Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 7Следующая ⇒

На основании проведенного исследования видно, что система мотивации и стумулирования на предприятии нуждается в инновациях. Так, на предприятии существует потребность в справедливой системе оплаты труда, необходимо оклады и должности привести к единообразию. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала.

Грейдовая система позволяет определить, какие факторы для предприятия наиболее важны и какие должности. Так как предприятие занимается организацией транспортно-эксплутационных и сервисных услуг населению, предприятиям и организациям, мы установим следующие важнейшие факторы и коэффициент важности этих факторов для предприятия:

Таблица 2.1

Факторы, важные для предприятия

Фактор, важный для предприятия	Коэффициент важности
знания и навыки работника	0, 6
способность к постоянному самообразованию и профессиональному саморазвитию	1, 1
умение находить выход из сложных ситуаций	0, 9
…

После этого устанавливается степень присущности избранных факторов для каждой должности. Например, из расчета 5 степеней по 50 баллов за степень.

Допустим, для специалиста отдела перевозок:

Таблица 2.2

Факторы, важные для предприятия

Фактор, важный для предприятия	Степень присущности фактора
знания и навыки	4 степень (50х4=200 баллов)
способность к постоянному самообразованию и профессиональному саморазвитию	5 степень (50х5=250 баллов)
умение находить выход из сложных ситуаций	5 степень (50х5=250 баллов)
…

Грейдовый балл специалиста отдела перевозок определяется путем умножения присвоенного балла (степени) на коэффициент важности для предприятия. Т.е.:

0, 6х200+1, 1х250+0, 9х250=620 баллов.

Так определяется грейдовый балл для каждой должности. Это балл, отражающий потребность должности для предприятия.

Затем все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов).

Допустим,

1-й грейд (до 150 баллов). В него попадают уборщица, водители, кассиры.

2-й грейд (от 151 до 350 баллов). В него могут попасть секретарь, Служба администраторов, завхоз, сотрудники диспетчерской службы, и др.

3-й грейд (от 351 до 600 баллов), возможно, объединит руководителей вспомогательных отделов, кадровиков.

4-й грейд (от 601 до 700 баллов). В нем могут оказаться ведущие программисты, специалисты контрольно-ревизионной службы, главный бухгалтер предприятия.

5-й грейд (от700 до 800 баллов) включит в себя генерального директора и его заместителей.

В зависимости от грейда назначается вилка окладов. Допустим, следующим образом.

Таблица 2.3

«Вилка» окладов по системе грейдов

Грейд	Вилка окладов, руб.
1-й грейд	от 3000 до 5000
2-й грейд	от 5000 до 8000
3-й грейд	от 7000 до 15000
4-й грейд	от 12000 до 25000
5-й грейд	от 25000 до 50000

Так, зарплата ставится в зависимость от потребностей ГУП ВОП «Вокзал – Авто» в тех или иных качествах и свойствах работников. При этом текучка в первом грейде из-за низкой зарплаты не страшна компании. Ведь в этом грейде собраны те должности, которые не сильно важны для компании. Зато важные должности есть возможность правильно «вычислить», определить и беречь.

Человеку важно дать возможность увеличивать свою зарплату. Поэтому грейдовая система позволяет устанавливать внутри каждого грейда (начиная со второго) квалификации. Условно говоря, А, В, С или категории 1, 2, 3 по которым в рамках одного грейда растет зарплата. Человек устраивается на работу. Его должность относится ко второму грейду. Ему назначается категория 1(А) и низший оклад этого грейда. Через год он сдает аттестацию и получает категорию 2 (В), оклад повышается и т.д.

Таблица 2.4

Внутригрейдовая квалификации

Грейд	Вилка окладов, руб.	Категории	Оклады, руб.
3-й грейд	от 7000 до 15000	Катег. 1	7000
		Катег. 2	11000
		Катег. 3	15000
4-й грейд	от 12000 до 25000	Катег. 1	12000
		Катег. 2	18000
		Катег. 3	25000

Так, работник ГУП ВОП «Вокзал – Авто» может работать долгое время и совершенствовать свою квалификацию, качество работы, ибо он рассчитывает на реальность повышения оклада. И работает, пока есть куда двигаться. Главное регулярно проводить аттестации. Зарплата в пределах одного грейда растет до тех пор и границ, пока это выгодно предприятию.

Основные юридические задачи, которые возникнут при внедрении такой системы:

- урегулировать и грамотно, в соответствии с требованиями Трудового кодекса, описать грейдовую систему в Положении об оплате труда и премировании,

- разработать и внедрить систему аттестации работников.

Для внедрения грейдовой системы в практику работы ГУП ВОП «Вокзал – Авто» прежде всего, необходимо провести аттестацию сотрудников.

Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.[31]

У процедуры проведения аттестации ГУП ВОП «Вокзал – Авто» есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Руководитель и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна «разворошить» коллектив, и неизвестно, что мы получим», — считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, — лучше не берись.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство руководителей и специалистов ГУП ВОП «Вокзал – Авто» справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Проведение аттестации в ГУП ВОП «Вокзал – Авто» позволит:

- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

- провести диагностику персонала;

- выявить «болевые точки»;

- определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации для внедрения системы грейдов;

- обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:

1. ЦЕЛЬ (для организации для внедрения системы грейдов с целью оптимизации системы заработной платы).

2. КТО проводит (директор ГУП ВОП «Вокзал – Авто», непосредственный руководитель аттестуемого, Представитель службы персонала).

3. КОГО оценивают (все сотрудники ГУП ВОП «Вокзал – Авто»).

4. КРИТЕРИИ, СТАНДАРТЫ («вилка» грейдов).

5. ВЫБОР МЕТОДА (письменное анкетирование по специальности).

6. ПОДГОТОВКА.

7. ПРОВЕДЕНИЕ.

8. АНАЛИЗ.

Аттестация персонала ГУП ВОП «Вокзал – Авто» будет нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников о том, чего ждет от них предприятие;

- развитие карьеры сотрудников;

- личное развитие;

- корректировка планов организации;

- информация для планирования человеческих ресурсов.

2. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности всего предприятия и выявлением рабочих проблем.

В ходе аттестации работника необходимо оценивать:

- прошлую деятельность;

- достижение результатов;

- потребность в обучении;

- выявление рабочих проблем;

- улучшение деятельности.

Аттестацию персонала в ГУП ВОП «Вокзал – Авто» будет проводить комиссия, в ее составе будут:

1. Непосредственный руководитель (начальник аттестуемого сотрудника).

2. Вышестоящий руководитель (начальник ГУП ВОП «Вокзал – Авто»).

3. Представитель службы персонала.

Данный состав отвечает целям проведения аттестации сотрудников ГУП ВОП «Вокзал – Авто» (внедрение системы грейдов), а также позволяет непосредственному руководителю получить наилучшее представление о работе и работнике и получение обратной связи.

Участие вышестоящего руководителя позволит сравнить деятельность разных подразделений. Также работникам представится возможность пообщаться с вышестоящим руководством.

Преимущества такой аттестации заключаются в небольших затратах. Отсутствие субъективизма оценки (как при аттестации одним руководителем).

При проведении аттестации в ГУП ВОП «Вокзал – Авто» должен применяться следующий комплексный подход. Аттестация проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

1. Оценка деятельности включает в себя: выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач.

В ГУП ВОП «Вокзал – Авто» четко определены должностные обязанности - ясно, с чем сравнивать, есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи.

Аттестация должна пройти быстро и объективно. Важно помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности, например, на знание стандартов обслуживания клиентов, особенности пассажирских и грузовых перевозок и т.д.

Также возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее. Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности.

В ГУП ВОП «Вокзал – Авто» можно использовать систему Томаса.

Система Томаса — это инструмент оценки, анализа и прогноза деловых, профессиональных и поведенческих характеристик кандидата. Система Томаса относится к тестовой оценке персонала, но ее можно рассматривать шире, чем простой тест.

Система Томаса включает в себя три базовых инструмента: профильный анализ личности, профильный анализ должности и анализ команды.

Профильный Анализ Личности – это отчет, дающий приблизительную информацию об основных поведенческих характеристиках кандидата на должность. На основании анкеты ПАЛ система Томаса предложит ряд отчетов, характеризующих данную личность по таким критериям, как потенциал человека, потребность в обучении, сильные стороны и ограничения, а также предоставит информацию, как данным человеком управлять, как мотивировать его и так далее.

Профильный Анализ Должности – это отчет, включающий в себя описание должности с точки зрения поведенческих характеристик. Система Томаса также может сравнить, насколько описание должности совпадает с описанием личности человека, и предположить возможное соответствие или его отсутствие.

Система Анализа Команды дает возможность за несколько часов сделать приблизительный анализ существующей команды и описать ее с точки зрения ролевого участия и вклада в общее дело каждого из ее членов. Руководители также могут составить портрет идеальной культуры команды и сравнить ее с уже существующей подобранной командой. Этот отчет расскажет об ограничениях и сильных сторонах команды. Каждый из участников заполняет все ту же анкету ПАЛ. Менеджер, делая аудит команды с помощью системы Томаса сидя за компьютером, может добавлять и удалять людей из команды в компьютерной программе, при этом отчет и описание команды меняется. На данный момент этот отчет существует только на английском и некоторых других европейских языках. На русский язык переведено три отчета – ПАЛ, ПАД и карьерный гид.

Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

В результате можно:

- сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

- при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

- при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

- избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволит получить и формализовать комплексную информацию о работнике.

Разработка мини-экзамена по специальности — также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Важно при проведении аттестации отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование.

Методы оценки:

1. Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.

2. Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.

3. Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.

4. Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы — Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям — Management by Objectives (MBO).

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации.

Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человекочасов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов).

Расчеты затрат на проведение аттестации представлены в таблице.

Таблица 2.5

Этапы	дней	часов	Кол-во занятых человек	Человеко-часов	Сумма, руб.
Подготовка аттестации	5	40	2	80	4 640
Проведение аттестации	9	72	3	216	12 528
Обработка результатов	5	40	2	80	4 640
Итого на подготовку и проведение аттестации				376	21 808
Затраты на бланки					5 000
Итого затраты на аттестацию

26 808

Расчет стоимости 1 человеко-часа:

Базой для расчета стоимости 1 человеко-часа является средняя заработная плата работников ГУП ВОП «Вокзал – Авто»:

30 000/20/12 = 125 руб./час

Исходя из расчетов, итоговая сумма на проведение аттестации равна 26 808 руб. Полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку.

Когда окончательное решение будет принято, необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

4. Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Дальнейшая разработка предложений по разработке системы грейдов на предприятии ГУП ВОП «Вокзал – Авто» опирается на данные проводимых аттестаций персонала, а также оценки квалификации кадров.

Итак, сделаем вывод.

На предприятии ГУП ВОП «Вокзал – Авто» существует потребность в справедливой системе оплаты труда, необходимо оклады и должности привести к единообразию. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала.

Был рассчитан грейдовый балл для каждой должности (балл, отражающий потребность должности для ГУП ВОП «Вокзал – Авто»). Затем все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов). Внутри каждого грейда (начиная со второго) установлены «внутрение» квалификации.

Зарплата ставится в зависимость от потребностей ГУП ВОП «Вокзал – Авто» в тех или иных качествах и свойствах работников.

Для практического внедрения грейдовой системы в практику работы ГУП ВОП «Вокзал – Авто» необходимо провести аттестацию сотрудников. Исходя из проведенных расчетов, итоговая сумма на проведение аттестации равна 26 808 руб. Полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку.

Вывод по 2 главе.

Объект исследования ГУП ВОП «Вокзал – Авто» - унитарное предприятие, основной вид деятельности которого – автомобильное хозяйство, организация транспортно – эксплутационных и сервисных услуг населению, предприятиям и организациям.

Консалтинговым центром «Prофи», кафедрой социологии управления Волгоградской академии государственной службы было проведено социологическое исследование с целью выявить основные факторы трудовой мотивации сотрудников ГУП ВОП «Вокзал – Авто». Для этого была составлена анкета из 24 вопросов. Данные, полученные в результате исследования, были обработаны с помощью программы SPSS.

Как видно из проведенного исследования системы мотивации и удовлетворенности трудом, система мотивации сотрудников ГУП ВОП «Вокзал – Авто»устарела, требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему материального стимулирования.

Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы, такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со стороны руководства, коллег и пассажиров. Необходимо повышать уровень образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены.

Для практического внедрения грейдовой системы в практику работы ГУП ВОП «Вокзал – Авто» необходимо провести аттестацию сотрудников. Исходя из расчетов, итоговая сумма на проведение аттестации равна 26 808 руб. Полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку.

Заключение

Анализ теоретико-методологических основ проблемы стимулирования персонала организации, а также содержания и специфики функционирования современного предприятия на примере ГУП ВОП «Вокзал – Авто» позволяет сделать ряд важных обобщений как теоретического, так и прикладного характера.

Основные теоретико-методологические выводы:

1. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

2. Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

3. В сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

4. Построение эффективной системы мотивации персонала – залог успеха любого предприятия в конкурентной борьбе на рынке. Прежде всего, для построения эффективной систем мотивации следует иметь необходимую информацию. Ведь для того чтобы действие имело эффект, оно должно быть целенаправленным. Пытаясь мотивировать людей исходя из своего видения ситуации, руководитель действует по стандарту «я знаю, чего вы хотите». Довольно часто это срабатывает. Против повышения зарплаты никто обычно не возражает. Но, к сожалению, на этом этапе пока не все руководители могут похвастаться мотивационным пакетом, разработанным исходя из потребностей конкретной организации. Мотивационный пакет предприятия — это ряд мер, направленных на увеличение влияния мотивирующих факторов и снижение влияния демотивирующих.

5. Под мотивирующими факторами понимаются факторы, положительно сказывающиеся на эффективности работы персонала, под демотивирующими — факторы, сказывающиеся отрицательно. Выяснение того, какие именно факторы использовать на предприятии, возможно только после проведения кадрового аудита.

6. Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Основные практические рекомендации:

1. При анализе штатного расписания отчетливо выявляются проблемы материального стимулирования на предприятие. Заработная плата работников не высока, разница между оплатой труда руководящего состава и технического персонала составляет менее 50%, разница между штатными еденицами одного уровня составляет около 10%. Такие показатели сказываются на моральном настрое коллектива.

2. Данные, полученные в ходе исследования, показали, что большинство сотрудников не имеют высшего профессионального образования и работают не по специальности. Руководящий состав организации имеет высшее образование. Средний возраст работников составляет 40-45 лет. Ротация кадров на предприятии не производится, крайне редки увольнения, есть сотрудники пенсионного возраста, что очень плохо сказывается на качестве и скорости обслуживания пассажиров.

3. На основе проведённого исследования по Центральному автовокзалу можно сделать вывод, что система мотивации морально устарела, требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему материального стимулирования.

4. Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы, такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со стороны руководства, коллег и пассажиров. Необходимо повышать уровень образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены. В доработке так же нуждаются и должностные инструкции, так как по этому документу сложно определить, за что отвечает каждый сотрудник и как он может улучшить свое положение.

5. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала. Грейдовая система позволяет определить, какие факторы для предприятия наиболее важны и какие должности. Все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов на компанию

1-й грейд (до 150 баллов). В него попадают уборщица, водители, кассиры.

3-й грейд (от 351 до 600 баллов), возможно, объединит руководителей вспомогательных отделов, кадровиков.

5-й грейд (от700 до 800 баллов) включит в себя генерального директора и его заместителей.

В зависимости от грейда назначается вилка окладов. грейдовая система позволяет устанавливать внутри каждого грейда (обычно начиная со второго) квалификации.

Список литературы:

1. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов. //Управление персоналом. - 2002. - №10.

2. Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала. //Управление персоналом. – 2004. - № 4. – С. 21

3. Анурова Н. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? //Консультант, № 3, 2005.- С. 63

4. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 287 с.

5. Батурина О. Методы изучения мотивации сотрудников. //Кадровый менеджмент. № 3/16, апрель 2004. – С. 52

6. Букбулатов Э.Р. Универсальных решений нет //БОСС, -2005. - №2. – С. 34

7. Бэрон Р., Керр Н., Миллер Н. Социальная психология группы: процессы, решения, действия. – СПб.: Питер Громова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников //Персонал-Микс, № 7, 2004.

8. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М. ЮРИСТ, 2004. — С. 91.

10. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. – М.: Альфа-Пресс, 2006.

11. Гончаренко А. Грейдуированная шкала. //Бизнес. №49 (672). 5 декабря 2005 г. – с. 55-56.

12. Горбенко Е.В. Социологический анализ трудовой мотивации и удовлетворенности состоянием трудовых отношений наемных работников. - Ростов Н/Д: Наука-Пресс, 2006.

13. Горбунов Д. Управление социальным развитием корпораций. //Кадры предприятия №12. 2005

14. Громова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников //Персонал-Микс, № 7, 2004. –с. 45-48

15. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации. //Финансовый директор, 2005. - № 8. – С. 28

16. Денисенко Е. Работая на позитив или как поднять и поддерживать чувство собственного достоинства у подчиненных //Менеджмент и менеджер. — 2004. — №6. — С. 54-56.

17. Джордж Т. Милкович, Джери М.Н. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. – М.: Вершина. 2005.

18. Драчева В.М. Менеджмент. Уч. пос. - М.: Академия, 2004. – 288 с.

19. Дымшаков А. Мотивация проектов. //Управление персоналом, 2005. № 04.- С, 12

20. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2004. – 446 с.

21. Замфир К. Удовлетворенность трудом. - М.: Гардарика, 2002, 198 с.

22. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2004.

23. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью Сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006.

24. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 235 с.

25. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе. //Управление персоналом. 2000. № 6.

26. Комаров А.Г., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: Теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. – 391 с.

27. Кондратьев О.В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. – М.: Альфа-Пресс, 2005.

28. Корнейчук Б.В. Институциональная экономика. – М.: Гардарики, 2007

29. Корнейчук Б.В. Экономика труда. – М.: Гардарики, 2007

30. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2005. 180 с.

31. Крылова О. Управление персоналом через неформального лидера. //Кадровик, № 2, 2005. – C. 26-29.

32. Лайл М.С., Сайн М.С. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. – М.: Hippo. 2004. – 372 с.

33. Ламанов А. Мотивации персонала в бизнесе. //Человек и труд. – 2003, № 2. – C. 62

34. Леонтьев А.Н. Психология мотивации. - М.: Педагогика, 2003.

35. Магура М. Мотивация труда персонала и эффективность управления. //Управление персоналом № 6 (83), 2003 г. – С. 22-26.

36. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: Март, 2004. – 224 с.

37. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2005. - 234 с.

38. Мотивация. Мотивы и потребности. Теории мотивации. Организационная психология. /Под ред. А.Н. Занковского – М.: Перемена, 2003.

39. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. – М.: ИЦ Академия, 2003. – 528 с.

40. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2005. - 368 с.

41. Огнев А. Мотивация как инструмент управления персоналом. //Управление персоналом № 6 (83), 2005. – С. 20-21.

42. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контролинг персонала: Учебное пособие – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экзамен, 2004. – С. 76.

43. Олехнович М.О. Модель побуждения к деятельности. //Ананьевские чтения: Б.Г. Ананьев и комплексные исследования человека в психологии (Материалы научно-практической конференции «Ананьевские чтения – 2005»). /Под общ. ред. Л.А. Цветковой, Л.А. Головей. – СПб.: Издательство СПбГУ, 2005 – С. 154-156.

44. Олехнович М.О., Бурмистров А.Н. Разработка системы нематериального стимулирования. Учебно-методическое пособие. – СПб.: Решение: учебное видео, 2006. – 126 с.

45. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Изумруд, 2004. - 298 с.

46. Патрушев В.Д., Бессокирная Т.П. Рабочие на частном предприятии: мотивация, оплата труда и удовлетворенность работой. //Социологические исследования. 2004. №4. -С. 121-143.

47. Прохоров А.П. Русская модель управления. – М.: Эксмо, 2006.

48. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Перевод с английского. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 399 с.

49. Рокецкий А.Л. Экономические настроения в массовом сознании российского общества. //Вестник Социологического центра РАГС Социология власти. № 2, 2005.

50. Рудавина Е.Р. Корпоративное страхование как элемент системы мотивации персонала. //Кадры предприятия №12. 2005. – С. 62

51. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – Вершина, 2006.

52. Самыгин С. И. Психология управления: учебное издание. - Ростов-на-Дону, Феникс, 2006.

53. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2005. – С. 28.

54. Скитяева И. Социальный пакет: статья расходов или инструмент управления? //Управление компанией. №12. 2005. – С. 32

55. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: издательство журнала Управление персоналом, 2005. – 277 с.

56. Терещенко Н.Н., Титова Е.В. Современные подходы к оценке материального стимулирования труда работников торговли. //Проблемы современной экономики, 2007, № 2(22).

57. Торчинский М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы? //Управление персоналом № 6 (83), 2006. - С. 13-15.

58. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. – СПб.: Питер, 2004. – 880 с.

59. Чемеков В.П. Грейдинг. – М.: Вершина, 2007.

60. http: //management.com.ua/hrm/hrm066.html Как мотивировать людей

61. http: //www.big.spb.ru Система мотивации в менеджменте. /Консультационно-внедренческая фирма (КВФ) Бизнес Инжиниринг Групп

62. http: //www.cfin.ru/management/people/pmanbook-1-3.shtml Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова

63. http: //www.socioego.ru Двухфакторная теория мотивации Герцберга. /Исследовательский центр SocioEgo. /Институт экономических преобразований и управления рынком.

64. http: //www.top-personal.ru/

65. http: //management.com.ua/hrm/hrm066.html Как мотивировать людей

Приложения

Приложение 1

МОТИВАЦИОННАЯ СФЕРА ЛИЧНОСТИ

Психологические факторы		Психологические условия		Психологические средства
Блоки факторов	Системообразующие факторы	Необходимые условия	Достаточные условия	Деятельностные средства	Коммуникативные средства	Эмоционально-чувственные средства
Гуманистический	Направленность	Активность личности	Удовлетворенность	Активная деятельность	Взаимоотношения	Удовольствие
Потребностный	Активная самостоятельность	Стимулирование познавательной потребности	Успешность	Субъективная активность	Намерения	Наслаждения
Общенческий	Отношения	Развитие мотивов	Идентификация	Диалогическое понимание	Понимание в общении	Адаптация
Аналитический	Высокая потребность в знаниях	Аналитико-синтетическая деятельность	Переживание успеха и неудач	Понимание в усвоении знаний	Речемыслительная деятельность	Интеллектуальные переживания
Эмоционально-волевой	Самореализация	Творчество	Эмоциональная удовлетворенность	Уверенность	Переживания во взаимоотношениях	Душевные волнения
Самосознания	Рефлексия	Самомотивация	Личностный смысл	Стиль самостоятельности	Саморегуляция	Самоуспокоение

Модель мотивационной сферы личности

Приложение 2

Сравнительная оценка подходов к стимулированию и мотивации

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 Следующая ⇒