Организационные структуры управления промышленными предприятиями

Предприятие является сложной системой. Функции управления на предприятии выполняет аппарат управления в соответствии с принятой организационной структурой управления.

Существуют различные виды организационных структур управления. При выборе вида организационной структуры первичными являются цели предприятия и стратегия их достижения. Организационная структура управления не является чем-то раз и навсегда определенным. Она требует периодической корректировки или, возможно, кардинального перехода от одного вида структуры к другому. Мониторинг организационной структуры управления предприятием позволяет обеспечивать баланс между задачами, которые стоят перед предприятием, и способами их достижения.

Линейная организационная структура управления. Это многоуровневая система, где между элементами существуют одноканальные взаимодействия (рис. 2.3). Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, и в каждом звене выполняется весь комплекс работ, связанных с руководством подчиненным объектом.

Рис. 2.3. Линейная организационная структура управления:

Р — руководитель; Л — линейный руководитель; И — исполнитель;

--линейная связь

Достоинствами линейной организационной структуры управления являются: четкая система взаимных связей, ясно выраженная ответственность; быстрота реакции на прямые приказы и распоряжения.

К недостаткам этой структуры относятся: отсутствие специальных подразделений по функциональным направлениям менеджмента; перегрузка менеджеров верхнего уровня управления; повышенная зависимость результатов работы от наличия на месте менеджера высшего звена, его деловых и личных качеств; высокие требования к квалификации руководителей по всем вопросам работы подчиненных звеньев.

Функциональная организационная структура управления. Принцип построения — по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Функциональная организационная структура управления: --функциональная связь; -------линейная связь

Функциональная организационная структура подходит предприятиям с одним видом деятельности. Она приемлема до тех пор пока: стратегически важные сферы деятельности близко связаны с функциональным делением; существует незначительная потребность в координации деятельности подразделений; руководство предприятий способно подавить стремление отделов к самостоятельности и создать атмосферу доверия и работы в единой команде.

Достоинства этого вида организационной структуры:

· • развитие предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности;

· • сокращается потребность в специалистах широкого профиля за счет разделения функций менеджмента;

· • линейные менеджеры освобождаются от решения некоторых специальных вопросов.

Недостаткифункциональной организационной структуры: использование функционального подхода, который создает непроницаемые перегородки между подразделениями; функциональные специалисты концентрируют свое внимание на выполнении функциональных обязанностей, а не на целях и интересах компании. В связи с этим руководитель предприятия вынужден тратить большую часть времени на установление связей между отделами. Функциональный подход мешает развитию у менеджеров навыков системного мышления, так как их опыт лежит в пределах одной функциональной области. В таких структурах существует тенденция к чрезмерной централизации за счет передачи ответственности высшему руководству.

Линейно-функциональная организационная структура управления.

Построена по «шахтному» принципу (рис. 2.5). По каждой функции управления формируется иерархия служб, которая пронизывает всю организацию сверху донизу.

Рис. 2.5. Линейно-функциональная организационная структура управления

Управление осуществляется по линейной схеме. Функциональные подразделения оказывают методическую помощь, готовят информацию, решают управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей.

К недостаткам этого вида организационной структуры относится невозможность оперативно приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям рынка. С ростом организации затрудняется движение информации и по горизонтали, и по вертикали, замедляется процесс принятия решений, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждой «шахты». Качество решений на высшем уровне управления определяется не столько компетентностью руководителя, сколько надежностью и достоверностью поступившей к нему информации.

Линейно-функциональные организационные структуры управления эффективно используется, когда аппарат управления выполняет часто повторяющиеся и редко изменяющиеся задачи и функции (массовое и крупносерийное производство).

Дивизиональные организационные структуры управления. Появились как результат ускорения научно-технического прогресса, сокращения жизненного цикла изделий и повышения динамичности изменения вкусов и требований потребителей к товарам.

Принципом построения дивизиональных структур является децентрализация управления. Дивизиональная структура строится путем выделения дивизионов исходя из их привязки к тому или иному сегменту рынка или географическому региону. Существуют два вида дивизиональных структур: продуктовые структуры, региональные структуры.

В дивизиональных структурах каждый дивизион имеет в своем составе основные функциональные подразделения (отделы кадров, сбыта, рекламы, НИОКР, бухгалтерию, финансовый, планово-экономический) и другие вспомогательные службы, необходимые для организации производства и сбыта продукции. В системе управления можно выделить два уровня: штаб-квартира, дивизионы. Штаб-квартира определяет основные направления развития организации в целом, координирует и направляет деятельность дивизионов, организует их финансирование. Дивизионы являются самостоятельными хозяйственными единицами со своей организационной структурой управления.

Хозяйственная самостоятельность отделений в общем случае имеет определенные ограничения:

· 1) отделения не имеют права производить заимствования во внешних банках;

· 2) не имеют права распоряжаться по своему усмотрению переданными им основными фондами;

· 3) не имеют права без санкции штаб-квартиры решать кадровые вопросы.

Хозяйственная независимость выражается в:

· 1) праве отказа от приобретения продукции в смежных отделениях, если цены на них больше, чем на свободном рынке;

· 2) наличии собственного счета прибылей и убытков. Отделение может иметь свой счет во внешнем банке, но за кредитом должно обращаться в штаб-квартиру.

Продуктовая организационная структура управления (рис. 2.6). Используется в фирмах с широкой номенклатурой, из которой несколько продуктов являются базовыми. Полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта передаются одному руководителю, который отчитывается за эффективность деятельности дивизиона перед штаб-квартирой.

Продуктовая организационная структура управления позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания,

Рис. 2.6. Продуктовая организационная структура управления

сколько ему уделяют небольшие фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Региональные организационные структуры управления используются, если деятельность предприятия охватывает большие географические регионы (торговые, сбытовые фирмы). Региональная структура позволяет организациям более эффективно использовать местное законодательство, социально-экономические системы и рынки (рис. 2.7.).

Рис. 2.7. Региональная организационная структура управления

Достоинствами дивизиональной организационной структуры управления являются гибкость по сравнению с линейными и функциональными структурами, оперативность принятия решений, ориентация на новые рынки и технологии.

Недостатками этого вида организационных структур являются сложность обеспечения самостоятельности отделений и их ответственности за общие для фирмы конечные результаты, дублирование функций управления.

Область применения — в крупных диверсифицированных компаниях.

Адаптивные, или органические, структуры управления строятся по принципу целевого управления. Существуют два вида адаптивных структур: проектная, матричная.

Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения одной конкретной задачи. В одну команду собираются самые квалифицированные сотрудники для осуществления проекта в установленные сроки и с заданным качеством. Когда проект завершен, команда распускается. Руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все выделенные для решения задачи ресурсы.

Матричная организация (рис. 2.8). В этой структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Руководители проекта отвечают за выполнение всего проекта в целом и за использование ресурсов, относящихся к проекту.

Достоинства матричной структуры.

· 1) лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

· 2) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышение эффективности использования ресурсов за счет их перераспределения между проектами;

Рис. 2.8. Матричная организационная структура управления

· 3) улучшение контроля выполнения отдельных задач проекта;

· 4) возможность применения эффективных методов планирования и управления (сетевое планирование и управление);

· 5) работа оформляется организационно, так как назначается первое лицо проекта — руководитель;

· 6) время реакции на требования проекта сокращается, так как существует единый центр принятия решений.

Недостатки:

· 1) нарушение принципа единоначалия;

· 2) сотрудники отвыкают от правил, принятых в функциональных подразделениях, из-за длительного отсутствия;

· 3) сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффективной работы во временных коллективах;

· 4) между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов могут возникать конфликты.

Адаптивные структуры используются в крупных компаниях, занимающихся разработкой и производством сложной наукоемкой продукции, т.е. когда организация выполняет ограниченное число сложных проектов, требующих высокого качества выполнения работ.

Внутрифирменный венчурный бизнес. Это новый вид организации НИОКР и производства. Формируются новые организационные единицы с высокой степенью самостоятельности. Они наделяются широкими правами и необходимыми ресурсами для осуществления научно-исследовательских работ, производства, маркетинга и т.д.

Задачей венчурного подразделения является не только разработка нового продукта, но и доведение его до начальной стадии реализации.

Степень независимости венчурного подразделения больше, чем у проектно-целевых групп. Проектно-целевые группы — это временные неустойчивые образования. Венчурные отделения создаются в расчете на долгосрочную перспективу. Контроль за венчурным отделением более мягкий, способствующий созданию эффективной творческой обстановки.

Оболочечные (пустотелые) фирмы — организации, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, переданы на контрактной основе сторонним подрядчикам. Такая фирма может оставить себе только функцию управления всем процессом разработки от идеи товара до продажи его конкретному покупателю. Организация построена по типу солнечной системы. Отличия оболочечных фирм от традиционных, «бюрократических» организационных структур представлены в табл. 2.4.

Сравнение традиционной и оболочечной структур

Традиционная структура

Оболочечная структура

o • Имеет несколько вертикальных уровней управления. o • Осуществляет непосредственный контроль за действиями всех подразделений. o • НИОКР, дизайн, маркетинг, реализация продукции — эти функции выполняют собственные службы. o • Производство осуществляется на принадлежащих фирме заводах. o • Необходим дополнительный наем персонала (бухгалтеры, плановики, юристы и т.д.) для поддержания систем управления в рабочем состоянии

o • Включает управляющую фирму с небольшим числом наемных менеджеров. o • Функция производства вынесена за внутриоргани- зационные рамки. • Внешним компаниям передаются на контрактной основе практически все функции, кроме управления

Применение: товары массового спроса с часто меняющимся характером спроса (производство одежды, обуви, спортивных товаров, игрушек, бытовой электроники, компьютеров).

Недостатки:

· • подвержены риску конкуренции со своими производственными подрядчиками;

· • в случае ухудшения конъюнктуры рынка вынуждены менять направление деятельности;

· • отсутствует надлежащий контроль за качеством продукции. Достоинством оболочечных структур являются незначительные

накладные расходы.

Руководитель организации должен знать, что не существует одного самого эффективного типа структуры управления. Тип организационной структуры выбирается под конкретное приедприятие, его цели, стратегию и ситуацию, в которой оно работает.

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: