования должностей.

Для тех, кто по каким-то причинам не хочет или не может внедрить грейдинг у себя в компании, но хотел бы провести реформу системы оплаты труда, эксперты предлагают другие варианты. Для рабочего персонала промышленных предприятий лучше применять метод классификации без каких-то формальных параметров. А для маленьких фирм это может быть просто назначение оклада каждому конкретному сотруднику волевым решением начальника. Кроме того, на многих российских предприятиях есть свои собственные системы оценки должностей, которые тоже можно называть альтернативными.

Вывод по 1 главе.

В России монетарная мотивация персонала по-прежнему остается наиболее востребованной и действенной. В условиях перегретого рынка труда в столицах, высоких требований к компенсационным пакетам работодатель вынужден четко дифференцировать соискателей по уровню претензий и иметь весомые аргументы для предоставления сотрудникам адекватных должностей в структуре своего бизнеса.

Грейдинг сопровождает механизм оценки, который позволит классифицировать сотрудников и распределить их по грейдам. Это попытка определить реальную ценность каждого конкретного участка работы в деятельности компании. От степени ценности и будет зависеть вознаграждение сотрудника. Данная процедура требует системности, регулярности проведения и прозрачности: работающие в компании должны четко понимать, для чего и каким образом будут использованы результаты оценки. Ее методы каждая организация определяет сама.

Методы грейдинга:

Метод классификации. Определяются критерии классификации. Виды труда разбиваются на группы категорий (основная, вспомогательная, сервисная, административная деятельность) и подкатегорий (по функциональным областям) должностей. В рамках каждой из подкатегорий должности группируются в несколько классов на основании общих характеристик. Главный недостаток метода: высокая доля субъективности при оценке.

Метод балльной оценки. Определяется несколько компенсируемых факторов, в которых выделяются уровни. Каждому уровню присваивается определенное число баллов. Сложением соответствующих баллов получают общую балльную оценку труда. Результатом является количественный рейтинг должностей, выраженный в баллах. Однако подсчет часто оказывается слишком трудоемким.

Метод ранжирования. Ранжирование проводится по всей работе в целом исходя из должностных инструкций. Как правило, на основании одного фактора, например сложности работ. Применяется в основном в небольших организациях.

Метод компонентного анализа. Предполагает оценку только ключевых должностей по ряду факторов, стоимость которых дана не в условных баллах, а в денежном выражении. В результате напрямую определяется размер оклада должности. Должности, не включенные в оценку, сравниваются с оцененными должностями и таким образом встраиваются в иерархию. Главная проблема: для использования этого метода необходимо иметь объективные сравнительные данные.

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: