Анализ структуры управления предприятием

 

На исследуемом предприятии существует линейно-функциональная структура управления, которая соединяет преимущества линейного и функционального управления. Сущность комбинации линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир – управляющему, управляющий директору). Функциональные звенья занимаются вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т.д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Однако обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре, возможно только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом.

На исследуемом предприятии линейно-функциональная структура – ступенчатая. При этой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу структуры составляет принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме филиала формируются " иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования на предприятии линейно-функциональной структуры управления показал, что она наиболее эффективна, так как, аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Также к преимуществам линейно-функциональной структуры можно отнести возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников.

В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь: невосприимчивость филиала к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса принятия управленческих решений.

На мой взгляд, рассматриваемое предприятие является крупным и сложно- управляемым объектом. Структура становится более разветвленной, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функциональная структура становится громоздкой, не обеспечивая своевременного решения проблем, не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

В исследуемой организации можно выделить различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Проанализируем следующие пары связей, вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные.

Вертикальные связи в филиале соединяют иерархические уровни во всех частях филиала. Они формируются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображены на всех ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной структуре [8, с. 341].

Вертикальные связи в исследуемой организации представлены несколькими уровнями, по которым проходит передача указаний от генерального директора до исполнителя. Генеральный директор дает распоряжение директору, какого либо уровня, тот в свою очередь начальнику смены производственного подразделения, который определяет необходимый объем работ, распределяя его между рабочими группами.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации, при решении возникающих между ними проблем [8, с. 342].

Горизонтальные связи в организации представлены в виде сотрудничества отделов относящихся к одному подразделению, например связи между отделами, подчиняющимися техническому директору.

Проанализируем еще одну пару связей, установленных в организации, это линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи – это те, которые связаны с производством, а функциональные – со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) – совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации [8, c. 343].

В филиале в равной степени присутствуют как линейные, так и функциональные связи, в качестве линейных можно рассмотреть связи, от генерального директора и до исполнителей. Руководство подчиненными, осуществляется как по средствам устных указаний, так и с оформлением приказов и распоряжений на выполнение работ. Помимо линейных руководителей, на работу большинства отделов влияют и функциональные руководители и отделы, такие как отдел кадров, бухгалтерия, охраны труда.

Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли, либо не служат интересам работника, либо – интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами.

На рассматриваемом предприятии формальные связи определяются составом подразделений, четкое определение формальных связей положительным образом сказывается на выполнении практически любых работ. Формальные связи в подразделениях определены общей целью всего подразделения, а связи между подразделениями определены целью предприятия. Неформальные связи на исследуемом предприятии отсутствуют.

Анализ структуры управления будет проводиться при помощи следующих элементов [8, c. 327]:

· разделение труда и специализация;

· департаментизация и кооперация;

· связи между частями и координация;

· масштаб управляемости и контроля;

· иерархия организации и ее звенность;

· распределения прав и ответственности;

· централизация и децентрализация;

· дифференциация и интеграция.

Разделение труда в исследуемой организации происходит преимущественно по функциональному признаку.

Руководство предприятием осуществляет ОАО «Новосибирскэнерго» и несет за все ответственность. ОАО «Новосибирскэнерго» определяет техническую политику предприятия, и отвечает за производство, передачу и распределение тепловой и электрической энергии, руководит деятельностью предприятия в области финансов и сбыта энергии. Обеспечивает подразделения и отделы требуемым количеством руководящего, инженерно-технического и рабочего персонала.

Рисунок 2.3 - Оперативное управление ОАО Новосибирскэнерго»

 

Рисунок взят в отделе кадров филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Отдел управления кадрами и трудовыми отношениями принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства.

Рисунок 2.4 - Управление персоналом ОАО «Новосибирскэнерго»

 

Рисунок взят в отделе кадров филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»

Бухгалтерия выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализацию продукции, за результатами хозяйственно-финансовой деятельности, расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги.

Отдел бизнес-планирования устанавливает нормативы оборотных средств, обеспечивающие ритмичную работу производства, и выдает их производственным цехам и службам, осуществляет руководство текущим и перспективным планированием технического развития предприятия, его производственной базы.

Отдел труда и заработной платы составляет планы по труду, доводит их до подразделений и отделов, учитывает рациональную расстановку персонала, правильно и своевременно применяет стимулирующие системы оплаты труда, повышающие ритмичность производства, контролирует изменения в тарифных сетках. А, также занимается контролем эффективности использования трудовых ресурсов и правильного расходования фонда оплаты труда.

Отдел промышленной безопасности и охраны труда осуществляет контроль за соблюдением на предприятии законодательных и нормативных правовых актов по охране труда. Проводит анализ и изучение условий труда на рабочих местах. Проводит проверки технического состояния оборудования, машин и механизмов предприятия на соответствие их требованиям нормативно- правовых актов по охране труда.

Технический директор организует техническую подготовку производства и других видов основной деятельности предприятия, обеспечивает улучшение качества продукции, оказываемых услуг и повышения их конкурентоспособности, сокращение материальных и трудовых затрат, возглавляет и координирует работу технической службы предприятия.

Отдел главного инженера руководит составлением технических заданий, рассматривает и согласовывает проектно-конструкторскую документацию, осуществляет контроль над заключением и исполнением договоров, связанных с основным видом деятельности, осуществляет надзор за соблюдением техники безопасности при использовании инструмента.

Производственно-технический отдел организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышает эффективность работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования свыше или ниже расположенными частями.

Предприятие имеет двухуровневую систему управления, в соответствии с рисунком 5 можно сделать вывод, что организация имеет масштаб управляемости выше оптимального с минимальным количеством уровней.

Исходя из этого, система построена таким образом, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственностей нижестоящего руководителя, такая организация должна отличатся высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Централизация – это концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информация при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией [8, c. 355].

Структура управления исследуемого предприятия имеет довольно высокую степень централизации характерную для предприятий подобного типа.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией [8, c. 358].

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации [8, c. 360].

В исследуемом предприятии довольно высокий уровень дифференциации, практически каждый из производственных отделов может выполнять ряд работ с самого начала и до завершения или сдачи объекта, но имеются и такие работы, которые выполняются в комплексе, выполняются несколькими отделами и сдаются после завершения всех видов работ.

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: