Исторические предпосылки и условия формирования европейской науки и практики менеджмента

       Подходы, используемые в менеджменте США и Европы, схожи, однако имеется и ряд отличительных черт, рассмотренных, в частно­сти, И.И. Семеновой.

Западноевропейские ученые и практики внесли значительный вклад в формирование всех четырех школ управления. Заметное влия­ние на формирование менеджмента оказали английские исследовате­ли. В 1896 г. в Великобритании вышла книга Д. Льюиса «Коммерческая I организация предприятий». Идеи Ф. Тейлора в Англии пропаганди­ровались Л. Урвиком. Под его редакцией в 1956 г. вышла «Золотая ] книга менеджмента», в которой содержится много сведений по исто­рии научного управления в разных странах.

Западноевропейские ученые занимались разработкой принци­пов управления организацией. Так, английский исследователь Р. Фэлк сформулировал семь принципов управления, которые содержат в себеряд положений, разработанных классической школой и известных как «диапазон контроля». По мнению Фэлка, одному административному работнику должно подчиняться 5—8 человек (за исключением особых случаев).

       Разработкой принципов управления занимался и другой англий­ский исследователь — Л. Урвик. Им был сформулирован один из ос­новополагающих принципов управления, а именно принцип «соответ­ствия людей организации».

Английский ученый О. Шелдон, работавший консультантом на промышленных предприятиях, стремился, как и Файоль, создать тео­рию управления в целом. Наиболее крупной его работой является «Философия управления», написанная в 1923 г. По мнению Шелдона, управление включает в себя администрирование (выработку полити­ки и координацию функций), собственно управление (осуществление политики и использование организации) и собственно организацию. Особое внимание он уделял управлению производством, работе с кад­рами и эволюции управления. Разработанные Шелдоном принципы в целом соответствуют принципам Файоля. Однако функции он не счи­тал универсальными и рассматривал их лишь применительно к произ­водству.

       Английские исследователи внесли существенный вклад в раз­работку метода исследования операций, который впервые стали при­менять в Англии в 40-х гг. XX в. для решения некоторых военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр работ пере­местился в Америку.

       Во Франции вопросами научного управления занимались А. Шателье (1850—1936), Ш. Фременвиль (1856—1936), братья А. Мишлен (1853—1931) и Э. Мишлен (1859—1940). Неоценимый вклад в пони­мание менеджмента как науки внес А. Файоль.

       Проблемами научного управления производством в Германии занимался В. Ратенау (1867—1922). Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог М. Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации, на­званный им «бюрократия».

       В Бельгии проблемы научного управления производством раз­рабатывал Э. Ландауэр (1883—1934). В 1925 г. он возглавлял организа­цию II Международного конгресса по научному управлению в Брюсселе.

       Особого внимания заслуживают работы по организации произ­водства, которые выполнил К. Адамецкий (1866—1933). Он является автором теории гармонизации, в основе которой лежит необходимость разработки норм времени для выполнения производственных опе­раций. Труды Адамецкого были изданы в Варшаве только в 1970 г., а в СССР - в 1972 г.

       Под влиянием бихевиоризма появилась тенденция психологи­зации управления на Западе. Заметное влияние на формирование это­го направления оказала книга X. Либенстейна «За пределами эконо­мического человека. Новая основа микроэкономики». Рассматривая модель организации как систему, на ее «входе», помимо труда и капи­тала, он предлагал рассматривать «икс-фактор», под которым пони­маются прилагаемые усилия работников. Либенстейн отмечал, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, пре­допределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психо­логическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.

       Вслед за США в Европе стали проводиться эксперименты по обогащению труда, т.е. повышению его содержательности на рабочем месте. Так, например, в шведском концерне «Вольво» был упразднен конвейер, что позволило на одном автомобильном заводе, входящем в его состав, снизить текучесть кадров с 50 до 12% и повысить рента­бельность на 35%.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах ши­роко прорабатывались также вопросы привлечения работников к уча­стию в управлении.

       В настоящее время больше внимания стало уделяться коллек­тивной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, немецкая модель Гарцбурга предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Основная идея этой модели состоит в передаче права приня­тия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает ка­чество решений на всех уровнях управления. Каждый работник при­нимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции. Требование эффективности решений обусловливает постоянное повышение квалификации работников.

       В 1929—1933 гг. передовые капиталистические страны охватил мировой кризис, для выхода из которого потребовалось активное го­сударственное вмешательство в экономическую жизнь стран. Англий­ским ученым Дж. Кейнсом (1883—1946) была сформулирована кон­цепция государственного регулирования экономики, основные положения которой были освещены в его книге «Общая теория заня­тости, процента и денег», вышедшей в 1936 г. Кейнс обосновал необ­ходимость государственного вмешательства в экономику, разработал основные принципы, формы и методы механизма регулирования. В дальнейшем формы и методы государственного вмешательства раз­вивались и совершенствовались.

       Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Л. Эрхард (1897—1977). Под его руководством была осуществлена пол­ноценная экономическая реформа, позволившая Западной Германии не только «подняться с колен» после Второй мировой войны, но и за­нять одно из ведущих мест в мире по уровню своего благосостояния и развития. В основу разработанной Эрхардом концепции социального ры­ночного хозяйства была положена теория косвенного регулирования Кейнса. Формирование свободной рыночной экономики осуществля­лось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны госу­дарства и свободе действий. Теория социального рыночного хозяйства базируется на прин­ципе социальной ориентации рынка. Она направлена на развитие производства, которое обеспечивало всем работающим рост заработной платы при условии повышения производительности труда. Реформа сопровождалась снижением цен, которое было подкреплено приняти­ем закона, запрещающего их произвольное повышение. Были прове­дены меры, направленные на укрепление стабильности валюты, что позволило втрое увеличить экспорт.

Концепция социального рыночного хозяйства, по Эрхарду, вклю­чает в себя два основных положения:

1)       усиление государственного регулирования во всех сферах

хозяйствования;

2)       введение индикативного планирования, пришедшего на сме­ну директивному планированию. Индикативное планирование предполагало установление планов и показателей, достижение которых
является наиболее желательным. Директивное планирование преду­сматривало установление четкого и большого количества директив­ных показателей, обязательных для выполнения. Государственный индикативный план составляют на 5 лет и еже­годно вносят в него коррективы. В плане приводятся ориентировоч­ные данные о приросте за 5 лет национального продукта, его распреде­лении, а также возможные структурные изменения, изменения цен и внешнеэкономических условий. Финансовые планы также состав­ляются на 5 лет и ежегодно корректируются. Основой успеха индикативного планирования в Германии яви­лась поддержка всем населением главных целей социально-экономи­ческого развития страны на перспективу, а также баланс социально-трудовых интересов общества, известный как социальное партнерство. Социальное партнерство представляет собой такой тип отноше­ний между предпринимателями и работниками, при котором между ними достигается социальный мир, а возникающие конфликты разре­шаются цивилизованными методами. Социальное партнерство не ис­ключает возможности требований наемных работников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, сниже­ния налогов и т.п. Однако политические забастовки, направленные на смену власти, отставку правительства или президента страны, нару­шают баланс социального партнерства.

Успехи Швеции в 50—60-е гг. XX в., как и Германии, объясняют­ся прежде всего правильным выбором модели общественного разви­тия. Этот выбор был сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Г. Мюрдалем (1898—1987). Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории социального рыночного хозяйства, социально ре­гулируемой экономики и социального партнерства. Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал со­здание системы социальной защиты населения, которая гарантирова­ла бы равные возможности для повышения благосостояния как для трудоспособного, так и для нетрудоспособного населения.

ПЕРСПЕКТИВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: ВОЗМОЖНОЕ И ВЕРОЯТНОЕ

           В настоящее время в сфере управления и политики, а также в тех­нике происходят глобальные революционные процессы. Немаловажен тот факт, что изменения происходят несравненно более высокими тем­пами, чем в последние десятилетия XX в., конкуренция становится безжалостной, качество всех видов деятельности постоянно повыша­ется. Все виды деятельности становятся более глобальными, посколь­ку понятие географических границ постоянно размывается. Конкурен­ция становится главной причиной слияния компаний. Ускоряются темпы технического прогресса, и возрастает его роль как фактора кон­курентной борьбы. Значительно большее внимание нужно уделять экологическим проблемам.

       Недостаточно просто работать больше. Победителями в склады­вающихся условиях окажутся те, кто сможет организовать деятель­ность, нацеливающую всех сотрудников на обслуживание потребите­лей, запросы которых постоянно растут. Для того чтобы компания функционировала таким образом, необходимо будет создать «компа­нию, не имеющую границ». Для этого требуется устранение барьеров между разработкой, производством и маркетингом, а также между раз­личными категориями работающих. Должны исчезнуть и географиче­ские барьеры, чтобы сотрудники фирмы могли работать одинаково комфортно как в отделениях других стран, так и у себя в стране. Взаи­мосвязи фирмы с заказчиками и другими организациями в этом слу­чае подчинены только двум целям — обеспечению требований потре­бителя и завоеванию рынка.

       Если ставить перед собой цель победы в конкурентной борьбе в следующем десятилетии, то необходимо оказывать больше доверия всем сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, пре­доставить каждому шанс на победу. Необходимо разрушить старую концепцию управления. Роль управления состоит не в том, чтобы сто­ять на вершине пирамиды и контролировать людей, а в том, чтобы вдох­новлять их, придавать им новые силы.

       Повышается и роль интеллектуализации трудовой деятельно­сти, что требует непрерывного обучения всех сотрудников на различных иерархических уровнях. Ежегодные затраты на обучение и повы­шение квалификации должны рассматриваться не как дорогостоящие расходы, а как средство повышения эффективности деятельности фир­мы. Непрерывное обучение позволяет каждому служащему фирмы ежедневно находить лучшее решение возникающих задач. Победите­лями окажутся не отдельные бизнесмены, а фирмы целиком, в кото­рых будет создана изложенная выше организация деятельности, где не только не будут бояться быстрых темпов изменений, но и стимули­ровать их развитие.

           Усиление конкуренции, ускорение темпов технического прогрес­са, значительное изменение кадрового состава вызывает у руково­дителей фирм большой интерес к новым управленческим идеям и кон­цепциям. Фирмы все в большей степени прибегают к услугам сторонних консультантов в области управления. Этот повышенный интерес к проблемам управления фирмой породил целую плеяду но­вых идеологов ведения бизнеса. Некоторые из них работают в круп­нейших университетах, другие организовали собственные консульта­тивные фирмы, третьи выступают с лекциями по новым подходам к управлению. Среди фирм, пользующихся услугами этих приобрета­ющих известность консультантов, укрепляется мнение, что основным ресурсом в управлении становится не капитал, не предприятие, не пер­сонал как таковой, а знания, идеи, информационные ресурсы. Среди фирм, получивших ощутимый эффект от услуг консультативных ком­паний, можно назвать такие, как «Моторола», «Ксерокс», «Кодак», «АТТ», «Тексас инструменте», «Филипс», «ТФВ», «Хьюлетт-Паккард» и др.

       Практически все консультанты новой волны сходятся на том, что небольшим предприятием (в том числе в рамках крупной фирмы) управляют лучше, чем большим. Также большинство из них считает, что управление должно быть основано не на функциональном прин­ципе (маркетинг, производство и т.д.), а на организации процесса про­изводства в целом. Это переносит центр тяжести с внутрифирменной структуры разделения труда на организацию обеспечения нужд потре­бителей. Консультанты также считают, что время выполнения каждо­го вида работы может быть сокращено; роль самоуправляющихся групп велика; фирмам для повышения конкурентоспособности совершенно необходимо создать корпоративную сеть, объединяющую их с постав­щиками, потребителями и конкурентами.

       Поскольку многие из современного поколения идеологов управ­ления пришли в бизнес из других областей деятельности, часто их кон­цепции заимствованы оттуда. Например, Д. Надлер часто черпает свои  идеи из истории и философии архитектуры. Другой представитель новой волны в теории и практике управления М. Хаммер ранее был профессором, преподавал в Массачусетском технологическом инсти­туте, а до этого разрабатывал компьютерные программы на фирме 1ВМ. Еще в те годы его занимала идея, что фирмам следует использовать ЭВМ не для автоматизации выполняемых процедур, а для переосмыс­ления методов ведения бизнеса. В 1987 г., через 5 лет после того, как он основал свою собственную консультативную фирму, он развил эту идею до концепции о том, как фирмам необходимо радикально пере­страивать организацию работ. Эту концепцию он назвал перепроекти­рованием, или реорганизацией . Его главная идея состоит в том, что деятельность фирмы должна строиться не на функциональ­ном принципе организации производства. Любое простое дело (напри­мер, оформление заказа) на некоторых фирмах разбивается на десят­ки различных функций. Каждая функция обрастает своим аппаратом и т.п. Такая функциональная организация влечет за собой множество ошибок, задержек и увеличивает стоимость выполнения работ. Пере­проектирование всей организации и исключение всех ненужных про­цедур, по Хаммеру, позволяет сократить затраты времени и соответ­ственно финансовые затраты на выполнение работ. В настоящее время стало очень модным сокращать число уров­ней управления в фирмах. Хаммер, так же как и другие консультанты, считает, что это не панацея. Такая мера может привести к снижению накладных расходов, но вовсе не обязательно сделает работу фирмы более продуктивной и быстро реагирующей на запросы рынка. Необ­ходимо полностью переосмыслить деятельность фирмы, одно сокра­щение уровней управления может просто привести ее деятельность к концу.

       Идеи Хаммера частично перекликаются с идеями Дж. Сталка о времени как основном факторе в конкуренции. Еще в конце 1970-х гг. Сталк основал консультативную фирму Бостон Консалтинг Групп. Тогда в ней работало лишь несколько человек, они занимались хронометри­рованием и мониторингом самых различных процессов в деятельно­сти фирмы. Сталк пытался понять, почему продукция японских фирм значительно быстрее попадает на рынок, чем продукция их американ­ских конкурентов. Сталк и сотрудники его консультационной фирмы дают рекомендации о сокращении цикла от разработки до поставки продукции на рынок.

       Концепция еще одного идеолога управления, П. Сенджа, сво­дится к «обучающейся организации». Он считает, что корпорации, так же как и люди, различаются способностью обучаться на основе своегособственного опыта. Отсутствие такой способности пагубно влияет на положение дел корпорации. Сендж, директор специальной програм­мы организационного обучения при Массачусетском технологическом институте, считает что наилучший эффект дают игровые методы обу­чения. Один из способов улучшить обучение — предоставить возмож­ность управляющим практиковаться в условиях отсутствия риска, а за­тем возвращаться к своей деятельности. В управленческих играх, которые организует Сендж, принимают участие как главные, так и ли­нейные управляющие. Совместное обучение помогает им яснее уви­деть, как решение, принимаемое одними, влияет на работу других. К этой методике прибегают многие фирмы, начиная с крупнейшей кор­порации «Форд мотор компани».

       Некоторые новые концепции вступают в явное противоречие с тем, что проповедовалось ранее. Еще несколько лет назад управляю­щим говорили о важности сильного лидера и поддерживании установ­ленной культуры корпорации. Однако некоторые из новых идеологов управления считают, что придавать слишком большое значение лиде­ру было бы неверно, так как это подрывает идею расширения полно­мочий всех служащих. Согласно современной теории лучшим управ­ляющим является тот, который может делегировать свои полномочия и предоставляет возможность членам рабочих бригад попеременно брать лидерство на себя. По оценке Р. Келли, профессора в области бизнеса, успех фирмы лишь на 20% обусловлен деятельностью лиде­ра, а на 80% — деятельностью тех, кто следует за ним. Долгое время вся литература в области бизнеса была посвящена тому, как создать лидера, часто в ущерб тем, кто брал на себя более пассивную роль, де­легируя свои полномочия. Многие сейчас выдвигают идею, что очень ревностно сохраняемая культура корпорации с ее нерушимыми тра­дициями не дает возможности провести быстрые изменения, столь необходимые при изменении рыночной ситуации.

Даже понятие «стратегия корпорации» в последние годы пре­терпело существенные изменения. Раньше стратегия разрабатывалась в огромных плановых отделах штаб-квартиры корпорации и затем спус­калась в отделения линейным управляющим, причем часто основным принципом создания было соответствие задач корпорации имеющим­ся ресурсам. Однако при таком соответствии не остается места для творчества и инноваций. Только когда поставленные задачи явно не вписываются в существующие возможности, появляется элемент твор­чества, так как приходится искать новые пути для реализации идеи. Профессор Прехалад рекомендует фирмам сосредоточивать свою дея­тельность на той области, в которой они наиболее компетентны и где  могут предложить нечто, отличающее их от конкурентов. Затем фир­ме следует искать пути расширения деятельности. Такими путями мо­гут быть и лицензирование, и стратегические союзы, и партнерские взаимоотношения с поставщиками.

       Однако пока наиболее цитируемым идеологом в мире бизнеса остается Т. Питерс, соавтор бестселлера по управлению «В поисках эффективного управления». В прошлом сотрудник консультативной фирмы, Питерс стал наиболее популярным в США консультантом по вопросам управления промышленной корпорацией. Почти все приме­ры эффективной организации работ Питерс черпает из опыта малых, никому не известных фирм или фирм, предоставляющих профессио­нальные услуги. Он полагает, что рекламные или консультативные компании сегодняшнего дня являются наилучшей моделью организа­ции фирм в будущем. Большая часть работы в таких компаниях вы­полняется многофункциональными рабочими группами, которые ис­пользуют коллективный разум для удовлетворения нужд конкретного потребителя. Сотрудники таких компаний часто являются инициато­рами работы, создают новые проекты, находят потребителей и созда­ют систему сотрудничества с другими фирмами и группами, которая помогает реализовать поставленные задачи. Функциональные цент­рализованные отделения в подобных компаниях практически отсут­ствуют, вся работа организована вокруг рабочих групп, между кото­рыми устанавливаются свободные связи.

       Природа экономики, по мнению Питерса, меняется, и движущей силой этого изменения является отход от традиционной организации. В настоящее время ключевыми факторами успеха являются знания и информация. Для выживания управляющим фирмой завтра придется действовать в большей степени как консультантам, инициирующим новые проекты и проводящим гибкую политику в отношении совер­шенствования норм, процедур и т.д.

Президент компании «Юни Дата Систем» X. Суда полагает, что предприятие будущего будет ориентировано на выпуск изделий по индивидуальным заказам. В связи с этим требуется новая концепция производства, позволяющая определять потребности клиентов, кото­рые существенно диверсифицировались, а следовательно, должно быть диверсифицировано и производство. Кроме того, необходимо суще­ственное сокращение продолжительности цикла производства, которое контролировалось всегда. Однако базой для такого контроля стало время реализации заказа, измеряемое с момента получения материа­лов или заказа до отгрузки потребителю готовой продукции. В современных условиях стало важно выпускать товары тогда, когда они нужны. Иначе говоря, акцент переместился с того, как вы­пускать, на то, что, когда и сколько выпускать. Отсюда необходимость развивать такое производство, которое могло бы удовлетворить спе­цифические требования заказчиков. В качестве типичного примера предприятия, выпускающего изделия по индивидуальным заказам потребителей, X. Суда приводит частный велосипедный завод, кото­рый может поставить велосипед, выбранный из 94 типов, в течение двух недель после получения заказа. Швейная фабрика также может изготовить в течение восьми дней одежду любых фасонов и размеров, выбранных заказчиком.

Реорганизация современного производства должна преследовать решение трех основных проблем:

1) интеграция разработки и производства. Для решения про­блем, вызванных увеличением числа модификаций изделий и повы­шением степени их специализации, необходима интеграция процес­сов разработки и производства;

2) синхронизация спроса и производства. Продукцию следует выпускать после подтверждения заказа. Это значит, что нужно орга­низовать производство, ориентированное на текущий спрос;

3) реализация выпуска единичных изделий на конвейере. Это оз­начает решение первых двух задач на поточном производстве. Серий­ное производство и выпуск продукции партиями предстоит трансфор­мировать в систему производства отдельных изделий, заменяющую серийное производство.

Реальные факторы новой организации производства включают в себя изделия, детали, рабочих, производственные здания и оборудо­вание. Если попытаться подготовить описание всех взаимосвязей меж­ду этими факторами, то система станет неуправляемой вследствие сво­их исключительно больших масштабов. Такие сложные системы поддаются только описанию в целом, а при анализе отдельных про­блем результаты обычно выражают в виде схем. Единственной возмож­ностью достижения прогресса в будущем таких систем является не­прерывное улучшение и новации со стороны технического персонала на базе накопленного опыта эксплуатации. Этот прогресс тем более вероятен, чем более адаптивна организация к изменяющимся услови­ям. В какой-то степени эта адаптивность достигается за счет эволюции взаимосвязей между деталями и оборудованием.

       Наиболее распространенными стратегиями, обеспечивающими адаптацию фирм к изменениям рыночной ситуации, являются внедре­ние программ комплексного управления качеством, использование параллельного проектирования, организация производства по прин­ципу точно в срок, реорганизация информационных систем, организа­ция гибких систем производства, внедрение программ непрерывного совершенствования технологических процессов, привлечение потре­бителей к проектированию изделий на ранней стадии, размещение проектировщиков с учетом необходимости частого их общения с по­требителями результатов их труда, управление автоматизированной обработкой данных, организация самоуправляемых групп, обеспече­ние технологичности изделий и пр.

*Темы, предназначенные для самостоятельного изучения (относится к п. 5.2)

⇐ Предыдущая10111213141516171819

Поделиться: