Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Анализ мотивации персонала на предприятии
Мотивация – это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей. Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации. Рассмотрим мотивации персонала филиала «Генерация» относительно этапов карьеры, показанных в таблице 2, и сопоставим их с возрастными группами работников филиала «Генерация» представленными в таблице 3. Таблица 2.1 - Основные этапы карьеры
Проанализировав таблицы 2 и 3 можно сделать вывод, что основными потребностями работников филиала «Генерация» является потребность в социальном признании, самореализации, далее идет независимость, безопасность. Еще одна большая проблема работы с персоналом в филиале «Генерация» - недостаточная мотивация сотрудников. Мотивация персонала – это побуждение сотрудников к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании. Правильное стимулирование должно не только повышать результативность работы каждого человека и организации в целом, но и стабилизировать численность на предприятии. Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Многие руководители компаний считают, что лучшая мотивация для работника – это материальное симулирование. Однако не следует увлекаться материальным стимулированием труда. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу. Например, по мнению экспертов, оклад теряет мотивирующую силу в течение трех месяцев. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Необходимо внедрять в практику управления и методы нематериальной мотивации. Их существует немало, и зачастую они в несколько раз эффективнее, чем денежное вознаграждение. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы относят чаще к нематериальной стимуляции, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т.п.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы – это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждения грамотами. В качестве нематериального стимулирования для филиала «Генерация» можно использовать так называемое профессиональное развитие. Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве. Возможно в данном случае достаточно эффективно будут являться лекции и семинары, которые буду проводить опытные сотрудники организации. Кадры - наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Изучение показателей трудовых ресурсов начинается с анализа обеспеченности предприятия персоналом. К основным объектам такого анализа относятся: - изучение состава и структуры промышленно-производственного персонала; - обеспечить хозяйствующего субъекта рабочими, административно-управленческим персоналом и специалистами; - обеспеченность квалификационного и профессионального состава рабочих; - изучения движения рабочей силы. Анализ обеспеченности кадрами начинается с изучения структуры и состава персонала Структура кадров Структура кадров (персонала) - это соотношение численности различных категорий работающих. Для анализа предприятия структуры кадров определяется удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия. Структура кадров анализируется по каждому подразделению предприятия и может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, результаты работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д. В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный и среднесписочный составы. 1. Явочный состав- это минимально необходимой число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные сроки, 2. Списочный состав- все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату. 3. Среднесписочный состав - определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода. В среднесписочный состав входят сотрудники: · Фактически явившееся на работу, также те, кто не работают во время простоя · Неявившиеся на работу из-за выполнения государственных или общественных обязанностей. · Принятые на работу с испытательным сроком. · Заключившие договор с организацией о выполнении работы на дому. · Временно- направленные на работу других организаций, если за ними сохраняется зарплата. · Студенты, работающие на предприятии в период производственной практики, если они зачислены на рабочие места. · Находящиеся в учебном отпуске, учащиеся в аспирантуре, если за ними сохраняется зарплата. · Имеющие выходной день за работу в праздники и выходные. · Находящиеся с разрешения администрации в отпуске без сохранения зарплаты по обстоятельствам или другим уважительным причинам. · Находящиеся в отпуске по инициативе администрации. · Совершившие прогулы. · Находящиеся под следствием до решения суда. Показатели движения трудовых ресурсов Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих показателей: 1) Среднесписочная стоимость:
Чср = (Чнп/2 + Чсп + Чкп/2)/(n-1) (1)
2) Коэффициент выбытия кадров:
Квыб = (Чув/Чср) (2)
3) Коэффициент прибытия кадров
4) Кприб = (Чпр/Чср) (3)
5) Коэффициент оборота кадров:
Коб=(Чпр + Ччув)/Чср (4)
Под текучестью кадров понимают отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к их среднесписочной численности за тот же период. 6) Коэффициент текучести кадров:
Ктк = (Чнеув + Чсж)/Чср (5)
7) Коэффициент стабильности: Кстаб = Чсп /Чср (6)
8) Коэффициент обновления:
Коб = Чпр/Ччув (7)
Чср - среднесписочная численность работников за период; Чнп - численность работников на начало периода; Чсп - численность работников на середину периода; Чкп - численность работников на конец периода; Ччув - численность уволенных за период работников; Чпр - численность принятых за период работников; Чнеув - численность уволенных за период работников по неуважительной причине; Чсж - численность уволенных за период работников по собственному желанию Методы внутренней мотивации на анализируемом предприятии можно рассмотреть на примере теории иерархии потребностей Маслоу. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей [8. с 155]: 1 физиологические потребности, к которым относятся потребность в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать; 2 потребности в безопасности, к которым относятся потребности, связанные со стремлением людей находится в стабильном и безопасном состоянии; 3 потребности принадлежности и причастности, данная группа потребностей связана со стремлением человека к участию в совместных действиях; 4 потребности признания и самоутверждения, которые отражают желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе; 5 потребности самовыражения, которые объединяют потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возникают последовательно, начиная с физиологических [10, с. 63]. В жизни общества и отдельной личности огромная роль принадлежит морально-этическим категориям, ценностям, представлениям о порядочности взаимоотношений между людьми. Методы формирования и использования общественного и индивидуального сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические методы управления [7, с. 328]. Социально-психологическими методами управления персоналом на исследуемом предприятии являются: 1 развитие у сотрудников чувства принадлежности к филиалу с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.; 2 стимулирование труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Различают две основные формы оплаты труда: повременную и сдельную. Повременной называется форма оплаты, при которой величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени. При сдельной оплате заработок работника пропорционален количеству изготовленной им продукции. Система оплаты труда характеризует взаимосвязи элементов оплаты: тарифной части, доплат, надбавок, премий. При сдельной форме оплаты труда выделяют следующие системы [7, с. 187]: · простая сдельная; · сдельно-премиальная; · косвенно-сдельная; · аккордная; · сдельно-прогрессивная. На исследуемом предприятии выделяют следующие системы оплаты труда: · простая повременная; · повременно-премиальная. В соответствии с Трудовым кодексом филиал «Генерация» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников филиала «Генерация», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением. Филиал «Генерация» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные зарплаты сотрудников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности филиала и максимальным размером не ограничиваются. Заработная плата работников складывается из: · должностного оклада; · доплат; · премий. Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором филиала «Генерация» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией сотрудника. При оплате труда сотрудников применяется: · повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов; · сдельная оплата труда за фактически выполненную работу. К должностным окладам сотрудников филиала установлены следующие доплаты: 1. доплата за вредные и тяжелые условия труда, в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; 2. доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и сотрудником; 3. доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; 4. доплата за руководство бригадой; 5. доплата за сверхурочную работу; 6. доплата за выходные и праздничные дни. Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией филиала в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для компании, уровня профессионализма и др.). Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение своих должностных инструкций и отсутствие нарушений. Основным условием начисления премий сотрудникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима. Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: 1. неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями; 2. совершение дисциплинарного проступка; 3. причинение материального ущерба компании или нанесение вреда его деловой репутации; 4. нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности; 5. несоблюдение санитарного режима. Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором филиала «Генерация», и зависят от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий. Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях: · совершение прогула; · появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения; · распитие спиртных напитков на территории филиала; · совершения хищения, порчи имущества филиала. Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе. Также на предприятии существует единовременное вознаграждение за выслугу лет, которое выплачивается промышленно-производственному персоналу филиала «Генерация» в зависимости от непрерывного стажа работы на предприятиях ОАО «Новосибирскэнерго» и не имеющих дисциплинарных взысканий за период, когда начисляется указанная выплата, размер вознаграждения показан в таблице 4. Таблица 2.2 - Единовременное вознаграждение за выслугу лет
Выплата единовременного вознаграждения за выслугу лет производится ежеквартально. Разработано положение о порядке определения и выплаты надбавки за профессиональное мастерство. Выплата надбавки за профессиональное мастерство производится в целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности и ответственности за качество выполняемых работ. Помимо перечисленных выше экономических способов стимулирования персонала, существует также Положение об оплате 50 % установленной и фактически произведенной платы за энергоресурсы. В коллективе подразделения филиала «Генерация» трудится 1233 специалистов. Из них 29, 5% с высшим образованием, 33% со средне-специальным и 57, 3 % со средним образованием. Для определения степени удовлетворенности персонала предприятия и выявления, наиболее волнующих его проблем, на предприятии один раз в год проводится социологическое исследование путем опроса (анкетирования) Приложение В. В дальнейшем полученная информация обрабатывается и в виде отчетов подается руководству предприятия для анализа и принятия управленческих решений. По итогам опроса, проведенного в 2008 году отделом по персоналу, были получены следующие результаты: В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников.
кадровый политика управляющий персонал Таблица составлена на основе данных филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго» Удовлетворение материальными поощрениями персонала за трудовую деятельность. На 59% опрошенных работников это никак не проявляется, и только 41 % опрошенных ответили положительно. При этом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников. Увеличилось количество сотрудников на 7%, которые считают, что работать на предприятии престижно, большинство работников считают свою работу интересной. Таблица составлена на основе данных филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»
На 1, 9% возросло у сотрудников стремление к карьерному росту. На 2, 1% возросло количество сотрудников, заинтересованных в повышении квалификации. На 3, 5% увеличилось количество сотрудников, считающих, что улучшились условия и организация труда. 1 на предприятии стали закупать спец. одежду более высокого качества; 2 стали приобретать более усовершенствованные средства индивидуальной защиты; 3 сделали ремонт на рабочих местах, в душевых. 4 организовали комнаты приема пищи; 5 установлен дополнительно оплачиваемый отпуск в количестве 3-ёх дней руководителям и ИТР за ненормированный рабочий день; На сегодняшний момент руководству предприятия представлены на рассмотрение следующие предложения: 1 увеличение заработной платы; 2 оплата санаторных путевок – 50% и более; 3 представление ссуд сотрудникам; 4 предоставление материальной помощи по случаю болезни; В то же время следует отметить, что уменьшилось количество сотрудников удовлетворенных социальными льготами и заработной платой на 20, 5%. На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы. Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. Таблица составлена на основе данных ОАО «Новосибирскэнерго» Мера удовлетворения персонала в заработной плате.
На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива. Таким образом, управление персоналом филиала осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в филиале «Генерация» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Таблица составлена на основе данных ОАО «Новосибирскэнерго» Рисунок 2.5 - Оценка взаимоотношений в коллективе
Установленный в компании стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у филиала имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда. |
Последнее изменение этой страницы: 2020-02-16; Просмотров: 224; Нарушение авторского права страницы