ОГУ «Белгородский информационный фонд»

Ранее уже было отмечено, что ОГУ «БелИФ» имеет ряд определенных недостатков в плане маркетинговой деятельности и наличия маркетинговых структур. Но все эти недостатки, к счастью, не столь серьезны, как могли бы быть, и принятие предложенных далее мер сможет максимально способствовать повышению эффективной деятельности предприятия.

Прежде всего, необходимо определиться с дальнейшими вариантами внедрения маркетинговых структур. В данном случае таких вариантов существует два:

1. Создание четкой маркетинговой единицы в структуре предприятия – это может быть отдел, либо главный специалист (начальник маркетингового отдела, главный маркетолог) с некоторым количеством вспомогательного персонала (маркетологи).

2. Внедрение CRM-системы, направленной на фокусирование всей структуры предприятии на клието-ориентированном подходе.

Более приемлемым видится второй вариант, так как он не предполагает появления новых структурных единиц, а, при грамотном использовании, эффект от внедрения CRM-системы может в несколько раз превзойти усилия отдела маркетинга. 

Но, для того, чтобы воспользоваться всеми преимуществами, которые может дать CRM-система, предприятие должно четко понимать свои потребности, так как CRM не техническое чудо, которое одномоментно изменит продуктивность организации, а радикальное изменение менталитета подхода к работе внутри компании, которое может преобразовать ее в предприятие, ориентированное на покупателя. Поэтому, прежде чем устанавливать CRM-систему, необходимо понять какие от этой системы требуются результаты.

Еще одной проблемой ОГУ «БелИФ» является отсутствие так называемых «дополнительных» услуг. Такие услуги должны способствовать получению дополнительной прибыли и повышению конкурентоспособности предприятия, формированию положительного имиджа.

В данном случае, видится очевидным переход к предоставлению неких ИТ-услуг на коммерческой основе. Таким образом, как бы расширяя спектр услуг по семинарам, которые уже существуют в ОГУ «БелИФ» можно будет перейти к новой базе, а именно ИТ-консалтинговые и, позднее, ИТ-аутсорсинговые услуги.

Сейчас, семинары проводимые специалистами ОГУ «БелИФ» являются неким подобием консалтинговых услуг. Организация, которой необходима детальная и структурированная информация по закону № 94-ФЗ «О госсзакупках» делает заказ на семинар, и, определив, количество участников со своей стороны, выбирает дату и место его проведения.

Но, зачастую, только этим все и ограничивается. Естественно, можно использовать такую ситуацию для дальнейшей работы с такими клиентами перейти от ИТ-консалтинга к ИТ-аутсорсингу.

Тогда, ИТ-аутсорсингом будет являться контракт на предоставление услуг такой организации с определенной передачей управленческих полномочий специалистам ОГУ «БелИФ» в рамках работы по госсзакупкам.

Не стоит, так же ограничиваться только лишь государственными закупками. Возможно предоставление услуг аутсорсинга ПК и серверов и сетевой аутсорсинг. Естественно для областных и муниципальных образований предоставление услуг ИТ-аутсорсинга возможно по сниженным ценам. Максимальную же прибыль будет возможно получать при работе с частными заказчиками, которых в силу высокого уровня востребованности такого рода услуг также будет довольно много.

Можно предположить, что сначала спрос на такого рода услуги будет не слишком высоким (в силу государственной принадлежности предприятия и невысокого уровня осведомленности у потенциальных клиентов), но, в дальнейшем, при грамотном проведение рекламной политики можно будет достичь довольно высокого уровня продаж и, соответственно, притока прибыли.

В настоящее время для эффективного решения задач, стоящих перед ИТ-подразделениями различных организаций, требуются высокий профессиональный уровень сотрудников, исполняющих роль администратора, и значительные временные ресурсы, которые они должны иметь помимо своей основной деятельности, что не всегда осуществимо в большинстве организаций. Как правило, не всегда есть возможности выделить сотрудника для исполнения роли менеджера, освободив его от остальных обязанностей. Поэтому не редко у менеджера находятся более «важные» задачи, которые не позволяют уделять руководству необходимое время. Особенно сильно такие тенденции выражены в областных и муниципальных образованиях, где, к тому же, уровень подготовки специалистов не всегда достаточно высок и может очень сильно варьироваться.

Сейчас специалисты ОГУ «БелИФ» заняты разработкой Центра поддержки пользователей, и как раз на этой, скажем так, «консалтинговой» базе можно создать систему предоставления серверного и сетевого ИТ-аутсорсинга.

На начальном этапе необходимо будет производить всестороннее обследование для получения цельной картины состояния дел в отдельных областных образованиях и частных организациях относительно функционирования сетевых служб, и проводить подготовительные работы для перехода на внешнее управление. Данные работы могут включать:

1. Разработку процесса управления сетевыми службами.

2. Корректировку существующего процесса управления.

3. Технологическую поддержку процесса управления.

4. Обучение и консультирование персонала.

Внедрение же внешнего управления сетевыми службами может предполагать выполнение следующих основных этапов работ [13, С.28]:

1. Исследование уровня зрелости процесса управления сетевыми службами, анализ причин и факторов неудовлетворительной работы этих служб, поиск решений для последовательного их совершенствования.

2. Опытное управление сетевыми службами, выявление узких мест, разработка и применение необходимых методов для контроля, получение и анализ первых результатов от управления сетевыми службами.

3. Управление сетевыми службами на регулярной основе для достижения их эффективности и результативности.

4. Ежедневный мониторинг соблюдения установленных требований участниками сетевых процессов.

5. Осуществление систематического анализа ситуации и внесение предложений по повышению эффективности функционирования сетевых служб.

Естественно такие услуги будут иметь высокий спрос, так как аутсорсинг сетевых процессов имеет ряд неоспоримых преимуществ, а именно [38, С.12]:

1. Использование высококвалифицированного персонала для управления сетевыми службами.

2. Последовательное достижение высокого уровня качества и зрелости процесса управления сетевыми службами.

3. Непрерывное качественное управление процессом функционирования сетевых служб, которое не попадает в зависимость от конкретного администратора.

4. Снижение стоимости управления.

Так же в структуре ОГУ «БелИФ» возможно создание Группы аутсорсингового управления. Данное подразделение будет подключаться к аутсорсинговой деятельности при возникновении сложностей в реализации специфичных требований заказчиков, при появлении неординарных ситуаций и для решения сложных вопросов. В составе Группы аутсорсингового управления должны состоять сотрудники ОГУ «БелИФ» имеющие наивысшую квалификацию (директор, его заместители).

Можно отметить, что вполне реальным видится создание на основе Центра поддержки пользователей новой более разветвленной и специализированной структуры – полномасштабной и многофункциональной службы поддержки пользователей. Это будет необходимо, если количество клиентов, пользующихся ИТ-услугами ОГУ «БелИФ» значительно увеличется за счет беле расширенной аутсорсинговой деятельности. В таком случае возможно снижение эффективности работы с клиетами за счет увеличения их количества, большого числа и высокого разнообразия аутсорсинговых проблем, требующих решения.

Данная система - служба поддержки пользователей – должна будет:

· производить подробный учет всех работ по аутсорсинговому управлению;

· оценивать эффективность этих работ;

· управлять этими работами;

· предусматривать возможность реорганизации работ и персонала в любой момент с минимальными затратами времени.

Наиболее приемлемым способом проектировки данной службы видится использование библиотеки ITIL, как источника рекомендаций для совершенствования работы службы поддержки пользователей.

ITIL (IT Infrastructure Library) – это библиотека методов организации ИТ-инфраструктуры, В современную редакцию библиотеки ITIL входят восемь книг: Software Asset Management, Service Support, Service Delivery, Planning to Implement Service Management, ICT Infrastructure Management, Application Management, Security Management, Business Perspective [39].

Предметом рассмотрения ITIL является предоставление и поддержка ИТ-услуг, соответствующих бизнес-потребностям клиентов. Сервисная ориентация определяет подход к взаимодействию ИТ-отдела и других подразделений и предполагает предоставление клиентам услуг в сфере ИТ — в противоположность «технологическому» подходу, при котором ИТ-отдел предоставляет системы, программы, модули и т.п. Услуги при этом описываются и характеризуются в терминах и с точки зрения бизнес-процессов, так же определяется уровень, на котором предоставляются услуги. Создается основа для эффективного взаимодействия, при котором, с одной стороны ИТ-инфраструктура соответствует требованиям и ожиданиям бизнеса, а с другой — определяются критерии оценки качества ИТ-услуг.

В процессной модели ITIL выделяются следующие процессы управления ИТ [43; с.203]:

1. На уровне инфраструктуры (ICT Infrastructure Management): дизайн и планирование; распространение; сопровождение и техническая поддержка ИТ-услуг;

2. На уровне поддержки услуг (Service Support): управление инцидентами; управление проблемами; управление конфигурацией; управление изменениями; управление релизами;

3. На уровне предоставления услуг (Service Delivery): управление уровнем обслуживания; финансовое управление ИТ-услугами; управление готовностью; управление непрерывностью обслуживания; управление мощностями.

В части взаимодействия всех отделов организации в процессной модели ITIL можно выделить три уровня: операционный (взаимодействие с пользователями), тактический (взаимодействие с заказчиками) и стратегический (согласование единых целей) [51, С.54-57].

Процессы операционного уровня:

1. Управления инцидентами (Incident Management) — обеспечение непрерывности предоставления ИТ-услуг. Основная задача — скорейшее восстановление услуг на согласованном уровне в случае сбоя (или угрозы сбоя). Акцент при этом делается не на надежность, универсальность или системность решения, а на скорость восстановления. Это будет один из важнейших процессов, применимых в рамках создания Службы поддержки пользователей.

2. Управления проблемами (Problem Management) — минимизация перебоев в предоставлении ИТ-услуг, для чего решаются задачи идентификации, расследования и устранения причин возникновения сбоев.

В рамках данного процесса будет анализироваться инфраструктура службы поддержки пользователей, и формироваться предложения по ее изменению с целью повышения стабильности.

3. Предложения, формализованные в Запросах на изменения (Request for Change), служат входящей информацией для процесса Управления изменениями (Change Management), цель которого — обеспечить управляемое эффективное изменение ИТ-инфраструктуры. В рамках этого процесса будут определены процедуры оценки, планирования, реализации и контроля изменений, ответственность, роли и стандартная документация.

4. Основу для анализа инфраструктуры и проведения изменений дает ее логическая модель, формируемая и поддерживаемая в рамках процесса Управления конфигурацией (Configuration Management). В ITIL используется понятие конфигурационной единицы (Configuration Item) - значимого для предоставления услуг элемента инфраструктуры. В нашем случае Управление конфигурацией будет описывать характеристики и связи всех конфигурационных единиц. К их числу отнесены не только программные и аппаратные средства, но и документация, процедуры, элементы организационной структуры. Такой комплексный подход позволяет эффективнее проводить анализ и изменение, а также делает структуру предприятия прозрачнее с точки зрения предоставления ИТ-услуг, ведь для каждой описанной ИТ-услуги определены связанные конфигурационные единицы.

Далее рассмотрим процессы тактического уровня:

1. Основой взаимодействия всех подразделений организации будут служить Соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement), описывающие параметры предоставления ИТ-услуг. Взаимодействие с заказчиками, выработка и поддержание соглашений, контроль и коррекция уровня обслуживания — вот задачи, решаемые процессом Управления уровнем обслуживания (Service Level Management). Процесс также обеспечивает связь между характеристиками ИТ-услуг с точки зрения заказчиков и параметрами их предоставления с точки зрения организации-продавца. Согласование уровня обслуживания подразумевает определение услуг, наиболее критичных для бизнеса, гарантированная готовность которых определяет успешность бизнеса в целом; соответственно выделяются и наиболее критичные системы инфраструктуры.

2. На решение вопросов готовности ИТ-услуг в условиях нормальной работы будет направлен процесс Управления готовностью (Availability Management), а в форс-мажорных обстоятельствах — процесс Управления непрерывностью (Continuity Management).

3. Оптимальное использование ресурсов инфраструктуры организации в соответствии с требованиями бизнеса к уровню обслуживания и тенденциями развития — цель процесса Управления мощностями (Capacity Management). Четкое определение параметров предоставления ИТ-услуг и их связи с элементами инфраструктуры, формализованные требования к готовности и непрерывности, прогнозирование развития в рамках управления мощностями — все это буде создавать основу для корректного определения стоимости предоставления каждой аутсорсинговой услуги.

4. Финансовая прозрачность и затраты на предоставление аутсорсинговых ИТ-услуг напрямую будут связываться с бизнес-требованиями — за это отвечает процесс Управления финансами (Financial Management for IT Services).

Таким образом, можно получить не только четко структурированную схему будущей службы поддержки пользователей, но и возможные перспективы и варианты изменения организационной структуры самого ОГУ «БелИФ». Между тем, библиотека ITIL в первую очередь указывает, на что следует обратить внимание в организации предоставления ИТ-услуг, что в ней должно быть улучшено, но не дает прямых указаний, как это можно сделать. Однако ответ на вопрос «как» зачастую достаточно труден (во многом из-за специфики конкретного предприятия); определить общие принципы в применении ITIL непросто.

Показательно, что опытные консультанты в области ITSM (IT Service Management - Управление ИТ-услугами) стараются не следовать слепо каким-либо схемам внедрения и не давать рекомендаций, пока не выявлены первоочередные проблемы заказчика. Кстати, один из советов ITIL — двигаться путем «быстрых побед», т.е. решая наиболее острые задачи; именно это должно ставиться во главу угла, а не внедрение ITSM как таковое. Только так можно достигнуть наибольшей эффективности [46, С.22].

В то же время, несколько крупных ИТ-компаний с учетом собственного опыта постарались сформулировать определенные принципы в применении ITIL. Заказчики получают возможность понять некоторую генеральную линию в применении ITIL, предлагаемую компаниями, и выбрать вариант ответа на вопрос о том, «как» ITIL можно было бы применить у них. Многие из этих подходов не противоречат друг другу; их элементы могут быть комбинированы. Фактически Управление ИТ-услугами стало объединением различных подходов, возникших на основе библиотеки ITIL.

Подобные подходы существуют у ряда ведущих игроков ИТ-рынка (в частности, у HP, IBM и Microsoft). Некоторые из них не раскрывают детали, по праву считая их инструментом собственного консалтинга. Кроме того, не все из них активно продвигают на российском рынке свои идеи и услуги в этой области. Первой в России в конце 90-х годов начала предлагать проекты на основе ITSM компания HP [48, С.56].

Методика HP — ITSM Reference Model — заслуживает серьезного внимания, особенно для тех, кто хотел бы произвести радикальные преобразования. В HP группируют обозначенные в ITIL процессы в пять блоков: Согласование задач бизнеса и ИТ (Business IT Alignment); Разработка и управление услугами (Service Design & Management); Разработка и распространение услуг (Service Design & Deployment); Операционные задачи ИТ (Operations Bridge); Гарантии предоставления услуг (Service Delivery Assurance). При этом первые четыре блока принято рассматривать как следующие друг за другом в рамках повседневной производственной деятельности организации, а в центр помещать пятый блок, отвечающий за предоставление услуг. Но, несмотря на это ITSM Reference Model допускает произвольную последовательность внедрения в зависимости от особенностей предприятия.

Разработанная IBM для решения задач управления компьютерными системами архитектура ISMA (Information Systems Management Architecture) мало, чем напоминает современную библиотеку ITIL. По сути ITPM (IT Process Model), возникшая из ISMA, отличается от ITIL не только по способу деления процессов, но и по ряду терминологических моментов. В реальности, IT Process Model — не модель в ее практическом понимании, а среда разработки прикладной модели. Тем не менее, преобразованная на основе анализа опыта выполнения ИТ-проектов, ITPM органично сочетается с ITIL.

ITPM включает семь групп процессов по числу факторов, влияющих на успех любого ИТ-проекта: улучшение взаимодействия с клиентами; обеспечение управленческих систем корпоративной информацией; управление ИТ с точки зрения потребностей бизнеса; реализация и развертывание решений; обеспечение ИТ-услугами; поддержка ИТ-услуг и решений; управление ИТ-ресурсами и инфраструктурой [15, С.91].

Но, пожалуй, из всех предложенных сейчас ITSM-подходов наибольшей доступностью для изучения обладает Microsoft Operations Framework (MOF). В его основе лежат три модели: Модель процессов (Process Model), Модель организационных команд (Team Model) и Модель рисков (Risk Model). Модель процессов состоит из четырех квадрантов, включающих в себя Функции управления услугами (Service Management Function). Многие из этих функций повторяют процессы ITIL, но есть и ряд дополнительных, которые предложены Microsoft, исходя из собственного опыта эксплуатации ИТ-инфраструктуры и опыта партнеров [19, С.14].

Данная модель дает взгляд на работу ИТ-инфраструктуры с точки зрения жизненного цикла ИТ-услуг от момента их создания и до момента оптимизации или замены новыми услугами. В частности, в модели нашел отражение опыт Microsoft по выводу на рынок новых приложений через организацию многоуровневых тестовых испытаний, что дает предприятиям опыт подготовки и сдачи в эксплуатационную среду новых аппаратно-программных решений. Идеи, изложенные в рамках Microsoft Operations Framework, не зависят от конкретных аппаратно-программных платформ. В то же время, Microsoft Operations Framework активно используется Microsoft как при разработке программных средств управлениях ИТ-услугами, так и при разработке эксплуатационной документации на все выпускаемые в настоящее время программные продукты.

Таким образом, можно подытожить, что предложенная программа маркетинговой деятельности будет многополярной и содержащей в себе сразу несколько направлений деятельности.

Программа маркетинговой деятельности ОГУ «БелИФ»:

1. Внедрение CRM-системы, направленной на фокусирование всей структуры предприятии на клието-ориентированном подходе.

2. Предоставление услуг ИТ-аутсорсинга (сетевой и серверный аутсорсинг, аутсорсинг в рамках системы госзакупок).

3. Создание Группы аутсорсингового управления.

4. Создание на основе Центра поддержки пользователей многофункциональной службы поддержки пользователей.

5. При проектировании службы поддержки пользователей использовать библиотеку ITIL, в следствие, возможно создание в организации системы ITSM (Управления ИТ-услугами).

 

3.2 Выбор CRM -системы в рамках программы маркетинговой деятельности

Как уже было сказано ранее, предложенная программа маркетинговой деятельности содержит в себе несколько направлений, но, пожалуй, одним из самых важных и первостепенных из них будет внедрение CRM-системы. Так как, в ОГУ «БелИФ» маркетинговые структуры отсутствуют как факт, то первым и самым важным этапом совершенствования маркетинговой деятельности данного предприятия как раз и станет внедрение такой системы.

CRM (Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами) это не программный продукт и не технология. Это даже не набор продуктов. CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиенто-ориентированный» подход [1].

Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых организация собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности организации, и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

Так популярные в недавнем прошлом, ERP-системы появились, когда на первое место ставился продукт и бизнес-процессы, обеспечивающие его производство, то есть учет, контроль и распределение считались основными. Это была эра автоматизации «бэк-офиса».

CRM-системы же стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фокусе стоит клиент. Главная задача CRM-систем - повышение эффективности бизнес-процессов, сосредоточенных во «фронт-офисе», направленных на привлечение и удержание клиентов – в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом [3, С.12].

 На уровне технологий CRM-системы – это набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании (часто в виде надстройки над ERP) на основе единой базы данных. Специальное программное обеспечение позволяет провести автоматизацию соответствующих бизнес-процессов в маркетинге, продажах и обслуживании. Как результат, компания может обратиться к «нужному» заказчику в «правильный» момент времени, с наиболее эффективным предложением и по наиболее удобному заказчику каналу взаимодействия.

На практике интегрированная CRM-система обеспечивает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами. С этой точки зрения назначение CRM - исправить ситуацию, когда отделы маркетинга, продаж и сервиса действуют независимо друг от друга, причем их видение заказчика часто не совпадает, а действия несогласованны.

В нашем случае в организации отдел маркетинга не существует вообще, а единственным вариантом развития, как раз таки и является грамотно внедренная CRM-система. Суть концепции CRM в том, что наиболее желанный и прибыльный клиент имеет право на первоочередное и эксклюзивное обслуживание. Кроме того, концепция CRM ориентирует организацию на длительные взаимоотношения с клиентом. В частности, клиент, пусть понемногу, но регулярно потребляющий продукт или услугу в течение длительного периода времени, обычно более выгоден для организации, чем «залетный» заказчик, сделавший пусть и большой, но случайный заказ. Первый вправе рассчитывать на лучший сервис и на большие скидки [22].

Функциональность CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствуют стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, то есть все те точки контакта, где осуществляется взаимодействие предприятия с клиентом.

Поэтому практически любое программное обеспечение CRM имеет соответствующие модули (маркетинг, продажи, поддержка и сервис). Однако универсального решения нет. Каждый программный продукт имеет свои сильные и слабые стороны и обладает наилучшей функциональностью и эффективностью обычно в одной из этих областей. Поэтому организация, в которой внедряется CRM, должна выделить первоочередные направления автоматизации и начать с них, постепенно достраивая всю систему.

Можно так же выделить несколько основных целей использования CRM-систем в ОГУ «БелИФ»:

1. Оперативное использование - оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания.

2. Аналитическое использование - совместный анализ данных, характеризующих деятельность, как клиента, так и организации, получение новых знаний, выводов, рекомендаций.

3. Коллаборационное использование - клиент непосредственно участвует в деятельности организации и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания.

Самым кропотливым процессом при внедрении CRM-систем является анализ имеющихся на рынке решений и принятие самого эффективного. Так как, в нашем случае разработка собственной CRM-системы не рассматривается как вариант – поскольку для нас важнее быстрота и качество внедрения CRM – рассмотрим некоторые из предложений на рынке CRM-систем и постараемся выбрать оптимальную в нашем случае.

Обзор CRM-систем представлен в Приложении 5. В Приложении 6 приведены сильные стороны и специальные возможности CRM-систем, анализ которых поможет сделать выбор оптимальным.

Первые пункты стандартные: название компании — поставщика решения или его представителя в России, полное название продукта и дата выпуска. Также следует обратить внимание на дату выпуска. Некоторые системы уже давно на рынке, другие, несмотря на молодость, так же имеют несколько сотен, а иногда и тысяч инсталляций.

Количество проданных копий у всех компаний велико, у западных счет идет на тысячи, у российских производителей — на сотни. Стоит различать число клиентов и количество проданных лицензий (копий), так как один клиент может купить сразу несколько тысяч наименований. Можно сказать, что все решения уже доказали свои возможности. Другое дело, что не все из них имеют российский вариант и опыт внедрения в России. Большинство иностранных решений еще ни разу не поставлялось к нам в страну.

Что бы ни говорилось о преимуществах той или иной системы, цена была, есть и долго еще будет главным критерием выбора. Чаще всего называется цена за одно пользовательское место (лицензию). Но к конечной цене еще необходимо добавить цену за лицензию на сервер, консалтинг, обучение, вычесть скидки за объем. Часть компаний только выводят свои продукты на рынок и еще не имеют четкой ценовой стратегии. Плюс сложность рассчитать конечную стоимость, не имея реального опыта внедрения систем подобного класса. Стоимость решения одного уровня может отличаться на весомую сумму.

В Европе и США сейчас получают распространение CRM-решения на базе ASP, то есть возможность содержать систему на стороне. Это позволяет сократить затраты, уменьшить размер инвестиций и, конечно, снять головную боль по решению почти всех технических проблем (безопасность, надежность, электричество, круглосуточная доступность и т. п.).

В России же пока ни одна из компаний-поставщиков не предлагает такой возможности. Как и на многих других направлениях, есть вопрос финансирования и запуска таких проектов, а главное — доверия к ASP. Ведь потерять самое дорогое, что есть у организации, — клиентов, не хочет никто, а доверять в России друг другу не привыкли. Так что вряд ли стоит ожидать появления этой услуги в ближайшее время [24].

Обычно полезно знать сильные и слабые стороны, тем более что выбор системы CRM может коренным образом изменить работу организации: либо успешно работать, либо потерять время и спешно отрабатывать потраченные деньги.

К сожалению, слабые стороны данных CRM-систем нельзя оценить. Для этого нужно как минимум попробовать каждую из них и посмотреть, как работают уже внедренные системы на нескольких предприятиях, особенно если учесть, что все иностранные программы необходимо локализовывать, то есть переводить, подгонять к российской отчетности и т.п. Это займет много времени и средств. Поэтому, в этом плане российские разработчики имеют некоторые преимущества.

Внедрение полноценной CRM-системы занимает продолжительный период, в зависимости от системы и от того, чем пользовалась организация он может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет. В любом случае техническая и консалтинговая поддержка будет необходима покупателю долгое время, плюс обучение персонала, подробная документация [25, С.17].

Как видно из таблиц (Приложения 5, 6), чаще всего вся поддержка является платной и наверняка составляет весомую часть дохода продавцам. В то же время документация входит в стоимость системы. Примечательно, что некоторые отмечают наличие круглосуточной online-поддержки. Это может быть особенно важно для региональных клиентов, где разница во времени может достигать 5—9 часов. Клиент получает пароль доступа на сайт поддержки, где может найти ответ на свой вопрос в интеллектуальной базе знаний.

В данных таблицах собраны все поставщики CRM-решений, активно присутствующие на отечественном рынке. Хотя решения очень сильно отличаются и не всегда правильно ставить их в один ряд. Например, часто отечественные разработчики позиционируют себя как поставщики решений больше для отдела продаж, нежели для каждого сотрудника компании (хотя это возможно).

 Таким образом, подведем итоги и определим примерные критерии необходимой для нас CRM-системы: она должна быть недорогой (20-80 долларов за место, либо 500-700 за комплект с неограниченным количеством установок), локализованной либо русской, с максимально широким спектром бесплатных дополнительных услуг.

Дорогие западные системы отпадают сразу, а из комплексных российских решений на данный момент можно назвать лишь продукт компании «Парус». Данный продукт около года «обкатывался» внутри самой компании-производителя, в работе с региональными партнерами (дилерами, бизнес-партнерами, региональными отделениями и пр.) — для «Паруса» они являются также своего рода клиентами (потребителями его разработок).

Кроме того, проводились испытания модуля и в области конкретной работы с клиентами: сбор информации о потенциальном заказчике начиная с первого контакта; в базу данных о клиенте заносилась абсолютно вся доступная информация о нем — посещение демозала, вопросы по телефону, выезды менеджеров и многое другое. В результате накапливался серьезный банк данных, содержащий полную историю взаимоотношений с данным клиентом (как организационную, так и финансовую). Разумеется, пополнение информации и сбор обращений, содержащейся в БД модуля, возможны не только с помощью клавиатуры (например, при телефонных или личных контактах), но и посредством электронной почты и Интернета (как в примере с региональными партнерами). При этом клиент может наблюдать за всеми этапами прохождения своего запроса (в зависимости от прав доступа или с помощью специальных уведомлений по e-mail или телефону — в соответствии с настраиваемым регламентом).

Подытожив, можно сделать несколько выводов: во-первых, проанализировав потенциальные возможности CRM-систем можно сказать, что в нашем случае внедрение такой системы будет наиболее эффективным способом повышения маркетинговой активности организации и самым важным пунктом программы маркетинговой деятельности предприятия; во-вторых, проведя небольшое исследование в рамках существующих CRM-систем, наиболее приемлемым вариантом внедрения видится продукт российской компании «Парус», сочетающий оптимальный набор необходимых функций с довольно низкой стоимостью.

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: