Выявление организационных проблем в управлении продажами

Очевидно, что реальная ситуация конкурентной борьбы на рынках продовольственных изделий ведется на уровне совершенствования качества и интенсификации коммерческих усилий. За повышение потребительского качества продукции в большей степени ответственна производственная система при учете информации службы продаж.

В рыночной ситуации, когда предложение превышает спрос, и уровень качества высок у многих производителей, ведущим звеном становится служба продаж. Остановимся подробнее на схеме деятельности службы продаж. Большим потенциалом эффективности для рассматриваемой категории предприятии обладает трехблочная схема службы продаж:

 

Рис. 3.3 Схема службы продаж

 

Краткая функциональная характеристика этим трем блокам службы продаж:

А. Служба экспедиции

Типовые процедуры деятельности экспедиции. Для этого предварительно необходимо ввести типологию клиентов, действующих на рынках продовольственных изделий, которым реализуется продукция рассматриваемого предприятия.

Можно выделить следующие типовые процедуры службы экспедиции:

1. Прием продукции от производства;

2. Перемещение продукции внутри предприятия;

3. Хранение продукции;

4. Отпуск продукции клиентам (потребителям);

5. Отгрузка продукции;

6. Доставка продукции клиентам.

Б. Подразделение менеджеров по продажам

1. Поиск заказчиков (посредством телефонных переговоров, личного посещения потенциальных клиентов, представления товаров на выставках, ярмарках и т.д.).

2. Мотивация клиентов (потенциальных покупателей). Налаживание личных связей с представителями клиента. Убеждение в выгодности сотрудничества путем презентации товара, описания перспектив сотрудничества с учетом функционирования развития предприятия, предоставления льгот и формирования мнения о предприятии.

3. Текущая работа с клиентом (помощь клиенту в решении его проблем в рамках сотрудничества с комбинатом; обеспечение стабильности сотрудничества; формирование текущего заказа; предоставление дополнительных услуг постоянным клиентам и т.п.).

В. Подразделение по разработке и организации мероприятий по продвижению товара (отдел маркетинг)

Деятельность отдела строится на основе анализа реализуемости товара в интересующих секторах рынка. Отдел занимается разработкой тактики реализации в рамках стратегии, полученной от руководителя предприятия или от соответствующих служб. К разрабатываемым мерам могут относиться:

§ способ подачи товара;

§ название, форма, упаковка, развес, предложения по цене;

§ предложения по коррекции ассортимента на основе анализа реализуемости продукции;

§ разработка рекламных мероприятий;

§ разработка и организация презентации;

§ разработка системы коммуникаций, мотивации клиента и обучение торговых менеджеров;

§ разработка системы скидок и льгот;

§ анализ эффективности проводимых мероприятий по продвижению товара;

§ анализ динамики реализации товара;

§ и другое.

Позиционные связи службы продаж с подразделениями предприятия. Одной из актуальных проблем предприятия является неконструктивность взаимодействия службы продаж с другими подразделениями предприятия. В связи с этим представляется целесообразным руководителям предприятия продумать модель связи и отношений службы продаж с иными подразделениями и управленческими структурами комбината. Например, в крупном плане можно выделить следующие общие направления:

1. Взаимодействие службы продаж с производством осуществляется по решению следующих вопросов:

§ согласование потребительских, технологических и качественных характеристик товара;

§ формирование текущих заказов и оперативная коррекция объемов выпускаемой продукции;

§ согласование графика выпуска продукции.

Данные связи осуществляются на уровне начальников подразделений. Вопросы, не решаемые на этом уровне, решаются на более высоких уровнях управления (заместитель отдела сбыта, заместитель производства под арбитражем руководства предприятия).

2. Вопросы ценообразования и долгосрочного планирования решаются главным экономистом с учетом динамики реализуемости и повышения эффективности продаж на основе рекомендаций, полученных от службы разработки мер по продвижению товара.

3. Для соорганизации действий службы продаж и транспортной службы осуществляется взаимодействие с диспетчерами и начальником транспортного отдела.

4. На этапе заключения договоров менеджерам по продажам осуществляется юридическая поддержка.

Далее необходимо разработать, согласовать с начальниками подразделений и внедрить схему и конкретные механизмы взаимодействия службы продаж с иными подразделениями и управленческими структурами комбината. Эффективна следующая последовательность разработки, согласования и внедрения механизмов взаимодействия:

§ выдача директором задания на разработку руководителям служб;

§ разработка и согласование схемы и конкретных механизмов взаимодействия начальниками подразделений;

§ согласование схемы и конкретных механизмов взаимодействия на уровне заместителей директора;

§ коррекция, согласование и утверждение директором разработанных схем;

§ оформление нормативных документов и внедрение разработанных схем в деятельность подразделений.

Типичные проблемы в деятельности службы продаж. Эти проблемы можно разделить на две части:

1. Общие для комбината и влияющие на службу продаж

· Несовершенство организационной структуры комбината.

· Отсутствие кооперативных отношений между подразделениями.

· Отсутствие предпринимательского сознания у сотрудников комбината.

2. Специфические для службы продаж

· Служба продаж остается в позиции обслуживающей службы по отношению к производству.

· Несоответствие структуры продаж реальным требованиям рынка и критериям стабильной деятельности комбината.

· Изолированность деятельности службы продаж.

· Переложение обязанностей других служб на отдел продаж.

· Отсутствие мотивации у сотрудников службы продаж на совершенствование и развитие своей деятельности.

· Отсутствие технологии работы с клиентами.

Охарактеризуем данные проблемы. В обобщенном виде проблему организационной структуры рассматриваемого комбината можно представить как сочетание четырех моментов.

Первый момент:

· нарушение базово сервисных отношений между различными структурными подразделениями.

Всякая структура предприятия имеет части, находящиеся в тех или иных отношениях между собой, и всякая часть имеет свое функциональное предназначение в целостной системе. Основное внимание уделяется характеру отношений между частями, т.е. структурными подразделениями. Эти отношения содержат объективно некоторую иерархию, которую можно упрощая свести к двум качествам: базовая деятельность и деятельность обслуживающая затруднения в базовой деятельности.

При укрупненном взгляде на всю оргструктуру предприятия, базовой будет производственная деятельность, а обслуживающей - организационная. Или: базовый процесс - реализация товаров, служебный к нему - рекламный процесс; в свою очередь непосредственный процесс производства рекламной продукции и ее размещение будет выступать как базовый по отношению к его управленческому сервису.

Следует отметить, что процесс бюрократизации предприятия связан с чрезмерным ростом сервисов, которые начинают диктовать базовому процессу свои условия, отвлекая его участников от их непосредственных обязанностей.

Например, часто на комбинатах «старой закалки» по инерции прошлого нарушены базово сервисные отношения между службой продаж и производством, которые являются полноправными звеньями целостного базового процесса. Ведется речь о случаях, когда служба продаж находится в позиции сервиса по отношению к производству. Такой перекос ведет к производству продукции, не востребованной рынком, и/или к формальному учету потребительских критериев, что снижает объем продаж, а затем и объем производства.

Момент второй:

· наличие в организационной структуре предприятия подразделений, возникших в период бюрократизации предприятия и/или не перефункционировавшихся в рамках новых объективных условий на комбинате.

Яркой иллюстрацией данной деструкции может служить не измененная деятельность планово-экономического отдела, который, занимаясь планированием по устаревшим алгоритмам, способствует не развитию, а деградации предприятия. Так, в то время как выпуск продукции на комбинатах производится по ежедневным планам, составляемыми сотрудниками отдела продаж, месячные планы разрабатываются «плановиками», исходя из загруженности производственных мощностей. Причем, планы, попадая в производство, не могут быть выполнены в принципе и служат скорее средством морального давления на сотрудников службы продаж. Кроме того, зачастую планово-экономические отделы не учитывают в своих расчетах показатели реализации продукции, и не анализирует спрос на продукцию. Планирование производится, «по старинке», от производства.

Третий момент:

· недостаточная регламентированность взаимоотношений между структурными подразделениями, что приводит к стихии позиционных взаимодействий.

Здесь можно отметить недостаточную нормированность взаимодействий между, структурными подразделениями на многих предприятиях. Вопросы позиционны: отношения не всегда имеют однозначную нормативную прописанность. Это способствует спонтанности взаимодействий подразделений и росту взаимных претензий. Одной из основных причин, является отсутствие общей автоматизированной системы для такого комбината с его масштабом производства.

«Разрыв» во взаимодействии между службой продаж и плановым отделом приводит к следующему: ценообразование ведется исходя из показателей рентабельности производства без учета ситуации на рынке реализации у работников отдела сбыта, что приводит к потерям клиентов.

В этом случае необходимо внедрить автоматизированную систему компании " Интеллект - Сервис", которая уже обеспечивает одного из конкурентов Обнинского «Хлебокомбината» - «Волжский Пекарь» г. Тверь.

Компания " Интеллект - Сервис" - разработчик программных средств автоматизации хозяйственной деятельности различных отраслей экономики - предлагает сотрудничество в сфере внедрения современных средств поддержки бизнеса российским компаниям.

В качестве внутренних факторов, определяющих эффективность деятельности предприятия, рассматриваются социальные, такие как отток квалифицированных кадров, старение, отставание профессионального уровня персонала, в том числе управленческого.

Технологические - моральный и физический износ оборудования, отставание технологии, отсутствие регулярного учета показателей деятельности и другие.

Одной из основных проблем службы продаж, является несоответствие реальной структуры службы продаж требованиям, предъявляемым потребительским рынком. Ситуация обостренной конкурентной борьбы за потребителя на рынке, при наличии примерно одинакового потребительского качества товаров у многих производителей, эластичности спроса и т.д., требует интенсификации деятельности службы продаж с попутным повышением качества товаров.

Еще одна серьезная проблема состоит в отсутствии мотивация сотрудников отдела продаж на совершенствование и развитие собственной деятельности. Отсутствие мотивации укореняется по разным причинам. Например, игнорированием инициатив сотрудников службы продаж по улучшению деятельности своего отдела, а также некоторых звеньев комбината. Это обстоятельство мешает естественному развитию деятельности отдела и приводит к формальной реализации «морально устаревших» норм. Но более глубокой, пожалуй, является отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации сотрудников службы продаж. Главный недостаток в существующем стимулировании кадров, состоит в отсутствии жесткой зависимости величины заработной платы от результатов труда. Если на предприятии существует недовольство работников, связанное с оплатой труда, то целесообразно ввести систему премирования.

Наличие серьезных затруднений в деятельности службы продаж (потеря постоянных клиентов, замораживание поиска новых клиентов, не систематичность мероприятий по продвижению товара, уменьшение объема продаж и т.д.) ставит под сомнение стабильность функционирования данного предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы. Таким образом, объективные условия, сложившиеся в анализируемом предприятии требуют незамедлительной реорганизации службы продаж.

Так как основной деятельностью службы продаж является управление продажами, которые напрямую зависят от клиентов, то их мнение о работе предприятия должно учитываться. В первую очередь клиенты оценивают качество товара, ассортимент и его цену, но это самые видимые и интегральные показатели. Однако существуют и другие не менее важные для клиента показатели взаимодействия с ОАО «Хлебокомбинат», которые обычно оцениваются:

1. Сроки реализации и условия сохранения товара (как часть качества), это относится, прежде всего, к упаковке. В настоящее время ужесточились требования по продаже хлебобулочных изделий, и большинство клиентов требует поставки только упакованного товара. С другой стороны, современные розничные точки (например, супермаркеты «Компас», «Дом для Дома») требуют упаковку, которая лучше и дольше сохраняет товар (т.е. товар, упакованный на автоматических линиях со сроком хранения до 72 часов). При этом она и внешне выглядит лучше. Анализ показывает, что в магазинах «Компас» покупалось только треть хлебобулочной продукции ОАО «Хлебокомбинат» от общего количества. То есть завод терял объемы реализации из-за отсутствия надлежащей упаковки в объеме 250-350 тыс. рублей ежемесячно, и плюс получал возврат почерствевшей продукции из-за ограниченности срока реализации. Автоматическая упаковочная линия позволила увеличить производительность труда на 40-50 %.

2. Другой услугой, качество которой оценивается клиентом, является то, как его встречают на заводе, как легко и быстро он может решить вопросы. Слабый уровень автоматизации приводит к тому, что клиент вынужден бегать по разным отделам по всему зданию для оформления договора. В итоге у него нет больше желания сотрудничать с ОАО «Хлебокомбинат». Часть такой работы необходимо передать менеджерам по продажам. В этом случае, необходимо организовать отдел по работе с клиентами (2 менеджера по продажам), сделав ремонт помещения на первом этаже стоимостью около 30 тыс. руб. и снабдить работников всей необходимой оргтехникой, которая имеется на заводе.

3. Важным элементом является показатель отгрузки и доставки клиенту продукции в срок. Сейчас загрузка такова, что машин не хватает, а при любой поломке срывается поставка. В часы пик скапливается очередь из-за медленной загрузки, которая идет вручную. На заводе отсутствуют элементарные средства механизации (рохли, тележки и т.д.). При этом велика физическая нагрузка и для водителей. Без таких средств механизации также удлиняется время выгрузки в каждом пункте (а на маршруте их может быть до 10 точек). В ближайшие годы автопарк будет ломаться все чаще, уже сейчас затраты на содержание автомобилей «ГАЗ» выросли на 50 % за последний год. Необходимо думать о сохранении рынка в городе, а это периодическая доставка свежей продукции в течение дня.

4. Еще один показатель – это правильность отгрузки (количество и ассортимент) в соответствии с заявкой. Сегодня рабочие места стола заказа и кладовщиков расположены так, что они не могут не только контролировать, но и даже видеть, что происходит в экспедиции. Следовательно, эти отделы необходимо объединить для взаимного контроля и ввести четкий график отслеживания заказов и доставки продукции.

Учитывая, все вышесказанные проблемы, связанные со службой продаж, считаю необходимым предложение общих рекомендаций и конкретных путей решения проблем, существующих на заводе.

Рекомендации по совершенствованию системы продаж

 

Приступая к разработке стратегии продаж необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции маркетинга предприятия и увязать её с программой по стимулированию службы продаж.

1. Рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы исходя из того, что главным критерием оценки эффективности её работы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных. Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе продаж, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями предприятия.

2. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по продажам предлагается организовать оперативный учёт причин отказа потребителей от заключения договоров. Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу продаж, должен вести учёт (компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.

Цель организации такого учёта состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора. Ежемесячно эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое) должны обобщаться и передаваться руководителям предприятия и структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к не заключению договора поставки, фиксировать упущенную выгоду.

Опыт внедрения таких ежемесячных отчётов позволяет повысить оперативность решения многих вопросов в организации продаж. Показатель упущенной выгоды по незаключенным договорам чисто психологически быстрее, нежели предложения службы маркетинга, убеждает управленцев из других структурных подразделений в необходимости принятия решений.

Далее необходимо рассматривать деятельность службы продаж как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции за ворота ОАО «Хлебокомбината» до передачи её потребителю или посреднику. Следовательно, успешность управления продажами сегодня во многом будет определяться:

· использованием компьютерных средств учёта;

· контроля над движением произведенной продукции и поступающих финансовых средств по её оплате;

· внедрением нового вида упаковки;

· внедрением нового вида транспорта;

· реорганизации службы продаж.

Анализ организации деятельности службы продаж ряда предприятий показывает, что в настоящее время с одной стороны, роль руководителя службы продаж, стала более значимой, так как именно на него возлагается вся ответственность за реализацию произведенной продукции и поступление финансовых средств. С другой стороны, он как и раньше практически лишен всяких рычагов воздействия на производственный процесс. Даже планирование, которое осуществляется под заказ, может быть скорректировано производственниками исходя порой простоиз местнических интересов.

Отдельного обсуждения заслуживает и сама организация отношений по обслуживанию потребителей при отпуске продукции. И здесь на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит и сама организация процесса отпуска продукции. Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времени отгрузки продукции потребителям, что неизбежно создает очередь в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед предприятием. На время вынужденного ожидания потребители, как правило, предоставлены сами себе. А ведь это время, которое необходимо обязательно сводить до минимума, можно использовать с пользой для предприятия, например:

· пригласить потребителя посетить демонстрационный зал, передать им для ознакомления новые рекламные и другие материалы;

· провести анкетирование потребителей.

Игнорирование указанных вопросов на предприятии может негативно отразиться на имидже предприятия, что чревато потерей потребителей.

В целом работа службы продаж нацелена на увеличение реализации продукции, а, следовательно, и получаемой заводом прибыли.

В условиях падения реализации на основные сорта хлеба можно рассмотреть несколько конкретных вариантов действий на рынке.

1. Развитие сети дилеров (например, покупка торгового оборудования для расширения их точек путем сдачи в аренду и обеспечения четкого графика завоза свежего хлеба), но обязательно с широким ассортиментом продукции. Стоимость одной холодильной витрины составляет 20-30 тыс. руб., стеллажи стоят в среднем 3-5 тыс. руб. Выручка с торговой точки в месяц составляет 350-450 тыс. руб., то есть за месяц работы все купленное оборудование окупится.

2. Развитие собственной торговой сети (идеальный вариант с кафетериями). Это возможно при наличии собственного торгового оборудования и аренде помещений на сумму не больше 200 тыс. руб. в месяц, так как выручка от торговли всем ассортиментом, выпускаемой продукции, в месяц составит 350-450 тыс. руб. То есть, прибыль с одного кафе составит около 200 тыс. руб. Если учитывать, что общая прибыль предприятия в месяц составляет 1800-2000 тыс. руб., то эффективность от открытия кафе составит 10-11% ((200 тыс.*100%) / 2000 тыс. = 10 %). (Рис. 3.4.).

Рис. 3.4 Эффективность открытия кафетерия.

 

3. Организация мобильной торговли с тонаров, в том числе по специальным ценам при наличии рядом конкурента. Необходимо наличие не менее 2 –3 тонаров и разрешение на 6-7 торговых мест в городе. Стоимость одного тонара (прицепа) составляет 160-170 тыс. руб., если покупать его в Белоруссии, г. Минск, так как цены белорусских производителей на 10-15% ниже, чем у российских, но время производства и доставки дольше. При ежедневной работе тонара, выручка за месяц составит 280-300 тыс. руб., то есть за месяц работы он окупит себя. За первый месяц один тонар принесет прибыли около (300 тыс.-170 тыс.=130 тыс.) 130 тыс. руб., что приведет к увеличению прибыли предприятия на 6-7% (Рис. 3.5.).

 

Рис. 3.5 Повышение прибыли предприятия после покупки тонара.

Обновление холодильников, которые сдаются в аренду для торговли кондитерскими изделиями ОАО «Хлебокомбинат» в полном ассортименте (сейчас этим активно занимается ТД «Сигнал»). Средняя стоимость холодильного оборудования производства г. Минск составляет 20-30 тыс. руб., что на 12% ниже, чем у других производителей. А прибыль предприятия от продажи кондитерских изделий в полном ассортименте в одном магазине в месяц составит около 50-60 тыс. руб. Что говорит об окупаемости за 2 недели.

4. Развитие мелкоштучной продукции и бараночного производства, т.к. спрос на эти позиции растет, а с другой стороны, магазины начинают брать не только мелкоштучную продукцию, но и другие позиции (так ОАО «Волжский Пекарь» забрал у ОАО «Хлебокомбинат» часть объемов в несетевых магазинах). Для этого необходима покупка специализированного оборудования (печи для мелкоштучной и бараночной продукции). В январе 2006 года была куплена печь для изготовления бараночных изделий на сумму 750 тыс. руб., что позволило выпускать большой ассортимент сушек и баранок, продажа которых активно ведется в г. Москве. Один только крупный сетевой клиент за апрель месяц заказал бараночной продукции на сумму 570 тыс. руб., а это составляет 28% от месячной прибыли предприятия. Это говорит о том, что дальнейшее развитие мелкоштучной продукции (сухари, печенье, вафли и т.д.) позволит предприятию увеличит прибыль на 50 %.

5. Дальнейшее развитие упаковки, например, цветной полипропилен, упаковка в полипропилен специальных сортов и мелкоштучной продукции, т.к. хлебокомбинат проигрывает в красочности. В этом случае необходима покупка упаковочного аппарата, повышенной сложности (разноцветная упаковка). Стоимость такого аппарата составит около 70 тыс. руб., при этом объемы реализации продукции, упакованной в цветную упаковку, увеличится на 40-50 %.

6. Выход на новые сети и оптовые структуры, на новых крупных клиентов, что требует свободного транспорта. Необходимо закупить автомобили марки «Газель», т.к. они быстрее имеющихся у предприятия автомобилей «ГАЗ». На данный момент, предприятию приходится отказывать многим клиентам в доставке продукции, из-за отсутствия свободного транспорта. Стоимость одного автомобиля составляет 280-300 тыс. руб. Покупка одного автомобиля «Газель» позволит увеличить маневренность, скорость доставки, а при наличии новых клиентов, и объем реализации продукции. Объем реализации за I квартал 2006 г. составил 3 800 тонн продукции, т.е. в месяц – около 950 тонн. При вводе в эксплуатацию одной машины объем реализации вырастет до 1000 тонн в месяц (на 5 %). (Рис. 3.6.)

7.

Рис. 3.6. Объем реализации продукции за месяц.

 

С другой стороны, надо заняться обучением персонала. Это должна быть система, а не отдельные эпизодические учебы. Здесь важна компьютерная грамотность, основы рыночных отношений, элементы системы управления качеством и взаимоотношений с клиентами.

В условиях развития рынка и обострения конкуренции необходимо сделать упор на качество обслуживания клиентов. Логистика сегодня очень важна. При недостаточном уровне развития логистики объемы падают, (клиенты уходят к другим). Покупается не только товар, но товар с услугами по обслуживанию. Основными показателями (в том числе и для премирования) должны стать:

· Доставка в срок и требуемого качества (например, отсутствие деформаций и свежесть продукции)

· Наличие претензий и жалоб

· Выполнение заказа (в том числе по ассортименту)

· Удовлетворенность клиента (это обобщенный показатель по анкете для клиентов)

Изменение подхода к рекламе. Нужен переход на " точечную" рекламу по отдельным изделиям, особенно при запуске новых продуктов (затраты на это 15-20 тыс. руб. в месяц). Важно наладить " неформальные" взаимоотношения с продавцами хлебобулочной продукции и заведующими секциями. Организация конкурсов на лучшую продажу нашей продукции по 3 категориям (малые и средние магазины, супермаркеты). Главный приз должен быть существенен, например, 3-4 тыс. рублей. Необходимы и мелкие сувениры (календари и ручки с логотипом ОАО «Хлебокомбинат») для различных лотерей среди покупателей. Шире практиковать прямые эфиры о заводе и продукции.

Все вышеизложенные рекомендации позволят повысить эффективность продаж на 10-11% при открытии кафетерия, увеличить прибыль предприятия при покупке тонара-прицепа на 6-7%, поднять объем реализации на 50 тонн в месяц при покупке автомобиля «Газель» и поиске новых клиентов. А, следовательно, все эти изменения приведут к дальнейшему развитию и росту предприятия.

Заключение

 

В результате проведенного исследования решены поставленные задачи и сделаны основные выводы.

В первой главе автором изучены теоретические аспекты как продаж в целом, так и характерного для данного предприятия вида продаж – оптовой торговли. Показано, что управление продажами необходимо в сложившейся рыночной ситуации, то есть жесткая конкурентная борьба, и занимает одно из главных мест в управление всем предприятием.

Во второй главе рассмотрены четыре основных подхода к организации продаж и выявлены факторы, влияющие на продажи. И учитывая все подходы, методы и факторы влияния предложен системный подход к организации и управлению продажами.

В третьей главе, на основе теоретического данных о продажах и анализа подходов к управлению ими, выявлены проблемы, связанные с системой продаж на ОАО «Хлебокомбинат» и предложен ряд авторских рекомендаций по совершенствованию системы продаж и её эффективной работы в ОАО «Хлебокомбинат» г. Обнинска.

Исследования показали, что 108 торговых точек реализуют продукцию ОАО «Хлебокомбината». В результате проведенного анализа сбыта хлебобулочных изделий, на примере ОАО «Хлебокомбинат» г. Обнинска, можно сделать вывод, что исследование системы продаж дает существенное влияние на показатели эффективности работы ОАО «Хлебокомбинат» г. Обнинска, повышает важность и необходимость в маркетинговом управлении продажами.

При исследовании эффективного сбыта хлебобулочных изделий ОАО «Хлебокомбинат» г. Обнинска выявлены следующие проблемы и недостатки:

1. Одной из основных проблем службы продаж, является несоответствие реальной структуры службы продаж требованиям, предъявляемым потребительским рынком: отсутствие взаимоотношений между службой продаж и другими подразделениями, служба продаж остается в позиции обслуживающей службы по отношению к производству, несоответствие структуры службы продаж реальным критериям стабильной деятельности комбината.

2. Снижение объема реализации хлебобулочной продукции ОАО «Хлебокомбинат» происходит по следующим причинам: отсутствие скоростного и маневренного транспорта, который мог бы обеспечить качественную доставку; качество упаковки ниже, чем у основного конкурента; снижение объемов реализации кондитерских изделий из-за отсутствия торгового оборудования и др.

Для решения рассмотренных проблем предложены следующие рекомендации:

· Создать службу продаж, включающую три подразделения: экспедиция, отдел по работе с клиентами (отдел продаж) и отдел маркетинга, занимающийся изучением предпочтений конечных потребителей; анализирующий поведение конкурентов, в которой четко были прописаны должностные обязанности и функции каждого отдела.

· Развитие собственной торговой сети, открытие кафетерий. Учитывая выручку от торговли всем ассортиментом и общую прибыль предприятия в месяц, эффективность от открытия кафе составит 10-11%.

· Организация мобильной торговли с тонаров. При ежедневной работе тонара, выручка за месяц работы покроет его стоимость. За первый месяц один тонар принесет прибыли около 130 тыс. руб., что приведет к увеличению прибыли предприятия на 6-7%.

· Необходимо закупить автомобили марки «Газель», т.к. они быстрее имеющихся у предприятия автомобилей «ГАЗ». Покупка одного автомобиля «Газель» позволит увеличить маневренность, скорость доставки, а при наличии новых клиентов, и объем реализации продукции. Объем реализации в месяц составляет около 950 тонн. При вводе в эксплуатацию одной машины объем реализации вырастет до 1000 тонн в месяц (на 5 %).

Данные практические рекомендации позволяют повысить эффективность продаж, увеличить прибыль предприятия, поднять объем реализации. А, следовательно, приведут к дальнейшему развитию и росту предприятия.

 

Список литературы

 

1. Закон РФ «О защите прав потребителей» от 21.12.2004 №127-ФЗ.

2. Адамс С. Успешная продажа – Мн.: Амалфея, 2003 – 224 с.

3. Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров: Учебное пособие – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 456 с.

4. Богданова Е.Е. Договор купли-продажи. Защита прав и интересов сторон.: Приор, 2003.

5. Данкан Т. Продажи на основе высокого доверия. СПб: Попурри, 2004.

6. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие (Пер. с нем. Макарова А. М., под ред. Минко И. С.). – М.: Высшая школа, 2002. – 255 с.

7. Джоббер Д., Ланкастер Дж., Продажи и управление продажами – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 622 с.

8. Завадский М. Мастерство продажи. СПб: Питер, 2005. 752 с.

9. Котлер Ф., Основы маркетинга: Пер. с англ. М., Прогресс, 2000 г.

10. Ланкастер Д. и др. Продажа и управление сбытом. – М.: Амалфея, 2003. – 384 с.

11. Линдерс М., Управление снабжением и запасами. Логистика. СПб.: Полигон, 2001. 758 с.

12. Морозова Ж.А., Договор купли-продажи и поставки: учет и налоги.: Статус-Кво, 2006.

13. Рэкхэм Н., Рафф Р., Управление большими продажами – М.: HIPPO, 2003. – 313 с.

14. Семенов И.В. Формирование маркетинговой стратегии. М.: ЦМИиМ, 2002. 112 с.

15. Челенков А.П. Маркетинг услуг. М.: ЦМИиМ, 2000. 128 с.

16. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. СПб: Питер, 2002. 752 с.

17. Шандезон Ж., Лансестр А., Методы продажи – М.: Сирин, 2002. – 126 с.

18. Шиффман С. Продажи по телефону.: HIPPO, 2005. 125 с.

19. Шнаппауф Р. А., Практика продаж. Справочное пособие по всем ситуациям сбыта. – М.: Интерэксперт, 2000, 480 с.

20. Офицеров П. Отчетность и планирование продаж / Управление сбытом, 2006. №2, с. 6-10.

21. Скляр Р. Организация прибыльных продаж / Управление сбытом, 2005. №11, с. 74-79.

22. Черемисинов В.Г. Системный подход к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях / Управление сбытом, 2005. №1, с. 6-15.

23. Авансовые отчеты отдела продаж ОАО «Хлебокомбинат» за период 11.2005 – 05.2006.

24. www.sellings.ru

⇐ Предыдущая12345678910

Поделиться: