Анализ мотивации персонала на предприятии

 

Мотивация – это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей.

Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Рассмотрим мотивации персонала филиала «Генерация» относительно этапов карьеры, показанных в таблице 2, и сопоставим их с возрастными группами работников филиала «Генерация» представленными в таблице 3.

Таблица 2.1 - Основные этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
1	2	3	4
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

 

Проанализировав таблицы 2 и 3 можно сделать вывод, что основными потребностями работников филиала «Генерация» является потребность в социальном признании, самореализации, далее идет независимость, безопасность.

Еще одна большая проблема работы с персоналом в филиале «Генерация» - недостаточная мотивация сотрудников. Мотивация персонала – это побуждение сотрудников к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании. Правильное стимулирование должно не только повышать результативность работы каждого человека и организации в целом, но и стабилизировать численность на предприятии.

Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Многие руководители компаний считают, что лучшая мотивация для работника – это материальное симулирование. Однако не следует увлекаться материальным стимулированием труда. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу. Например, по мнению экспертов, оклад теряет мотивирующую силу в течение трех месяцев. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?

Необходимо внедрять в практику управления и методы нематериальной мотивации. Их существует немало, и зачастую они в несколько раз эффективнее, чем денежное вознаграждение. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы относят чаще к нематериальной стимуляции, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т.п.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы – это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждения грамотами.

В качестве нематериального стимулирования для филиала «Генерация» можно использовать так называемое профессиональное развитие.

Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве. Возможно в данном случае достаточно эффективно будут являться лекции и семинары, которые буду проводить опытные сотрудники организации.

Кадры - наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников.

Изучение показателей трудовых ресурсов начинается с анализа обеспеченности предприятия персоналом. К основным объектам такого анализа относятся:

- изучение состава и структуры промышленно-производственного персонала;

- обеспечить хозяйствующего субъекта рабочими, административно-управленческим персоналом и специалистами;

- обеспеченность квалификационного и профессионального состава рабочих;

- изучения движения рабочей силы.

Анализ обеспеченности кадрами начинается с изучения структуры и состава персонала

Структура кадров

Структура кадров (персонала) - это соотношение численности различных категорий работающих.

Для анализа предприятия структуры кадров определяется удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия.

Структура кадров анализируется по каждому подразделению предприятия и может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, результаты работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д. В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный и среднесписочный составы.

1. Явочный состав- это минимально необходимой число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные сроки,

2. Списочный состав- все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату.

3. Среднесписочный состав - определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода.

В среднесписочный состав входят сотрудники:

· Фактически явившееся на работу, также те, кто не работают во время простоя

· Неявившиеся на работу из-за выполнения государственных или общественных обязанностей.

· Принятые на работу с испытательным сроком.

· Заключившие договор с организацией о выполнении работы на дому.

· Временно- направленные на работу других организаций, если за ними сохраняется зарплата.

· Студенты, работающие на предприятии в период производственной практики, если они зачислены на рабочие места.

· Находящиеся в учебном отпуске, учащиеся в аспирантуре, если за ними сохраняется зарплата.

· Имеющие выходной день за работу в праздники и выходные.

· Находящиеся с разрешения администрации в отпуске без сохранения зарплаты по обстоятельствам или другим уважительным причинам.

· Находящиеся в отпуске по инициативе администрации.

· Совершившие прогулы.

· Находящиеся под следствием до решения суда.

Показатели движения трудовых ресурсов

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих показателей:

1) Среднесписочная стоимость:

 

Чср = (Чнп/2 + Чсп + Чкп/2)/(n-1) (1)

 

2) Коэффициент выбытия кадров:

 

Квыб = (Чув/Чср) (2)

 

3) Коэффициент прибытия кадров

 

4) Кприб = (Чпр/Чср) (3)

 

5) Коэффициент оборота кадров:

 

Коб=(Чпр + Ччув)/Чср (4)

 

Под текучестью кадров понимают отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к их среднесписочной численности за тот же период.

6) Коэффициент текучести кадров:

 

Ктк = (Чнеув + Чсж)/Чср (5)

 

7) Коэффициент стабильности:

Кстаб = Чсп /Чср (6)

 

8) Коэффициент обновления:

 

Коб = Чпр/Ччув (7)

 

Чср - среднесписочная численность работников за период;

Чнп - численность работников на начало периода;

Чсп - численность работников на середину периода;

Чкп - численность работников на конец периода;

Ччув - численность уволенных за период работников;

Чпр - численность принятых за период работников;

Чнеув - численность уволенных за период работников по неуважительной причине;

Чсж - численность уволенных за период работников по собственному желанию

Методы внутренней мотивации на анализируемом предприятии можно рассмотреть на примере теории иерархии потребностей Маслоу.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей [8. с 155]:

1 физиологические потребности, к которым относятся потребность в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать;

2 потребности в безопасности, к которым относятся потребности, связанные со стремлением людей находится в стабильном и безопасном состоянии;

3 потребности принадлежности и причастности, данная группа потребностей связана со стремлением человека к участию в совместных действиях;

4 потребности признания и самоутверждения, которые отражают желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе;

5 потребности самовыражения, которые объединяют потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков.

Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возникают последовательно, начиная с физиологических [10, с. 63].

В жизни общества и отдельной личности огромная роль принадлежит морально-этическим категориям, ценностям, представлениям о порядочности взаимоотношений между людьми. Методы формирования и использования общественного и индивидуального сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические методы управления [7, с. 328].

Социально-психологическими методами управления персоналом на исследуемом предприятии являются:

1 развитие у сотрудников чувства принадлежности к филиалу с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;

2 стимулирование труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Различают две основные формы оплаты труда: повременную и сдельную. Повременной называется форма оплаты, при которой величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени. При сдельной оплате заработок работника пропорционален количеству изготовленной им продукции.

Система оплаты труда характеризует взаимосвязи элементов оплаты: тарифной части, доплат, надбавок, премий. При сдельной форме оплаты труда выделяют следующие системы [7, с. 187]:

· простая сдельная;

· сдельно-премиальная;

· косвенно-сдельная;

· аккордная;

· сдельно-прогрессивная.

На исследуемом предприятии выделяют следующие системы оплаты труда:

· простая повременная;

· повременно-премиальная.

В соответствии с Трудовым кодексом филиал «Генерация» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников филиала «Генерация», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Филиал «Генерация» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные зарплаты сотрудников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности филиала и максимальным размером не ограничиваются.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада;

· доплат;

· премий.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором филиала «Генерация» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией сотрудника.

При оплате труда сотрудников применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам сотрудников филиала установлены следующие доплаты:

1. доплата за вредные и тяжелые условия труда, в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

2. доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и сотрудником;

3. доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

4. доплата за руководство бригадой;

5. доплата за сверхурочную работу;

6. доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией филиала в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для компании, уровня профессионализма и др.).

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение своих должностных инструкций и отсутствие нарушений. Основным условием начисления премий сотрудникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

1. неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

2. совершение дисциплинарного проступка;

3. причинение материального ущерба компании или нанесение вреда его деловой репутации;

4. нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

5. несоблюдение санитарного режима.

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором филиала «Генерация», и зависят от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.

Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула;

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

· распитие спиртных напитков на территории филиала;

· совершения хищения, порчи имущества филиала.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Также на предприятии существует единовременное вознаграждение за выслугу лет, которое выплачивается промышленно-производственному персоналу филиала «Генерация» в зависимости от непрерывного стажа работы на предприятиях ОАО «Новосибирскэнерго» и не имеющих дисциплинарных взысканий за период, когда начисляется указанная выплата, размер вознаграждения показан в таблице 4.

Таблица 2.2 - Единовременное вознаграждение за выслугу лет

При непрерывном стаже работы, дающем право на получение единовременного вознаграждения за выслугу лет	Размер годового вознаграждения в долях месячной тарифной ставки (оклада)
От 1 до 3 лет	0, 6
От 3 до 5 лет	0, 8
От 5 до 10 лет	1, 0
От 10 до 15 лет	1, 2
Свыше 15 лет	1, 5

 

Выплата единовременного вознаграждения за выслугу лет производится ежеквартально. Разработано положение о порядке определения и выплаты надбавки за профессиональное мастерство. Выплата надбавки за профессиональное мастерство производится в целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности и ответственности за качество выполняемых работ.

Помимо перечисленных выше экономических способов стимулирования персонала, существует также Положение об оплате 50 % установленной и фактически произведенной платы за энергоресурсы.

В коллективе подразделения филиала «Генерация» трудится 1233 специалистов. Из них 29, 5% с высшим образованием, 33% со средне-специальным и 57, 3 % со средним образованием.

 Для определения степени удовлетворенности персонала предприятия и выявления, наиболее волнующих его проблем, на предприятии один раз в год проводится социологическое исследование путем опроса (анкетирования) Приложение В.

В дальнейшем полученная информация обрабатывается и в виде отчетов подается руководству предприятия для анализа и принятия управленческих решений. По итогам опроса, проведенного в 2008 году отделом по персоналу, были получены следующие результаты:

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников.

 

кадровый политика управляющий персонал

Таблица составлена на основе данных филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»

Удовлетворение материальными поощрениями персонала за трудовую деятельность.

На 59% опрошенных работников это никак не проявляется, и только 41 % опрошенных ответили положительно.

При этом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

Увеличилось количество сотрудников на 7%, которые считают, что работать на предприятии престижно, большинство работников считают свою работу интересной.

Таблица составлена на основе данных филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»

 

 

На 1, 9% возросло у сотрудников стремление к карьерному росту.

На 2, 1% возросло количество сотрудников, заинтересованных в повышении квалификации.

На 3, 5% увеличилось количество сотрудников, считающих, что улучшились условия и организация труда.

1 на предприятии стали закупать спец. одежду более высокого качества;

2 стали приобретать более усовершенствованные средства индивидуальной защиты;

3 сделали ремонт на рабочих местах, в душевых.

4 организовали комнаты приема пищи;

5 установлен дополнительно оплачиваемый отпуск в количестве 3-ёх дней руководителям и ИТР за ненормированный рабочий день;

На сегодняшний момент руководству предприятия представлены на рассмотрение следующие предложения:

1 увеличение заработной платы;

2 оплата санаторных путевок – 50% и более;

3 представление ссуд сотрудникам;

4 предоставление материальной помощи по случаю болезни;

В то же время следует отметить, что уменьшилось количество сотрудников удовлетворенных социальными льготами и заработной платой на 20, 5%.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы.

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы.

Таблица составлена на основе данных ОАО «Новосибирскэнерго»

Мера удовлетворения персонала в заработной плате.

 

 

На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Таким образом, управление персоналом филиала осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в филиале «Генерация» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Таблица составлена на основе данных ОАО «Новосибирскэнерго»

Рисунок 2.5 - Оценка взаимоотношений в коллективе

 

Установленный в компании стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у филиала имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: