Глава 3. Повышение эффективности кадровой политики ОАО «Новосибирскэнерго»

 

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления предприятием

 

По результатам проведенного исследования удалось установить, что существующая на предприятии структура, а именно линейно-функциональная, полностью соответствует требованиям данной организации, и соответствует таким условиям как:

в организации известны общие цели и задачи;

работа в организации делится на отдельные операции;

общая цель организации достаточна, проста, чтобы позволить выполнить её на основе централизованного планирования;

выполнение работы индивидуумом может достоверно измерится;

денежное вознаграждение может выступать хорошим мотивирующим фактором для работников;

власть руководителя признается как законная.

Опыт показывает, что данную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих задач.

Внедрение цепочки команд является мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях исследуемой организации. Цепочка задач разрешает потенциальные конфликты, четко распределяет обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его заместителю в цепочке команд предоставляются все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за её исполнение.

Также были выявлены недостатки существующей структуры управления, наиболее существенным является отсутствие ряда работ, влияющих на функционирования предприятия в целом.

Существенным недостатком на исследуемом предприятии - один филиал предоставляет услуги другому и так по цепочке. Раньше была одна ТЭЦ- единое руководство, а теперь на ней несколько подразделений относящихся к разным филиалам с разными руководителями это замедляет процесс работы.

Для ликвидации этого недостатка, по моему мнению, необходимо работать между подразделениями по упрощенной заявочной схеме.

К одной из таких функций относится подготовка рабочего места при выполнении производственных и ремонтных работ, то есть задание на выполнение работ, непосредственную подготовку рабочего места перед выполнением работ, в соответствии с правилами техники безопасности, проводят отделы, принадлежащие предприятиям ТЭЦ.

Этот факт вызывает некоторые неудобства у производственного и ремонтного персонала филиала «Генерация». Вследствие чего можно порекомендовать добавление соответствующих штатных единиц для выполнения вышеперечисленных работ в каждом из филиалов «Генерация».

Расчет количества необходимого персонала будет выполняться исходя из необходимости присутствия как минимум двух инженеров смены, круглосуточно. Исходя из количества рабочих часов в неделю, приходящихся на одного работника, а именно сорока часов, определим штат сменных инженеров, который будет равняться пяти человекам на каждое из обслуживаемых предприятий, с учетом времени болезни и отпуска продолжительностью 56 дней в связи с тяжелыми и вредными условиями труда.

Исследуемое предприятие занимается выработкой электороэнергии а так же самостоятельным мелким ремонтом производственного оборудования.

Таким образом, основу производственной структуры предприятия составляют состав и взаимосвязь отдельных объектов (подсистем, элементов), и для каждого из них она должна быть простой, гибкой и экономичной, способствовать интенсификации производства, повышению производительности труда, эффективному использованию материальных и финансовых ресурсов, создавать необходимые условия для оперативного руководства производством и успешного функционирования.

На мой взгляд, не менее важную роль в структуре предприятия занимает отдел маркетинга. А ведь отдел маркетинга это - составление планов на основе информации предложений, поступающих из других подразделений. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей предприятия, данные по прогнозированию и развитию региональных рынков, маркетинговые стратегии, тарифная политика и планы мероприятий по улучшению качества сервиса, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе, описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

Так же такая важная функция как кадровый маркетинг не представлена на предприятии. Успешное управление кадрами, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям. Развитие кадрового менеджмента просто необходимо. Выход на рынок труда в поисках различных квалифицированных кадров, возобновление связи с учебными заведениями, поиск перспективной молодежи и т.д. Предлагается разработать и утвердить положение о порядке подбора персонала, а так же ввести в штатное расписание должность специалиста по кадровому маркетингу, закрепив его за отделом кадров.

Исходя из задач кадровой службы, одним из важных направлений в кадровой работе является поиск и отбор персонала, его обучение, а так же мотивация и стимулирование уже работающих сотрудников для уменьшения текучки кадров и привлечения новых сотрудников.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обосновано произвести их соединение.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места и включает в себя следующие элементы:

- расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

- модели рабочих мест;

- профессиональный подбор кадров;

- формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора персонала, с научной точки зрения, являются:

- модели рабочих мест;

- философия организации;

- правила внутреннего распорядка;

- организационная структура производства;

- штатное расписание;

- трудовой договор сотрудника;

- должностные инструкции;

- положения об оплате труда;

- положение о служебной и коммерческой тайне.

Таким образом, кадровой службой ОАО «Новосибирскэнерго» осуществляется внешний поиск новых сотрудников через различные источники, а именно: объявления, реклама в СМИ; различные источники внутри компании; собственные объявления о наборе сотрудников; работа с районными центрами государственной службы занятости населения; просмотр специальных сайтов в Интернете; сотрудничество с лицеями, ПТУ.

Далее следует отбор кандидатов, откликнувшихся на объявления. Отбор – это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Процесс отбора персонала представляет определенную систему, включающую решение следующих вопросов:

- кто будет проводить процесс отбора кандидатов;

- какие требования предъявляются к методам отбора;

- с помощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональных и личных качеств у кандидатов;

- как избежать субъективизма при оценке кандидатов;

В процесс отбора включается то должностное лицо, которое является непосредственным руководителем закрываемой вакантной единице. Процесс отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу, и будет ли он её выполнять лучше других. Поэтому процесс отбора заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидатов и требования рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, что бы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках организации, то есть работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени.

Существует два этапа отбора – заочный и очный. В ОАО «Новосибирскэнерго» кадровая служба начинает с заочного отбора персонала, т.е. с заполнения анкеты. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

При работе с анкетой целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:

- совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах (анкета, копия трудовой книжки, копия документа об образовании);

- реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;

- склонность кандидата к регулярной смене места работы.

Заочное знакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

В то же время заочное знакомство ориентировано исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора.

Кадровая служба филиала «Генерация» использует медицинский осмотр для оценки физического состояния работника, так как специфика производства требует наличие определенного уровня здоровья.

Главная задача собеседования – это уточнение не выясненных до конца вопросов и принятия окончательного решения о найме на работу. Далее происходит оценка кандидата. Она должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятии стирается и проводивший собеседование работник может упустить важный детали. Известно, что через пятнадцать минут после собеседования пятьдесят процентов информации о кандидате не сохраняется в памяти проводившего собеседование работника, поэтому результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.

Прием работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы:

1. анкета работника;

2. копии документов об образовании;

3. справка о состоянии здоровья;

4. заявление о приеме на работу и трудовой договор;

5. копия приказа о назначении на должность;

6. подписанная работником должностная инструкция.

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной работы филиала «Генерация». Развитие персонала

В крупной организации, кроме традиционных служб необходимы учебные цеха, техникумы, ПТУ и т.д. выделенные в отдельные подразделения. Организация должна готовить специалистов с учетом своих специфических особенностей. Будущий работник будет знаком со спецификой организации, адаптационный процесс будет проходить менее болезненно, так как практика осуществляется в данной организации, человек знакомится со многими работниками организации.

В крупной организации, где достаточно большое количество работников возникает необходимость в оценке персонала различными методами, большая работа проводится с кадровым резервом, зачастую на рынке труда отсутствуют необходимые специалисты, и организация готовит своих будущих управленцев, которые будут занимать ключевые посты. В качестве рекомендации можно предложить организацию работы по оценки персонала и работу с кадровым резервом, возложив эти обязанности на отдел кадров и при необходимости увеличить штат данного отдела.

Корпоративной культуре так же должно быть уделено большое внимание, должны быть организованы центры культуры и досуга, это оказывает дополнительные мотивационные стимулы для работников, особенно для молодых, должны быть организованы специальные центры по работе с молодежью.

Необходимо внедрить положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления в организации квалифицированных кадров.

Необходимо обучение менеджеров по программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения организации специалистами в области руководства и организации производства.

Вместе с тем, для выполнения предприятием заданных функций необходимо не только наличие и расположение соответствующих средств производства, но и коллективов работников, а, следовательно, предприятие как система должна характеризоваться и социальной структурой, т.е. совокупностью профессиональных работников, взаимодействующих в процессе достижения поставленной цели, с их социальными интересами, возникающими в процессе производственной деятельности.

 

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала предприятия

 

На основе проведенного исследования мотивирующих факторов персонала в филиале «Генерация» можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается в некотором совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала в филиале «Генерация»

развитие системы управления деловой карьерой;

применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников филиала «Генерация» в предложенных направлениях.

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер заработной платы в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только, предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на сотрудников необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Существующая на предприятии сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого сотрудника.

Под системами участия сотрудников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить сотрудникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

Сотрудники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия сотрудников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием сотрудников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование сотрудников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием сотрудников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в филиале «Генерация» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

– развитие системы управления конфликтами;

– формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для филиала «Генерация» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования, методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Заключение

 

По результатам проведенных исследований можно сделать следующие выводы.

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие:

1 привлечение персонала;

2 задействование персонала;

3 управление мотивацией работников.

Методы управления персоналом можно сгруппировать следующим образом:

· административные;

· экономические;

· социально-психологические.

Основными функциями управления персоналом являются:

· организация;

· планирование;

· мотивация;

· контроль;

· маркетинг.

Проведенный в работе анализ показал соответствие структуры управления требованиям, предъявляемым к организациям данного типа. Но, тем не менее, на исследуемом предприятии отсутствует ряд работ, необходимых для полноценного функционирования организации. По результатам проведенного исследования были даны рекомендации добавить недостающие штатные единицы в уже существующие отделы, а часть функций, объем работ по которым не большой, распределить между уже существующими отделами. Также исследование показало необходимость создания учебных подразделений, направленных на подготовку необходимых для предприятия специалистов.

На основе проведенного исследования мотивирующих факторов персонала в подразделении филиала «Генерация» можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается в некотором совершенствовании.

Были даны такие рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персоналом как:

1. развитие системы управления деловой карьерой;

2. применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

3. расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Если принять во внимание приведенные выше рекомендации по совершенствованию мотивации работников и нового способа поиска и отбора потенциальных сотрудников, то предприятие устранит существующие проблемы, связанные с повышенной текучестью кадров и слабым привлечением молодых специалистов, что в свою очередь, приведет к стабилизации не только трудового ресурса, но и нормализует производственный процесс.

Литература

1 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2003. – 356 с.

2 Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 368 с.

3 Ефимова, М.Р. Статистические методы в управлении производством / М.Р. Ефимова. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 245 с.

4 Иванцевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2005. – 398 с.

5 Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В.И. Кнорринг. – 3-е изд., изм. и доп. – М.: Норма, 2004. – 544 с.

6 Борисов А.Б. Большой экономический словарь / А.Б.Борисов. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Книжный мир, 2006. – 860 с.

7 Организация и управление производством / В.Д. Коротнев, Л.Б. Винничек, Г.Н. Кочетова и др. – М.: КолоС, 2005. - 464 с.

8 Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.

9 Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 672 с.

10 Большаков А.С. Менеджмент: Стратегия успеха / А.С. Большаков. – СПб.: Литера, 2005. – 224 с.

11 Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 797 с.

12 Рогожин С.В. Теория организации: учеб. пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – 2-е изд. стереотип. – М.: Экзамен, 2004. – 320 с.

13 Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт; пер. с англ. - 6-е изд. перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с.

14 Дафт Р. Антикризисное управление предприятиями и банками: учеб. пособие / Р. Дафт; пер. с англ. - 5-е изд. перераб. и доп.. – М.: Дело, 2002. 840 с.

15 Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии / Л.А. Жигун. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 469с.

16 Маренков Н.Л. Управление современной фирмой при интеграции с рынком / Н.Л. Маренков, В.П. Мельников. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 576 с.

17 Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2006. – 768 с.

18 Карданская Н.Л. Управленческие решения: учебник для вузов / Н.Л. Карданская. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 416 с.

19 Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: учеб. пособие / К.В. Пивоваров. – 3-е изд. перераб. и доп. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 256 с.

20 Аристов О.В. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / О.В. Аристов. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 240 с.

21 Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учеб. пособие / Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева. – М.: КНОРУС, 2005. – 320 с.

22 Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер; пер. с англ. – М.: Вильямс, 2005. – 656 с.

23 Широков Б.М. Введение в оптимальный бизнес: учеб. пособие для вузов / Б.М. Широков. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 623 с.

24 Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами.

25 Пархимчик Е.П. Агашкова А.А. Формирование кадровой политики организации.

Приложение 1

Анкета

Уважаемый сотрудник!

Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов, которые касаются деятельности кадровой службы и руководства Вашего предприятия. Результаты данного анкетирования будут использоваться только в обобщенном виде при написании дипломной работы

Пол_________________

Возраст_________________

Стаж работы в данной организации________________

Знакомы ли вы с деятельностью предприятия

а) имею полное представление

б) имею неполное представление

в) не имею представления

Вы выполняете работу, связанную с персоналом?

а) да

б) иногда

в) никогда

Удовлетворены ли вы системой управления персоналом на данном предприятии

а) да, удовлетворен

б) устраивает

в) нет, не удовлетворен

 Что необходимо совершенствовать в работе с персоналом на нашем предприятии?

а) повышать уровень образования

б) делать кадровые перестановки

в) улучшить работу кадровой службы

г) другое ___________________________________________

Оцените следующие направления кадровой работы в вашей организации

 

№	Направление	отлично	хорошо	удовл.	неуд.
1	Моральное поощрение
2	Материальное поощрение
3	Организация досуга работников
4	Организация досуга детей
5	Информирование об изменениях в организации
6	Продвижение по службе
7	Обучение
8	Организация охраны труда
9	Организация рабочего процесса
10	Внутреннее состояние предприятия
11	Соблюдение условий трудового договора
12	Работа с кадровым резервом

 

6. Есть ли пожелания для усовершенствования работы кадровой службы (если да, то какие именно)

_________________________________________________________

_________________________________________________________

7. Что ожидаете от руководителей?

а) правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ

б) необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи

в) умеренно контролировать

г) предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ

д) обеспечивать повышение квалификации и общее развитие

е) не вмешиваться в мою работу

ж) предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности

8. Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?

а) она очень важна

б) она необходима

в) трудно сказать

9. Как Вы оцениваете уровень информированности работников?

а) вполне достаточно

б) информации недостает, и ее негде взять

10. Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?

а) да

б) нет

в) не достаточно имеется

11. Что стимулирует Вашу работу?

а) материальные стимулы

б) важность выполняемой работы

в) высокое доверие руководителя

г) возможность проявлять свои способности

12. Эффективно ли мотивируется Ваш труд?

а) да

б) нет

13. Имеет ли место поощрения (награждения) сотрудников грамотами, ценными подарками и т.д.?

а) да, очень часто

б) нет, не поощряют

в) редко, только к праздничным датам

14. Устраивает ли Вас занимаемая Вами должность?

а) да, устраивает

б) хотелось бы продвижения

в) нет, вообще не устраивает

15. Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?

а) нет

б) намерен уйти в благоприятное время

г) хотят уйти, но не знают куда

16. Что бы Вы хотели по отношению к себе?

а) меня все устраивает

б) повышения зарплаты, премий

в) пройти курсы обучения

г) участвовать в организации мероприятий, больше общаться

д) морального поощрения за труд

е) предоставления путевок, медицинской помощи

ж) другое __________________________________________

СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ В АНКЕТИРОВАНИИ!

Приложение 2

Справка

 

Об изучении личностных и деловых качеств на кандидата для замещения вакантной

должности ________________________

Фамилия ____________________Имя _________________Отчество _

Число, месяц, год рождения_____________________________________________________

Образование (с указанием дополнительного обучения): ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Опыт работы (должность):

1.____________________________________________________________________________ 2.____________________________________________________________________________3.____________________________________________________________________________4.____________________________________________________________________________

Какие качества, навыки и знания подлежали изучению при собеседовании и тестировании

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

С кем собеседовал кандидат (Ф.И.О., должность) __________________________________________________________________

Способы проверки__________________________________________________________

⇐ Предыдущая1234567

Поделиться: