Структура маркетинговой деятельности предприятия в сфере ИТ-

Услуг

        Приступая к рассмотрению структуры маркетинговой деятельности предприятия в сфере ИТ-услуг следует заметить, что центральное место в процессе маркетинга занимает разработка комплекса маркетинговой деятельности. Рассмотрим его более подробно. В нашем случае, комплекс маркетинговой деятельности включает в себя: ИТ-услуги как товар, цену ИТ-услуг, каналы распределения ИТ-услуг и систему продвижения ИТ-услуг на рынок (рис.2).

 

                                         ИТ-услуги

Комплекс маркетинга ИТ-услуг

                                                            

                          Система

                       продвижения                                 Цена

                                    

                                   Каналы распределения

                                                            

                                        

Рис.2 Комплекс маркетинга ИТ-услуг

 

Выделяют четыре уровня ИТ-услуги как товара [14, С.8]:

l. ИТ-услуги - основной продукт, т.е. комбинация различных услуг, ре­шающая проблемы клиента;

2. ИТ-услуги - сопутствующие товары, т.е. услуги, необходимые потре­бителям для того, чтобы использовать основной продукт;

3. ИТ-услуги - дополнительные товары, которые поддерживают основ­ной товар, придают ему дополнительную пользу и помогают отли­чить от конкурирующих с ним;

4. ИТ-услуга как товар в расширенном толковании включает в себя дос­тупность основных, сопутствующих и дополнительных товаров и услуг, участие потребителей в процессе обслуживания и взаимо­действия клиентов друг с другом.

Разработка ИТ-услуги как элемента комплекса маркетинга услуг – это чаще всего разработка новой ИТ-услуги, а в более широком смысле - нового продукта.

  Процесс разработки нового продукта (ИТ-услуги) включает [6, С.54]:

1. Генерирование идей.

При этом следует иметь в виду, что главными источниками идей новых продуктов (ИТ-услуг) являются сотрудники компании, потребители, конкуренты, дистрибьюторы и постав­щики.

2. Отбор идей.

Главная цель такого отбора - найти хорошие идеи и как можно скорее избавиться от плохих.

3. Разработка и проверка концепции нового продукта (ИТ-услуги).

При этом следует различать идею, концепцию и имидж продукта (ИТ-услу­ги). Идея продукта - представление о продукте, который менедже­ры компании могли бы предложить рынку. Концепцией продукта является пробная версия идеи, выраженная в значимых потреби­тельских терминах. Имидж продукта представляет собой восприя­тие потребителями фактического или потенционального продукта (ИТ-услуги).

4. Разработка стратегии маркетинга.

Обычно она состоит из трех час­тей. Первая часть описывает целевой рынок, планируемую пози­цию продукта, объем сбыта, долю рынка и целевую прибыль. Вто­рая очерчивает планируемую цену продукта, систему его распре­деления и маркетинговый бюджет. Третья включает планируемые долгосрочные показатели объемов сбыта, прибылей и стратегии комплекса маркетинга - маркетинг-микс.

5. Бизнес-анализ, который включает обзор прогнозов объемов про­дажи, издержек и прибылей для того, чтобы определить, удовлет­воряют ли они целям компании.

6. Разработка продукта, когда создается образец продукта в соответ­ствии с его концепцией.

7. Пробный маркетинг.

На этой стадии продукт и программа марке­тинга вводятся в более реалистическую рыночную обстановку.

8. Коммерциализация, т.е. стадия, на которой продукт (ИТ-услуга) внед­ряется в рынок.

Если попытаться кратко изложить ценовую политику предприятия сфе­ры услуг, то она сводится к решению двух комплексов задач: 1) выбор метода ценообразования; 2) разработка ценовой стратегии.

       Наиболее известные методы ценообразования на услуги:

1. Затратное ценообразование, когда цена формируется по формуле: «затраты плюс прибыль»;

2. Ценообразование по целевой прибыли или определение точки безу­быточности обслуживания клиентов;

3. Ценообразование с ориентацией на запросы покупателей ИТ-услуг, т.е. когда за основу ценообразования принимается восприятие ценно­сти ИТ-услуги покупателем, а не затраты производителя;

4. Ценообразование, основанное на конкуренции, т.е. учет домини­рующих цен на рынке ИТ-услуг.

Основные ценовые стратегии на рынке ИТ-услуг [32, С.215]:

1. Престижное ценообразование - предпочтительно для высоко­качественного обслуживания.

2.  «Снятие сливок» - возможно при ограниче­нии доступа на рынок ИТ-услуг конкурентов или при успешных ры­ночных нововведениях.

3. «Прорыва на рынок» - сильно напоминает демпинговые цены, устанавливаемые на ИТ-услуги для вытеснения кон­курентов с рынка;

4. Психологическое ценообразование - при установлении цены ИТ-услуги используются психологические аспекты, такие, как престиж, рекомендательные, ощутимые потребителями цены, или цены, сложившиеся в их представлении;

5. Ценовое стимулирование сбыта - чаще всего связано с установ­лением различных скидок и льгот.  

    Каналы распределения как элементы комплекса маркетинговой деятельности ИТ-услуг представляют собой совокупность независимых организаций, вовлечен­ных в процессе удовлетворения спроса на ИТ-услуги и делающие их доступ­ными для потребителей. Специалисты в области маркетинга ИТ-услуг называ­ют следующие функции канала распределения [4, С.24-25]:

1. Информация - сбор и представление результатов исследований о среде маркетинга ИТ-услуг.

2. Продвижение - создание и распространение в рекламных целях убедительной информации относительно предложения ИТ-услуг.

3. Контакт - приобретение предполагаемых потребителей и установ­ление с ними соответствующих отношений.

4. Адаптация - формирование и приспособление предложения ИТ-услуг потребителями покупателям.

5. Переговоры - согласование предложения и спроса на ИТ-услуги.

6. Физическое распределение - фактическое предоставление ИТ-услуг потребителям.

7. Финансирование - использование ресурсов для покрытия расхо­дов на обеспечение работы канала распределения.

8. Взятие риска - принятие финансовых рисков, включая компенса­цию потерь из-за неполной загрузки производителей ИТ-услуг.

    С учетом всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что основными формами взаимодействия участников канала распределения ИТ-услуг могут быть:

1. Конкурирующие отношения, которые сводятся к достижению субоптимизации положения каждого участника канала распределения ИТ-услуг в ущерб общесистемной оптимизации.

2. Субстантивированные отношения, которые предполагают возмож­ность соглашений в рамках обычных (традиционных) маркетинго­вых систем сбыта ИТ-услуг.

3. Комплементарные отношения, которые обычно строятся как до­говорные вертикальные маркетинговые системы сбыта ИТ-услуг;

4. Качественные отношения, которые чаще всего возможны как мно­гоканальные маркетинговые системы сбыта ИТ-услуг.

     Процесс принятия решений по управлению каналом сбыта ИТ-услуг можно представить в форме четырех последовательных позиций (рис. 3).

 

 

 

     Рис.3 Основные решения по управлению каналом сбыта ИТ-услуг

 

При отборе участников канала сбыта ИТ-услуг руководство компании должно оценить потенциальные возможности разви­тия каждого участника канала, его прибыль, доходность, способность кооперации и репутацию. При этом компания должна постоянно мотиви­ровать участников своих каналов сбыта, включая не только своих сотруд­ников, но и независимых посредников. Для обеспечения эффективного функционирования канала сбыта необходимо регулярно оценивать рабо­ту своих посредников и помогать им рекомендациями. С изменением поку­пательной модели потребителей ИТ-услуг, расширением рынков сбыта, ус­ложнением ИТ-услуг, возникновением новых конкурентов возни­кает потребность в модификации структуры канала сбыта, что необходи­мо использовать для создания творческой структуры каналов распределе­ния ИТ-услуг [47, С.21].

      Также, в настоящее время разработка структуры маркетинговой деятельности предприятий работающих в сфере предоставления ИТ-услуг тесно связана с широким распространением системы маркетинговой информации. В свою очередь, развитие систем маркетинговой информации вызвано, прежде всего, изменением роли маркетинга в деятельности компаний и разработкой новых информационных технологий. Если на самом первом этапе функционирования маркетинговых информационных систем (МИС) работа происходила с разрозненными массивами информации, поступающими из внешней среды нерегулярно, то постепенно процесс сбора и обработки маркетинговой информации стал более систематизированным, а информация – более интегрированной, что заметно облегчило анализ и использование данных внутри компании, улучшило качество данных, поступающих в систему. Кроме того, эволюция маркетинговых информационных систем шла от сбора и анализа детальной и рутинной информации к оперированию более обобщенной информацией, пригодной для принятия управленческих и стратегических решений [5, С.66].

       Процесс интеграции затронул не только маркетинговые информационные системы, но и другие информационные системы внутри компаний, обозначив новый этап в работе с информацией - создание глобальных информационных систем [2, С.50]. Огромный импульс к развитию современных систем маркетинговой информации дало усовершенствование информационных технологий в 90-е годы, когда были разработаны и стали широко использоваться системы, позволяющие значительно сократить издержки хранения единицы информации, увеличить скорость обработки и анализа данных, получили дальнейшее развитие телекоммуникации и электронные средства передачи информации, расширились возможности работы с глобальным информационным пространством Интернет. Рост технических возможностей при создании информационных систем и расширение спектра решаемых задач в последние несколько лет привели к существенному росту числа компаний, использующих МИС в развитых странах.

Развитие систем маркетинговой информации и увеличение возможностей обработки и анализа данных привели к усилению роли МИС в информационном обеспечении принятия решений на высоких ступенях управленческой иерархии. Если раньше менеджеры высокого уровня опирались при принятии решений в большей степени на свою интуицию, чем на имеющуюся в компании информацию, а информационные системы использовались, главным образом, для обеспечения потребностей в информации низшего управленческого звена, то в настоящее время использование систем маркетинговой информации менеджерами высшего и среднего звена неуклонно растет [37, С.11].

Среди современных направлений в работе с системами маркетинговой информации в зарубежных странах можно назвать три основных: первое - внедрение новых методов сбора и анализа данных, второе - формирование новых подходов к анализу рынка с помощью микромаркетинга и маркетинга баз данных, и третье – применение нововведений в области организации имеющихся маркетинговых данных, воплотившихся в концепции управления знаниями [44, С.12].

   Таким образом, можно сделать вывод, что во многом разработка структуры маркетинговой деятельности предприятия в сфере ИТ-услуг схожа с разработкой любой другой структуры маркетинговой деятельности. Во многом, но, отнюдь, не во всем. Основное отличие – специфика самих ИТ-услуг, основными видами которых являются консалтинг и аутсорсинг. Рассмотрим их подробнее.

Консалтинговые услуги востребованы там, где велика цена ошибки, где необходимы оригинальные или быстро реализуемые решения.

Результатами работы консультанта могут быть [10, С.37]:

 

· объективная оценка;

 

· разработанная стратегия развития;

 

· оптимальная структура;

 

· поставленная система планирования, учета и управления;

 

· разработанная корпоративная идеология;

 

· оптимизированные процессы;

 

· подготовленный квалифицированный персонал.

 

Если к этим результатам добавить соответствующие термины из области информационных технологий (ИТ-архитектура, ERP-система, домен сети и т. д.), то мы получим те продукты или услуги, которые предлагаются на рынке ИТ-консалтинга.

    Параллельно сосуществуют управленческий консалтинг, предлагающий оптимизацию процессов управления, и производственный консалтинг (услуги в решении проблем, связанных с производственными задачами). Консалтинг в области информационных технологий – это управленческий консалтинг, с той лишь разницей, что его результаты относятся к управлению развитием ИТ.

      Необходимо отметить, что ИТ-консалтинг, как и любой другой, может быть [23, С.35]

· экспертным, обеспечивающим предоставление профессиональной независимой оценки;

· управленческим, предполагающим разработку и реализацию решений, направленных на развитие компании и рост ее экономических показателей;

· обучающим, обеспечивающим удовлетворение потребностей компании в повышении квалификации ее сотрудников.

Сегодня на российском рынке насчитывается более сотни крупных ИТ-компаний. Однако в основе их предложений лежит практически стандартный пакет сервисов, не все из них можно отнести непосредственно к ИТ-консалтингу. Как правило, это комплекс услуг по совершенствованию и поддержке всех элементов ИТ-инфраструктуры крупного предприятия или государственного учреждения.

      Особо стоит выделить такие услуги, как интеграция бизнес-приложений (консолидация информации на всех уровнях предприятия) и создание ИТ-инфраструктуры.

      Задача консультантов – сформировать стратегию компании, провести аудит существующей ИТ-инфраструктуры и сформулировать требования к ней с учетом существующих бизнес-процессов.

Сейчас в мировой практике ИТ-консалтинга одним из наиболее востребованных предложений является услуга по разработке стратегии и плана развития ИТ (IT Strategy & Planning) [26, С.22].

     В подавляющем большинстве компаний информационным технологиям отводится роль поддерживающего процесса. Считается, что они очень незначительно влияют на создание стоимости продукта (впрочем, тенденция внедрения CRM-систем постепенно меняет это видение). При таком подходе вложения в ИТ рассматриваются руководством как неизбежное зло, хоть и способное в перспективе положительно повлиять на развитие компании. Но ответы на вопросы о том, каким конкретно образом инвестиции в ИТ окажут положительное воздействие на развитие бизнеса, какие преимущества получит компания, до сих пор остаются за пределами четких формулировок, а порой – и понимания владельцев бизнеса [27].

    ИТ-консультант способен ответить на них. Его рекомендации позволяют руководству компаний понять реальное взаимодействие между бизнесом и ИТ, увидеть те преимущества, которые обеспечивает внедрение ИТ-сервисов на предприятиях.

Создание любых корпоративных центров поддержки и управление ИТ-сервисами также начинается с оказания консалтинговых услуг – обследования и формализации соответствующих процессов.

Дальнейшее сотрудничество ИТ-консультантов с клиентом может принять либо форму абонентского обслуживания, либо на основе специального соглашения о предоставлении услуг (SLA) перерасти в ИТ-аутсорсинг. Это позволяет заказчику сосредоточиться на достижении максимальной эффективности от основной деятельности и не думать о второстепенных задачах [42].

Хотя к ИТ-консалтингу аутсорсинг напрямую не относится, тем не менее он является качественной надстройкой над ИТ-консалтингом. Без соответствующих усилий со стороны ИТ-консультантов аутсорсер не может правильно отстроить процессы управления ИТ-инфраструктурой своего заказчика.

    Несмотря на то, что фактически ИТ-аутсорсинг существует достаточно давно, как способ организации функционирования ИТ на предприятии это направление стало популярно сравнительно недавно. В России рост интереса предприятий к ИТ-аутсорсингу, как и к рынку ИТ-услуг в целом, наблюдается последние 3-4 года. Этот интерес связан с естественными процессами насыщения рынка оборудованием (доля которого в ИТ-бюджетах до недавнего времени превышала 50-60%) и программным обеспечением, а так же необходимостью эффективно поддерживать и управлять сложными аппаратными и программными средствами.

Под аутсорсингом понимают многолетний или ежегодный контракт на предоставление услуг на длительный срок с определенным уровнем качества. Аутсорсинг подразумевает определенную передачу управленческих полномочий за предоставлением ИТ-услуг стороннему поставщику (ESP – External Service Provider). Соглашение по аутсорсингу всегда предполагает оказание услуги по бизнес-менеджменту и обработке транзакций, а так же может включать услуги по поддержке продуктов, консалтингу и разработке-интеграции. В рамках контракта по аутсорсингу возможно приобретение поставщиком услуг активов компании и его персонала. Услуги по аутсорсингу могут предоставляться как на стороне клиента, так и на стороне поставщика услуг. Услуги аутсорсинга делятся на ИТ-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов [36].

   В свою очередь услуги ИТ-аутсорсинга состоят из 4-х сегментов:

· аутсорсинг дата-центров;

· аутсорсинг ПК и серверов;

· сетевой аутсорсинг;

· аутсорсинг корпоративных приложений.

На рисунке 4 представлен объем рынка услуг ИТ-аутсорсинга с 2002 по 2007 год по основным сегментам. Согласно диаграмме, в настоящее время услуги аутсорсинга дата-центров являются наиболее значимым сегментов рынка услуг ИТ-аутсорсинга [50, С.17].

 

       Рис.4 Объем рынка услуг ИТ-аутсорсинга (2002-2007гг.)

 

На рисунке 5 представлена структура расходов российских предприятий на ИТ-услуги в 2006 году.

 

    Рис.5  Структура расходов российских предприятий на ИТ-услуги (2006 г.)

 

В 2006 г. более 50% расходов российских предприятий на внешние ИТ-услуги составили расходы на поддержку аппаратного и программного обеспечения. Среди расходов на профессиональные услуги преобладают расходы на разработку/интеграцию и ИТ-обучение. Высокая доля расходов на поддержку аппаратного и программного обеспечения связана с высокой долей расходов на аппаратное и программное обеспечение в ИТ-бюджетах российских предприятий. В настоящее время доля этих расходов в ИТ-бюджетах предприятий в среднем составляет 65-70% [50, С.18].

Основными факторами, влияющими на приобретение предприятиями услуг ИТ-аутсорсинга являются необходимость осуществления ИТ-проектов в сжатые сроки и передовые технологии поставщиков ИТ-услуг. Факторы выбора поставщика услуг ИТ-аутсорсинга варьируются в зависимости от отрасли и величины предприятий. Так, для предприятий сферы финансов наиболее важны стоимость услуг поставщика и наличие необходимого числа квалифицированных специалистов, для производственных и торговых предприятий – стоимость и наличие success stories.[41].

Тем не менее, несмотря на довольно высокие темпы роста затрат на ИТ рынок ИТ-услуг в нашей стране пока еще не достаточно развит: потенциальные заказчики не понимают его необходимости. Для современного российского бизнеса характерно стремление максимально контролировать собственные бизнес-процессы, что влечет за собой увеличение количества персонала, не занятого в основном производстве, и в конечном итоге приводит к ощутимой доле косвенных затрат в себестоимости продукции. Такое положение дел во многом обусловлено современными реалиями – ненадежностью поставщиков, уверенностью большинства руководителей в том, что собственный персонал обходится дешевле, а также социальным фактором (сокращение персонала – процесс всегда болезненный, особенно для крупных предприятий и госструктур). Именно поэтому при проектировании структуры маркетинговой деятельности предприятия в отрасли ИТ-услуг будет необходим точный учет все внешних факторов влияния и возможных рисков. 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: