Повышение эффективности продаж на ОАО «Хлебокомбинат»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Повышение эффективности продаж на ОАО «Хлебокомбинат»

 

Исполнитель:

Студент_____ группы ____________ Т. С. Брюханова

Руководитель проекта:

доц., к.пс.н. ____________ Т.В. Баталова

Допустить к защите

Заведующим кафедрой,

к. э. н, доц. ____________ Ю.П. Садченкова

«___»__________2006 г.

Обнинск – 2006

Содержание

 

Введение

Продажи как объект управления

1.1 Сущность, имидж, типы и виды продаж

1.2 Особенности организации оптовой торговли

1.3 Процесс управления продажами и его предназначение

Методы и факторы управления продажами

2.1 Способы и приемы организации продаж

2.2 Факторы, влияющие на эффективность продаж

2.3 Внедрение системного подхода в управление продажами

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности продаж ОАО «Хлебокомбинат»

3.1 Общая характеристика предприятия и анализ сбыта хлебобулочной продукции

3.2 Выявление организационных проблем в управлении продажами

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы продаж

Заключение

Список литературы

 

Введение

В настоящее время российские предприятия находятся в довольно сложном положении. При неустойчивых связях с поставщиками и потребителями, обостряется конкуренция на внутреннем рынке. Предприятия, производящие жизненно важные товары, например, такие как хлеб, находятся в нестабильной ситуации. Чтобы выдержать конкуренцию с другими заводами и многочисленными частными мини-пекарнями, им необходимо постоянно заниматься поиском новых конкурентных преимуществ, что определяет высокую значимость построения эффективной и адекватной рыночным условиям системы продаж.

В новой экономической ситуации каждое предприятие имеет свою специфику и невозможно разработать единую оргструктуру, пригодную для любой отрасли пищевой и перерабатывающей промышленности. Именно это обуславливает актуальность данной темы – формирование эффективной системы продаж для конкретного предприятия, а именно для ОАО " Хлебокомбинат" г. Обнинска.

Цель дипломного проекта – совершенствование процесса управления продажами хлебобулочных изделий в ОАО " Хлебокомбинат" г. Обнинска.

Для достижения указанной цели определены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты управления продажами, изучить подходы организации и формирования стратегии продаж предприятия.

2. Выявить факторы, влияющие на эффективность процесса управления продажами.

3. Провести анализ реализации продукции ОАО «Хлебокомбинат» и выявить недостатки и возможности совершенствования данного процесса.

4. Разработать практические рекомендации, направленные на повышение эффективности продаж ОАО " Хлебокомбинат" г. Обнинска.

Объектом исследования является отдел продаж ОАО «Хлебокомбинат», предмет исследования – процесс управления продажами.

Теоретической базой исследования послужили современные научно-теоретические разработки отечественных и зарубежных авторов по менеджменту, маркетингу и управлению продажами, периодические издания по вопросам организации и управления службой продаж на предприятии, внутренняя документация предприятия.

Методология исследования основывается на таких научных методов как метод теоретического анализа и синтеза, системный и структурный анализ, методы изучения конъюнктуры рынка, метод статистического и экономического анализа и др.

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенные рекомендации нашли отражение в методических разработках, в докладных и аналитических записках предприятия, отдела продаж. Применение предложений на практике приведет к увеличению объема реализации продукции, а следовательно к повышению эффективности продаж, что подтверждается справкой о результатах внедрения решений.

Объем и структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, отражающего основные выводы. Работа включает 82 страницы основного текста. Содержит 14 рисунков, 6 таблиц. Библиография содержит 21 наименование.

 

Продажи как объект управления

Рис. 1.1 Основные типы продаж

Теперь подробно о каждом типе продаж.

Обслуживание клиентов

Это тип продаж, когда продавцы-консультанты обслуживают клиента при розничных покупках относительно дорогостоящих товаров — элитная косметика, одежда, бытовая техника. Одним из решающих конкурентных преимуществ, факторов, побуждающих покупателя снова и снова приходить и покупать именно здесь, является удовлетворенность от общения с продавцом. Основной закон обслуживания клиента — превышение ожиданий клиента от уровня сервиса. Таким образом, консультант продает не только продукт, но и свое отношение к клиенту. Поэтому основные навыки, необходимые продавцу при обслуживании клиента, — это не только и не столько навыки, относящиеся к работе с потребностями клиента (прояснение — презентация). Обслуживание клиента — это в большей степени умение быть ценным, приятным, комфортным, можно даже сказать " удобным" собеседником и специалистом в своем вопросе.

Телефонные продажи

О продажах по телефону можно говорить как об отдельном виде продаж в случае так называемых " холодных звонков". Впрочем, без общения по телефону редко обходятся и большие продажи. Навыки, необходимые продавцу. " Холодные звонки" чаще всего начинаются с разговора со " стражником" (секретарем, подчиненным) — человеком, который, хоть и не является потенциальным клиентом, может продавца с ним соединить. При этом достаточно часто не соединяет. Один из наиболее важных навыков для продаж по телефону — навык преодоления таких " стражников". Затем продавцам необходимо получить навыки общения по телефону, так как они несколько отличаются от привычного живого общения.

Ориентация на производство

Для этого этапа было характерно фокусирование усилий компаний на производстве товара или услуги. Если выразить эту идею более узко, то усилия менеджеров направлялись на достижение высокой производственной эффективности часто за счет больших масштабов производства стандартизированных продуктов. При такой организации бизнеса другие функции, например продажи, финансирование, работа с персоналом, становились второстепенными и подчиненными основной функции, которой было производство. Что еще более важно, базовой философией в отношении потребителей была идея, что они будут покупать продукты при условии, что этих продуктов достаточно и что цены на них являются относительно низкими.

Одним из наиболее известных примеров реализации такой философии, была фабрика Генри Форда по производству автомобилей. Его идея заключалась в том, что если он смог бы выпускать стандартный автомобиль в огромных количествах, используя приемы массового производства, то он мог бы получить потенциально высокий спрос для этого относительно дешевого транспортного средства. В свое время (в 1920-х годах в США) Форд был прав; такой спрос существовал, и его продукты пользовались успехом. Ориентация в бизнесе на производство соответствовала экономическому климату, при котором потенциальный спрос превышал предложение, как это и было в 1920-х годах, до распространения в широких масштабах приемов массового производства. Однако времена изменились, и подобная философия современной экономической ситуации, когда потенциальное предложение, как правило, превышает спрос, больше не соответствует.

Ориентация на продажи

При появлении в 1920-х и 1930-х годах приемов массового производства, особенно в США и Западной Европе, и при быстром наращивании в масштабах всего мира конкуренции, которая сопровождала их появление, многие компании стали ориентироваться на продажи.

Компания с ориентацией на продажи является структурой бизнеса, которая фокусирует свои усилия на функции продаж. Поэтому основным вопросом становится не то, как производить, и наличие продуктов, а как гарантировать, чтобы произведенное было продано. Базовой философией в отношении потребителей при бизнесе, ориентированном на продажи, является идея, что оставленные сами по себе потребители при совершении покупок будут нерешительными. В любом случае даже те потребители, которые активно ищут какой-то продукт или услугу, чтобы купить их, столкнутся с широким диапазоном предложений потенциальных поставщиков. Эта ситуация может осложниться, когда при достаточной мощности поставок наблюдается депрессия спроса. Именно это и случилось во многих развитых странах в 1930-е годы, и именно в этот период были разработаны многие из так называемых приемов «жестких продаж». Бесспорно, многие из появившихся приемов были сомнительными в моральном плане, если не сказать бесчестными, и многие негативные проявления, связанные с продажами, которые обсуждались выше, зародились именно в то время.

Даже в настоящее время многие компании, занимающиеся бизнесом, берут на вооружение подход, ориентированный на продажи, так как сегодня потребители гораздо лучше защищены от негативных сторон, характерных для такого подхода.

Ориентация на маркетинг

Точно не известно, когда идея ориентации на маркетинг или на потребителя начала формироваться. Но, так или иначе, важность потребителя в длительной истории торговли всегда признавалась. Однако до 1950-х годов идеи, связанные с так называемой маркетинговой концепцией, в чистом виде не появлялись, и только впоследствии они начали приобретать определенную форму. Маркетинговая концепция, первоначально американский феномен, появилась частично как результат неудовлетворенности вариантами с ориентацией на производство и на продажи, частично как результат изменения среды и частично как результат изменения базовых представлений в бизнесе.

Маркетинговая концепция исходит из того, что ключом к успешному и рентабельному бизнесу является выявление запросов и желаний потребителей и предоставление им таких продуктов и услуг, с помощью которых эти запросы и желания будут удовлетворены. На поверхности такая концепция не кажется действующей масштабно или фундаментально отличной от прежней философии бизнеса. Однако на самом деле эта маркетинговая концепция требует революции в том, как компания относится — и теоретически и практически — к своим видам деятельности по сравнению с вариантами, ориентированными на производство и на продажи [13].

Проявлением этой революции в мышлении бизнеса является акцент на запросах и желаниях потребителей.

Все больше и больше компаний начинают понимать, что для того чтобы в современных условиях добиться успеха, необходим подход к ведению бизнеса, отличный от прежних. Сегодня потребители лучше образованы и знают гораздо больше, чем в прошлом. За последние годы реальные доходы постоянно растут, и сейчас потребители располагают большими средствами, которые могут направить на приобретение самых разнообразных товаров и услуг. Слишком многим компаниям пришлось узнать, заплатив за это высокую цену, что такое отличный продукт, эффективное производство и расширенное продвижение, что, конечно, прекрасно, но для обеспечения автоматического успеха недостаточно. Для того чтобы иметь серьезные шансы на успех, потребительские запросы должны стать центром планирования всего бизнеса. В частности, именно подчеркивание важности понимания запросов потребителей объясняет появление концепций и приемов, направленных на понимание покупательского поведения.

В данной главе было рассмотрено все, что касается продаж: сущность, имидж, типы и основные виды. Акцент был сделан на описании такого вида торговли присущего пищевым предприятиям, как оптовой торговли. Описана важнейшая роль оптовой торговли в функционировании всего народнохозяйственного комплекса. Была выявлена необходимость управления продажами, раскрыта сущность и роль управления, а также рассмотрены основные маркетинговые концепции управления продажами и выбрана наиболее эффективная из них.

 

Диагностика

Перед тем, как что-либо организовывать или перестраивать необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить достигнутый уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря – оптимизацию или построение системы организации и управления продажами следует начинать с ее комплексной диагностики. С формирования объективной оценки состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами. Это - аудит или диагностики системы продаж.

Еще несколько лет тому назад аудит продаж воспринимался первыми лицами бизнес-компаний как нечто абстрактное, мало имеющее общего с насущными задачами бизнеса. Даже в тех случаях, когда владельцы компании поддерживали идею использовать период знакомства и вхождения в компанию для проведения ее комплексной оценки, такой процесс очень быстро прерывался.

В настоящее время многие руководители-практики полагают, и не без основания, что грамотная оценка достигнутого состояния развития компании, критический и независимый взгляд “со стороны” и вытекающие отсюда рекомендации помогают не только подвести логическую черту под определенным периодом развития компании, но и увидеть возможное будущее. Помогают подготовиться к нему, или предпринять необходимые усилия, чтобы изменить наметившуюся опасную тенденцию [22].

Аудит продаж представляет владельцу - генеральному директору системное видение бизнес-ситуации в компании, а также практические рекомендации, – что и как надо сделать, чтобы достигнуть поставленных целей. Кроме того, исходя из личного опыта и стиля работы, аудитор-консультант по управлению не останавливается на разработке аналитического отчета по результатам диагностики и разработке программы дальнейшего развития. Комплексное и системное видение ситуации и направлений ее оптимизации или формирования – это совсем не мало. Особенно, если это выполнено грамотно и “с душой”. Самое интересное начинается дальше, и носит название “процессное консультирование”. Это тот период, когда консультант переходит к третьему, высшему этапу работы с компанией – реализует, внедряет свои “что надо и как надо”.

Особенности работы и взаимодействия с компанией здесь таковы. Аудитор, а на данном этапе он уже выступает как консультант, действует с полного одобрения владельцев-руководителей компании и по утвержденному ими плану. Действия носят характер разработки и внедрения, конкретных организационно-управленческих документов или алгоритмов работ, обеспечивающих решение ранее выявленных проблем. При этом консультант использует свои имеющиеся успешные наработки или перерабатывает их с учетом нового видения проблемы или уникальных условий бизнеса.

Связи на данном этапе осуществляются не напрямую с сотрудниками компании, а, как правило, носят опосредованный характер - через руководителей отделов продаж, маркетинга, директора по продажам, исполнительного или генерального директора. Замечательно, если на предварительных этапах диагностики и разработки предложений удалось установить контакт с руководителями структурных подразделений и отдельными сотрудниками компании, позволяющий использовать эффект синергии. Практическим воплощением эффекта синергии в данном случае будет совместная с сотрудниками компании разработка внедряемых документов или алгоритмов работ и отслеживание результатов их внедрения. Если же такого контакта не удалось установить, например, по причине внутреннего сопротивления переменам со стороны некоторых руководителей подразделений или отдельных сотрудников, внедрение может носить более “прохладный характер” - без синергетического обсуждения, в административном ключе с подачи с директорского уровня. Однако это крайний случай. Как правило, удается установить необходимый уровень контактов и опереться на заинтересованных в переменах сотрудников [22].

Системный подход к успешным продажам на данном этапе реализуется проведением комплексной, независимой диагностики существующей службы продаж и постановки маркетинга, разработкой соответствующего аналитического отчета и предложений - программы развития бизнеса. Как само собой разумеющееся диагностика, аналитический отчет и рекомендуемая программа развития – это формы представления результатов процессов консультирования. А их сутью являются, во-первых, выявленные, сгруппированные и проанализированные проблемы развития компании. Во-вторых, - анализ состояния всех бизнес-процессов продаж и смежных с продажами и маркетингом элементов функционирования компании. В-третьих, - логически обусловленная двумя предыдущими этапами система рекомендаций по оптимизации существующей службы продаж и ее дальнейшему развитию [22].

Таблица 3.2 Сравнение цен на основные сорта хлеба различных производителей

Производи- тель	Хлебо- комбинат		Волжский Пекарь		Митряшкин		Сигнал		Калуга		Торг Индустрия
Наимен.	Вес	Цена	Вес	Цена	Вес	Цена	Вес	Цена	Вес	Цена	Вес	Цена
Новый (Нарезной)	0, 4	7, 90	0, 4	6, 90	0, 4	7, 50			0, 4	7, 20	0, 4	8, 80
Дарницкий	0, 7	8, 90	0, 7	9, 50	0, 7	8, 50			0, 55	6, 78	0, 3	8, 30
Столичный	0, 7	10, 50	0, 7	13, 70	0, 7	9, 20			0, 55	7, 64
Горчичный	0, 4	8, 70	0, 35	10, 40	0, 5	7, 80
Мариинский	0, 3	9, 50	04,	10, 70			0, 4	8, 20
Плетенка	0, 3	10, 00	0, 35	10, 90	0, 4	8, 90	0, 35	10, 20
С изюмом	0, 35	8, 90	0, 35	9, 50	0, 35	8, 20

 

Такие показатели доли рынка по г. Обнинску объясняются рядом причин:

1. Ценой (специальными экспертами ОАО «Хлебокомбинат» был произведен анализ состава хлебобулочной продукции, который показал, что конкуренты добавляют больше количества разрыхлителей, тем самым снижают затраты на сырьё)

2. Весом

3. Манёвренной доставкой

Грузовые машины ОАО «Хлебокомбината» менее маневренные, а особенно контейнерные. Для многих торговых точек больше подходили бы «Газели» или лотковые машины. Контейнерные машины теряют много времени на погрузке – разгрузке, а также затруднительней подъехать к месту погрузки - разгрузки.

4. Возможность дополнительной доставки, в случае непредвиденного спроса

ОАО «Хлебокомбинат» не всегда может выполнить заказ в связи с тем, что осуществляет большие объемы производства и все маршруты расписаны и загружены.

Проведён анализ по данным планово-экономического отдела выпуска готовой продукции ОАО «Хлебокомбинат» за I кв. 2005 г. и I кв. 2006 г., отображенный на рис. 3.1

 

Рис. 3.1 Изменение объема реализации ОАО «Хлебокомбинат»

 

По данным диаграммы можно сделать вывод: реализация продукции уменьшилась на 377 тонн, что составляет уменьшение на 9, 2 %. Это происходит, не смотря на увеличение внешнего рынка сбыта. В хлебобулочной промышленности вплоть до 2002 г. наблюдалось увеличение производства, тем более что производственные мощности были загружены на 50%. Однако темпы роста производства хлебобулочных изделий начиная с 2003 года, начали медленно снижаться.

По мнению специалистов, Минсельхоз РФ, предприятия мукомольной, крупяной и хлебопекарной промышленности обеспечивают потребности населения в полном объеме и ассортименте. Имеющихся мощностей сейчас вполне достаточно для их полного удовлетворения. Уменьшение выпуска хлебобулочных изделий объясняется снижением покупательского спроса и его переориентацией на другие группы продовольственных товаров, а также насыщением рынка и повсеместным удовлетворением спроса населения.

При дальнейшем исследовании рынка сбыта проводился опрос клиентов по востребованности ассортимента хлебобулочной продукции. Было установлено отсутствие аналоговой продукции конкурентов на рынке г. Обнинска, а ОАО «Хлебокомбинат» не имеет возможности за короткие сроки пополнить рынок недостающим ассортиментом по соответствующей цене и весу. Поэтому образуется благоприятный климат для прихода новых конкурентов хлебобулочных изделий. Одним из них стал ОАО «Волжский Пекарь» г. Тверь, пока на данный момент его продукция находится в торговой сети «Дикси», но вполне возможно будет расширяться рынок сбыта.

Был произведен анализ реализации продукции ОАО «Хлебокомбината» и продукции «Волжского Пекаря» в торговой точке «Компас» на ул. Гагарина.

Анализ производился в течение дня и дал показатели единиц продукции (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Анализ сбыта хлебобулочной продукции в магазине «Компас»

 

Можно предположить, что данное соотношение является постоянным. Обсудив этот вопрос с менеджером торговой сети «Дикси», убедилась, что реализация хлебобулочной продукции хлебозавода «Волжский Пекарь» по отношению ОАО «Хлебокомбинат» идет в больших размерах. Основной причиной является герметичная упаковка, в которой продукция хранится дольше.

Также был проведён опрос, целью которого, было выявить причины предпочтения продукции хлебозавода «Волжский Пекарь». Основные ответы были такими: «воздушный; маленькая расфасовка; красивая, герметичная упаковка; вкусовые качества; ржаной хлеб разрезан весом 350 гр. в герметичной упаковке».

Основные пожелания в сторону Обнинского «Хлебокомбината»:

· хотелось бы расширения ассортимента, внесения на рынок новой продукции;

· производить продукцию для людей, болеющих сахарным диабетом;

· повысить качество продукции;

· усовершенствовать упаковку;

· сдерживать цены;

Конкурентная борьба между производителями ведет к повышению качества продукции, расширению ассортимента, снижению цен, а соответственно увеличивается рынок сбыта продукции.

 

Очевидно, что реальная ситуация конкурентной борьбы на рынках продовольственных изделий ведется на уровне совершенствования качества и интенсификации коммерческих усилий. За повышение потребительского качества продукции в большей степени ответственна производственная система при учете информации службы продаж.

В рыночной ситуации, когда предложение превышает спрос, и уровень качества высок у многих производителей, ведущим звеном становится служба продаж. Остановимся подробнее на схеме деятельности службы продаж. Большим потенциалом эффективности для рассматриваемой категории предприятии обладает трехблочная схема службы продаж:

 

Рис. 3.3 Схема службы продаж

 

Краткая функциональная характеристика этим трем блокам службы продаж:

А. Служба экспедиции

Типовые процедуры деятельности экспедиции. Для этого предварительно необходимо ввести типологию клиентов, действующих на рынках продовольственных изделий, которым реализуется продукция рассматриваемого предприятия.

Можно выделить следующие типовые процедуры службы экспедиции:

1. Прием продукции от производства;

2. Перемещение продукции внутри предприятия;

3. Хранение продукции;

4. Отпуск продукции клиентам (потребителям);

5. Отгрузка продукции;

6. Доставка продукции клиентам.

Б. Подразделение менеджеров по продажам

1. Поиск заказчиков (посредством телефонных переговоров, личного посещения потенциальных клиентов, представления товаров на выставках, ярмарках и т.д.).

2. Мотивация клиентов (потенциальных покупателей). Налаживание личных связей с представителями клиента. Убеждение в выгодности сотрудничества путем презентации товара, описания перспектив сотрудничества с учетом функционирования развития предприятия, предоставления льгот и формирования мнения о предприятии.

3. Текущая работа с клиентом (помощь клиенту в решении его проблем в рамках сотрудничества с комбинатом; обеспечение стабильности сотрудничества; формирование текущего заказа; предоставление дополнительных услуг постоянным клиентам и т.п.).

В. Подразделение по разработке и организации мероприятий по продвижению товара (отдел маркетинг)

Деятельность отдела строится на основе анализа реализуемости товара в интересующих секторах рынка. Отдел занимается разработкой тактики реализации в рамках стратегии, полученной от руководителя предприятия или от соответствующих служб. К разрабатываемым мерам могут относиться:

§ способ подачи товара;

§ название, форма, упаковка, развес, предложения по цене;

§ предложения по коррекции ассортимента на основе анализа реализуемости продукции;

§ разработка рекламных мероприятий;

§ разработка и организация презентации;

§ разработка системы коммуникаций, мотивации клиента и обучение торговых менеджеров;

§ разработка системы скидок и льгот;

§ анализ эффективности проводимых мероприятий по продвижению товара;

§ анализ динамики реализации товара;

§ и другое.

Позиционные связи службы продаж с подразделениями предприятия. Одной из актуальных проблем предприятия является неконструктивность взаимодействия службы продаж с другими подразделениями предприятия. В связи с этим представляется целесообразным руководителям предприятия продумать модель связи и отношений службы продаж с иными подразделениями и управленческими структурами комбината. Например, в крупном плане можно выделить следующие общие направления:

1. Взаимодействие службы продаж с производством осуществляется по решению следующих вопросов:

§ согласование потребительских, технологических и качественных характеристик товара;

§ формирование текущих заказов и оперативная коррекция объемов выпускаемой продукции;

§ согласование графика выпуска продукции.

Данные связи осуществляются на уровне начальников подразделений. Вопросы, не решаемые на этом уровне, решаются на более высоких уровнях управления (заместитель отдела сбыта, заместитель производства под арбитражем руководства предприятия).

2. Вопросы ценообразования и долгосрочного планирования решаются главным экономистом с учетом динамики реализуемости и повышения эффективности продаж на основе рекомендаций, полученных от службы разработки мер по продвижению товара.

3. Для соорганизации действий службы продаж и транспортной службы осуществляется взаимодействие с диспетчерами и начальником транспортного отдела.

4. На этапе заключения договоров менеджерам по продажам осуществляется юридическая поддержка.

Далее необходимо разработать, согласовать с начальниками подразделений и внедрить схему и конкретные механизмы взаимодействия службы продаж с иными подразделениями и управленческими структурами комбината. Эффективна следующая последовательность разработки, согласования и внедрения механизмов взаимодействия:

§ выдача директором задания на разработку руководителям служб;

§ разработка и согласование схемы и конкретных механизмов взаимодействия начальниками подразделений;

§ согласование схемы и конкретных механизмов взаимодействия на уровне заместителей директора;

§ коррекция, согласование и утверждение директором разработанных схем;

§ оформление нормативных документов и внедрение разработанных схем в деятельность подразделений.

Типичные проблемы в деятельности службы продаж. Эти проблемы можно разделить на две части:

1. Общие для комбината и влияющие на службу продаж

· Несовершенство организационной структуры комбината.

· Отсутствие кооперативных отношений между подразделениями.

· Отсутствие предпринимательского сознания у сотрудников комбината.

2. Специфические для службы продаж

· Служба продаж остается в позиции обслуживающей службы по отношению к производству.

· Несоответствие структуры продаж реальным требованиям рынка и критериям стабильной деятельности комбината.

· Изолированность деятельности службы продаж.

· Переложение обязанностей других служб на отдел продаж.

· Отсутствие мотивации у сотрудников службы продаж на совершенствование и развитие своей деятельности.

· Отсутствие технологии работы с клиентами.

Охарактеризуем данные проблемы. В обобщенном виде проблему организационной структуры рассматриваемого комбината можно представить как сочетание четырех моментов.

Первый момент:

· нарушение базово сервисных отношений между различными структурными подразделениями.

Всякая структура предприятия имеет части, находящиеся в тех или иных отношениях между собой, и всякая часть имеет свое функциональное предназначение в целостной системе. Основное внимание уделяется характеру отношений между частями, т.е. структурными подразделениями. Эти отношения содержат объективно некоторую иерархию, которую можно упрощая свести к двум качествам: базовая деятельность и деятельность обслуживающая затруднения в базовой деятельности.

При укрупненном взгляде на всю оргструктуру предприятия, базовой будет производственная деятельность, а обслуживающей - организационная. Или: базовый процесс - реализация товаров, служебный к нему - рекламный процесс; в свою очередь непосредственный процесс производства рекламной продукции и ее размещение будет выступать как базовый по отношению к его управленческому сервису.

Следует отметить, что процесс бюрократизации предприятия связан с чрезмерным ростом сервисов, которые начинают диктовать базовому процессу свои условия, отвлекая его участников от их непосредственных обязанностей.

Например, часто на комбинатах «старой закалки» по инерции прошлого нарушены базово сервисные отношения между службой продаж и производством, которые являются полноправными звеньями целостного базового процесса. Ведется речь о случаях, когда служба продаж находится в позиции сервиса по отношению к производству. Такой перекос ведет к производству продукции, не востребованной рынком, и/или к формальному учету потребительских критериев, что снижает объем продаж, а затем и объем производства.

Момент второй:

· наличие в организационной структуре предприятия подразделений, возникших в период бюрократизации предприятия и/или не перефункционировавшихся в рамках новых объективных условий на комбинате.

Яркой иллюстрацией данной деструкции может служить не измененная деятельность планово-экономического отдела, который, занимаясь планированием по устаревшим алгоритмам, способствует не развитию, а деградации предприятия. Так, в то время как выпуск продукции на комбинатах производится по ежедневным планам, составляемыми сотрудниками отдела продаж, месячные планы разрабатываются «плановиками», исходя из загруженности производственных мощностей. Причем, планы, попадая в производство, не могут быть выполнены в принципе и служат скорее средством морального давления на сотрудников службы продаж. Кроме того, зачастую планово-экономические отделы не учитывают в своих расчетах показатели реализации продукции, и не анализирует спрос на продукцию. Планирование производится, «по старинке», от производства.

Третий момент:

· недостаточная регламентированность взаимоотношений между структурными подразделениями, что приводит к стихии позиционных взаимодействий.

Здесь можно отметить недостаточную нормированность взаимодействий между, структурными подразделениями на многих предприятиях. Вопросы позиционны: отношения не всегда имеют однозначную нормативную прописанность. Это способствует спонтанности взаимодействий подразделений и росту взаимных претензий. Одной из основных причин, является отсутствие общей автоматизированной системы для такого комбината с его масштабом производства.

«Разрыв» во взаимодействии между службой продаж и плановым отделом приводит к следующему: ценообразование ведется исходя из показателей рентабельности производства без учета ситуации на рынке реализации у работников отдела сбыта, что приводит к потерям клиентов.

В этом случае необходимо внедрить автоматизированную систему компании " Интеллект - Сервис", которая уже обеспечивает одного из конкурентов Обнинского «Хлебокомбината» - «Волжский Пекарь» г. Тверь.

Компания " Интеллект - Сервис" - разработчик программных средств автоматизации хозяйственной деятельности различных отраслей экономики - предлагает сотрудничество в сфере внедрения современных средств поддержки бизнеса российским компаниям.

В качестве внутренних факторов, определяющих эффективность деятельности предприятия, рассматриваются социальные, такие как отток квалифицированных кадров, старение, отставание профессионального уровня персонала, в том числе управленческого.

Технологические - моральный и физический износ оборудования, отставание технологии, отсутствие регулярного учета показателей деятельности и другие.

Одной из основных проблем службы продаж, является несоответствие реальной структуры службы продаж требованиям, предъявляемым потребительским рынком. Ситуация обостренной конкурентной борьбы за потребителя на рынке, при наличии примерно одинакового потребительского качества товаров у многих производителей, эластичности спроса и т.д., требует интенсификации деятельности службы продаж с попутным повышением качества товаров.

Еще одна серьезная проблема состоит в отсутствии мотивация сотрудников отдела продаж на совершенствование и развитие собственной деятельности. Отсутствие мотивации укореняется по разным причинам. Например, игнорированием инициатив сотрудников службы продаж по улучшению деятельности своего отдела, а также некоторых звеньев комбината. Это обстоятельство мешает естественному развитию деятельности отдела и приводит к формальной реализации «морально устаревших» норм. Но более глубокой, пожалуй, является отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации сотрудников службы продаж. Главный недостаток в существующем стимулировании кадров, состоит в отсутствии жесткой зависимости величины заработной платы от результатов труда. Если на предприятии существует недовольство работников, связанное с оплатой труда, то целесообразно ввести систему премирования.

Наличие серьезных затруднений в деятельности службы продаж (потеря постоянных клиентов, замораживание поиска новых клиентов, не систематичность мероприятий по продвижению товара, уменьшение объема продаж и т.д.) ставит под сомнение стабильность функционирования данного предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы. Таким образом, объективные условия, сложившиеся в анализируемом предприятии требуют незамедлительной реорганизации службы продаж.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: