Тема 7. Зарубежные модели менеджмента

В контексте поиска оптимальных путей развития отечественных предприятий и всей экономики в целом целесообразно рассмотреть подходы к решению проблем управления в развитых странах, добив­шихся определенных успехов в данном направлении. Речь идет не о слепом их копировании, а об осмыслении и творческой интерпрета­ции по отношению к реальным условиям функционирования предпри­ятий в России.

Отражение культурных традиций в моделях менеджмента

Люди с разной национальной культурой рассматривают все окружающее сквозь ее призму, поэтому неодинаково воспринимают реальность. Американскому стереотипу свойственны:

• жесткий прагматизм;

• ориентация на деньги;

• деловитость;

• динамизм, стремление к обновлению;

• уважительное отношение ко времени как к важнейшему ресурсу;

• индивидуализм, самостоятельность, ответственность;

• дружелюбие, откровенность, искренность;

• разделение делового и личного;

• патриотизм.

Национальный стереотип исламских стран отличается;

• созданием обстановки неторопливости, дружественности, доверия;

• ориентацией на работу, а не на результат;

• избежанием конфронтации и критики других;

• уважением к скрытым проявлениям силы;

• гордостью, боязнью потерять лицо;

• повышенной эмоциональностью;

• предельной чувствительностью к интонациям, смене направления разговора.

Для японского стереотипа характерны:

• безграничное трудолюбие и терпение;

• стремление к красоте и совершенству;

• сохранение традиций наряду с умелым заимствованием всего лучшего у других;

• коллективизм;

• честность;

• самообладание, дисциплинированность;

• вежливость, аккуратность

Для западной культуры в целом характерны индивидуализм, предприимчивость,

инициатива, традиции политической демократии, участие работников в управлении,

взятие ими на себя ответственности.

Восточной культуре свойственны покорность власти, авторитаризм, значительное влияние национальных и этических факторов, устойчивость, разрыв между элитой и массами.

• приоритет духовных ценностей и неприязнь к материальным, особенно стоимостным;

• предпочтение неформальных регуляторов поведения формальным;

• понимание равенства как одинаковости всех людей и негативное отношение к социальной дифференциации;

• отказ от индивидуализма и стремление идентифицироваться с общностью (государством, коллективом);

• крайняя противоречивость, выступающая как сочетание противоположных черт национального характера (коллективизма и индивидуализма; трудолюбия и лени; целеустремленности и расхлябанности; стремления к новому и догматизма; практицизма и мечтательности; бунтарства и покорности).

В России в отличие от Запада совместная работа слабо структурирована, проходит в условиях нечеткого распределения обязанностей и функций (общее задание «бросается» в группу). Отсюда сложностью является возложение на кого-либо ответственности. Исполнители пассивно ожидают, когда их заставят участвовать в принятии решений, что освобождает от ответственности за их результаты. Этому во многом способствуют проводимая администрацией политика «закрытых дверей», обращение руководства к людям только в безвыходных ситуациях.

Американский менеджмент

       Историки отмечают, что если промышленная революция заро­дилась в Европе, а потом уже распространилась по Америке, то рево­люция научного менеджмента произошла в Америке, а потом уже вы­шла за ее пределы. По мнению С.Н. Чудновской, к такой модели США шли с момента провозглашения независимости в 1776 г. Когда шел процесс присоединения земель Среднего и Дальнего Запада, государ­ству уже принадлежала большая часть земли. Это помогало привлечь переселенцев из Европы и обеспечить всех желающих землей. С 1869 г., после завершения строительства железной дороги, соединяющей Ат­лантическое и Тихоокеанское побережья США, и сети дорог между западными, центральными, южными и восточными штатами, стала формироваться транспортная инфраструктура единого рыночного про­странства. Сегодня вся территория США пронизана сетью дорог фе­дерального значения, обеспечена доступность в любую точку страны.

       По мнению многих исследователей, развитая инфраструктура играет одну из важнейших ролей в создании американского образа жизни. Федеральная власть на всех уровнях экономики и во всех угол­ках страны стремится создать одинаковые условия для бизнеса, пол­ноценной жизни и безопасности граждан. С одной стороны, государ­ство гарантирует соблюдение прав бизнеса и человека, а с другой — воздействует на потоки капитала, товаров, услуг и миграции рабочей силы. С конца 1990-х гг. почти ¹/₃ потребления валового внутреннего продукта (ВВП) находится под непосредственным воздействием раз­личных рычагов управления государственных структур. Устойчивость спроса и последовательная реализация стратегических направлений экономики достигается с помощью государственного рынка товаров и услуг, федеральной контрактной системы финансирования научно-исследовательских и конструкторских работ (НИОКР) и фундамен­тальных научных исследований, поддержки аграрного сектора. Большой удельный вес среди занятых на постоянной основе — в госу­дарственных институтах всех уровней (15, 1% всего трудоспособного населения страны), из них 61% трудится в местных органах власти, в том числе 14% — гражданские служащие федеральных органов, 86% — работники местных органов. В государственных структурах работает почти столько же человек, сколько и в обрабатывающей промышлен­ности. Таким образом, США через процедуры регулирования воздей­ствуют на весь воспроизводственный процесс.

Современный американский менеджмент в том виде, какой сло­жился в настоящее время, базируется на трех исторических предпо­сылках:

1) наличие рынка;

2) индустриальный способ организации производства;

3) корпорация как основная форма предпринимательства.

Рыночный подход к распределению ресурсов общества предпо­лагает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вме­шательства общества. Этот подход, по мнению американского эконо­миста Р. Хейлбронера, является наиболее эффективным. Он основан на взаимоотношениях продавца и покупателя, которые самостоятель­но устанавливают цены, требования к качеству товаров и пр. Рыноч­ные отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность менеджеров за их разработку и принятие.

       Современная американская модель менеджмента ориентирова­на на такую организационно-правовую форму частного предприни­мательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в. Создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т.е. от власти.

Реальная власть по управлению корпорацией перешла к менеджерам, специалистам в области организации и управления. В модели амери­канского менеджмента корпорация является в настоящее время основ­ной структурной единицей.

       Американский менеджмент в 80-е гг. XX в. претерпел измене­ния, связанные с использованием в деятельности корпораций страте­гического планирования. Для процветания компаний в современных рыночных условиях необходимы разработка и внедрение принципи­ально новых продуктов, которые бы отвечали потребностям рынка, соответствовали законодательству в области регулирования цен, тре­бованиям контроля за инвестициями, экологии и энергосбережения.

       Развитие стратегического управления в американских компани­ях обусловило иную организацию бизнеса, что проявилось в создании отделов стратегического развития на высшем уровне управления и стратегических хозяйственных центров. Каждый такой центр объе­диняет несколько подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий, и имею­щих общих конкурентов. Стратегические хозяйственные центры от­вечают за своевременную разработку конкурентоспособной продук­ции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

       Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установлен­ных показателей.

В ответ на противоречия быстро меняющейся социальной сре­ды появляется доктрина «производственной демократии», связанная с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприя­тия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т.д. Американ­ские специалисты в области управления называют привлечение не­профессионалов к управлению (партисипативное управление) новой управленческой революцией.

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Его целью является совершенствование использования всего человеческого по­тенциала организации.

       В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

1) участие рабочих в управлении трудом и качеством продук­ции на уровне цеха;

2) создание совместных советов рабочих и управляющих;

3) разработка систем участия в прибылях;

4) привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Последняя форма на практике встречается очень редко.

Японский менеджмент

       Одной из ведущих тенденций в современном менеджменте яв­ляется усиление социальной направленности управления, его ориен­тации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важ­ным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная или корпоративная культура, социальная ответствен­ность и этика бизнеса. Все эти вопросы давно поставлены в основу управленческой деятельности менеджерами японских компаний. На своем примере Япония доказала миру, насколько эффективной может быть система управления в ходе достижения поставленных целей.

       Современные методы управления сложились в Японии в усло­виях послевоенной разрухи, когда перед руководством страны встала задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Американские концепции оказали влияние на данный процесс, однако применение используемых в США методов управления не при­несло желаемого результата. Тем не менее идеи американских исследо­вателей способствовали установлению особого образа мышления и под­ходов, присущих только менеджерам Японии. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, от­сутствующих в американской модели, в частности, принципы пожиз­ненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т.д.

       Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иног­да их даже называют прямыми пережитками времен сегуната Токугавы (XVII в. — вторая половина XIX в.). В первые годы после Второй мировой войны, когда Япония не являлась серьезным конкурентом, они рассматривались как признаки социальной незрелости, которые страна должна была преодолеть после модернизации. Позже их стали воспринимать как зловещие атрибуты, дающие Японии несправедли­вое преимущество в конкуренции. Однако по прошествии лет данные «пережитки» не только не исчезли, но и получили совершенно иные оценки и были признаны стержнем новой японской экономической модели.

Е.Е. Вершигора выделяет следующие особенности японского менеджмента.

1. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. Главный лозунг японского бизнеса — нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориен­тировались на применение передовой техники и психологии Европы и Америки. Однако особенностью японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличи­вает его эффективность. Современное японское производство ориен­тировано на то, чтобы, с одной стороны, перенимать, а с другой — со­здавать собственные нововведения.

2. Учет социальных, культурных, исторических и национальных особенностей страны. Прежде всего, это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персо­нальная ответственность, индивидуальный учет производительности.

3. Система пожизненного найма, которая охватывает до 30% обще­го числа наемных работников. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до достижения пенсионного возраста, но и в слу­чае экономического спада производства и возникновения других не­предвиденных обстоятельств. Система пожизненного найма выгодна как для предпринимателей, так и для работников. Предприниматели получают верных и преданных работников, готовых трудиться с мак­симальной отдачей сил. Работники испытывают чувство глубокого удовлетворения от признания их способностей, у них появляется уве­ренность в завтрашнем дне, они чувствуют себя должниками фирмы.

В японском менеджменте не человек подбирается под должность, а должность под человека. На основе тщательного изучения и анализа особенностей и способностей конкретного человека делается вывод о его пригодности для выполнения определенного круга обязанностей.

В японских фирмах преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные планы составляют до 70% крупных ком­паний. Работу по планированию выполняют плановые отделы цент­ральных служб. Характер планирования определяется структурой фирмы. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогно­зирование — более длительный период.

       Образование является важным фактором растущего превосход­ства японского менеджмента. Оно заключается прежде всего в еди­нодушном понимании важности учебы и умении японцев учиться с рождения до смерти. На обучение ориентировано все население, де­тей и взрослых учат трудиться и радоваться общим победам. Сравне­ние систем образования США и Японии показывает, что Америка ли­дирует только в системе высшего образования, у Японии мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, до­машнее, образование в повседневной жизни и профессиональное обу­чение. Отличительной чертой японского образования является ори­ентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия. При этом знания о мире, математика, статистика и на­учная методология являются исходными материалами обучения.

       Японцы считают конкурентоспособной на мировом рынке толь­ко ту продукцию, которая конкурентоспособна на внутреннем рынке. Категория «конкурентоспособность» (во многом благодаря японским методам управления) включает в себя две составляющие: поддержа­ние повышающихся жизненных стандартов и сохранение лидирующих позиций в мировой экономике.

       К решению вопросов конкурентоспособности японские менед­жеры подошли с точки зрения обновленных идей качества. С конца 1940-х гг. началось широкое, повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении на­выками их практического применения. Это был первый шаг японской промышленности к комплексному управлению качеством.

       Вторым шагом было настойчивое и последовательное изучение запросов потребителя и воспитание уважения к его требованиям. Ему стали доверять больше, чем любым прогнозным методам, — потреби­тель лучше всех знал свои нужды и экономические возможности. Культ потребителя проник так глубоко, что на многих предприятиях персо­нал низшего звена призывал, чтобы в цепочке исполнителей каждый исполнитель последующей операции рассматривался как потребитель. Это помогло установить контроль качества за производством сырья, материалов и комплектующих изделий. При этом все население стре­милось к участию в «качестве», а на государственном уровне всеобщее стремление поддерживалось законодательством и гласной оценкой ошибок, допущенных изготовителями продукции. В организации ра­бот по обеспечению высокого качества большую роль играло среднее звено производства: мастера и бригадиры. Для этой категории работ­ников с середины 1960-х гг. по национальному телевидению стали спе­циально проводить курсы по овладению передовыми методами орга­низации работ по повышению качества и конференции, позволяющие мастерам и бригадирам рассказывать о своем положительном опыте.

Реализации стратегии качества способствовала мобилизация физического и интеллектуального потенциала рабочих. Этот процесс больше известен как «кружки качества». Работа кружков представля­ла групповой анализ положения дел на конкретном участке производ­ства и выработку конкретных предложений по совершенствованию организации качества. Особенностью кружков была спокойная обста­новка обсуждения и академический дух дискуссий. Это помогало раз­вивать систему пропаганды национального значения изготовления и эффективного использования высококачественной продукции. Важную роль играло государственное влияние на повышение качества. Продукция, предназначенная для продажи на внешнем рын­ке, подлежала обязательной сертификации. Если предпринимались попытки продать несертифицированную продукцию за рубежом, та­кие действия рассматривались как контрабанда (со всеми вытекаю­щими из этого последствиями).

       В процессе реализации стратегии тотального качества руково­дители японских промышленных предприятий научились максимально использовать потенциал своих сотрудников с гораздо большей эффек­тивностью, чем в каком-либо другом государстве. Многие руководи­тели японских предприятий прошли все этапы становления системы качества и стали выдающимися менеджерами.

      

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: