Эффективность и стили управления

 

Многие люди убеждены, что для того, чтобы быть эффективным руководителем, нужно обладать особыми личностными качествами. Поиски таких качеств, начиная с середины 30-х годов ХХ века, велись многие десятилетия (и еще ведутся). За это время были проведены сотни исследований. Обобщив результаты многих из них, американский ученый Р. Стогдилл сделал принципиально важный вывод о том, что хотя во многих случаях эффективные руководители отличались интеллектом, знаниями, ответственностью, активностью, надежностью, социальным участием, однако человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает набором каких-то личных свойств.

Иначе говоря, нет личностных качеств однозначно связанных с эффективностью деятельности человека в роли руководителя. Ни ум, ни решительность, ни воля, ни какое-то другое качество, ни их комбинации не являются гарантами успеха, так же как и недостаток каких-то качеств не ведет обязательно к неуспеху.

Неудачные попытки определить черты успешного руководителя привели к идее, что важно не то, какими качествами обладает руководитель, а что и как он делает, какова его манера взаимодействия с подчиненными, его " управленческий почерк" - стиль.

По мнению, высказанному в книге " Эффективные стили руководства персоналом малого предприятия" авторами Лазаревым В.С., Афанасьевой Т.П. и Елисеевой И.А. эта идея оказалась более продуктивной.

В указанной книге предложена одномерная модель стилей руководства (рисунок 1.3).

 

Рис.1.3 - Одномерная модель стилей руководства

 

Авторитарный руководитель всегда принимает решение сам, не советуясь с подчиненными. Он, пользуется данной ему властью, чтобы навязывать подчиненным свою волю и не дает возможности проявить инициативу. Для этого руководителя идеальны такие отношения с подчиненными, при которых они безоговорочно принимают к исполнению все его указания. Подобный руководитель оторван от коллектива и держит подчиненных на большом расстоянии. Подчиненные для него - только исполнители. Авторитарный руководитель предпочитает административные методы воздействия на подчиненных: приказ, выговор, взыскания, лишение определенных льгот. Он признает только два способа стимулирования подчиненных - кнут и пряник, следуя принципу Аль Капоне: с помощью револьвера и доброго слова можно добиться гораздо большего, чем с помощью одного только доброго слова.

Демократический стиль руководства предполагает принятие решения также самостоятельно, но вырабатывание их происходит совместно с подчиненными. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным административными методами. Он предпочитает влиять на них при помощи убеждения и стимулирует участие подчиненных в выработке решений.

Руководитель с либеральным стилем целиком делегирует выработку и принятие решений подчиненным, предоставляя им в этом полную свободу. За собой руководитель оставляет лишь представительскую функцию, а в вопросах внутренней жизни может целиком положиться на своих подчиненных. Либерал стремится наладить с ними товарищеские отношения.

Изначально предполагалось, что лучшим стилем руководства является демократический стиль. Однако проведенные исследования этой гипотезы не подтвердили. Исследователи, считавшие, что демократический (ориентированный на человека) стиль руководства, безусловно, самый лучший, исходили из того, что между продуктивностью работы группы и удовлетворенностью ее членов существует однозначная связь: чем больше удовлетворенность людей своей работой в группе, тем продуктивнее работает группа. Поскольку демократический стиль руководства способствует более высокой удовлетворенности, то, благодаря этому, он будет способствовать и более высокой продуктивности. Но этого не происходит. Как показали исследования, на которые ссылаются авторы, низкая удовлетворенность часто ведет к высокой текучести и низкой продуктивности. Но высокая удовлетворенность далеко не всегда сопровождается высокой продуктивностью.

Выводы, к которым пришли ученые в своей книге, были следующими:

. Во многих ситуациях демократичный, ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

. В ситуациях, где у исполнителей действуют потребности низкого уровня (физиологические, избегания неудач, защищенности) демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, в большинстве случаев оказывает положительное влияние на их удовлетворенность у тех из них, которые имеют высокий уровень потребностей (в самореализации, саморазвитии, в уважении, в успехе).

. Высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, не всегда повышают продуктивность. Наоборот, продуктивность ведет к удовлетворенности.

Одномерная модель стиля руководства, конечно же, слишком упрощенна, она учитывает, хотя и важную, но лишь одну переменную, характеризующую стиль.

Все вышеописанные " одномерные" стили руководства представлены в приложении А в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

В статье Радченко Л. " Классификация видов управления" говорится, что большими возможностями для различения стилей поведения эффективных и неэффективных руководителей обладает двухмерная модель (называемая " управленческой решеткой" Р. Блейка и М. Муттона).

В этой модели (приложение Б) стили руководства различаются по двум параметрам: степени ориентации руководителя на интересы дела и степени ориентации на интересы подчиненных. С точки зрения разработчиков " управленческой решетки", успешность деятельности любого руководителя определяется тем, в какой мере он ориентирован на интересы производственного процесса и интересы членов трудового коллектива.

Каждый параметр модели имеет 9 градаций и каждой клетке решетки соответствует определенный стиль руководства. Так, клетке 9.1 соответствует " жесткий" стиль, ориентированный на интересы дела, но игнорирующий интересы тех, кто это дело делает. Для такого руководителя результат - все, а подчиненный - в лучшем случае исполнитель, винтик, нуждающийся в получении вознаграждения за высокие трудовые результаты и - наказании за получение низких. Любые попытки уйти из-под постоянного пресса такого диктатора пресекаются его тотальным контролем, поглощающим у него большую часть времени.

Прямой противоположностью " жесткому" является стиль 1.9, ставящий во главу угла человеческие отношения, а результаты работы, оставляя на заднем плане. Руководитель с таким стилем делает упор на взаимопомощи, считается с нуждами подчиненных, помогает решать их проблемы, поощряет их профессиональный рост. В то же время мало занимается вопросами организации деятельности, стремясь переложить их решение на других, или даже пуская на самотек. Дела у такого руководителя идут как бы " сами собою".

В центре " решетки" находится стиль руководства, ориентированный на надежный средний уровень. Девиз " середняка": " не хватать звезд с неба". Такой руководитель выбирал золотую середину, провозгласив в качестве главной тактической линии: быть не хуже других и не напрягать отношения в коллективе.

В левом нижнем углу " управленческой решетки" стиль " сидения в кресле" без всякого интереса к работе и сотрудникам. Такие руководители не стремятся к достижению результатов, и их мало волнует удовлетворенность сотрудников. Они живут по принципу: " не вмешивайся в естественный ход событий", предпринимай шаги, лишь, чтобы добиться такого качества работы, которое позволяет оставаться в должности.

В правом верхнем углу находится идеальный стиль руководства. Его важнейшая характеристика - нацеленность на постоянное развитие. Этот руководитель стремиться так построить работу, чтобы подчиненные видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости.

Многочисленные исследования стилей руководства по выделенным характеристикам показали, что в целом руководство, ориентированное на интересы подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако далеко не всегда эта ориентация руководителя приводит к большей продуктивности руководимого им коллектива.

Описанные выше модели стилей руководства предполагают, что есть один лучший стиль, применяя который, руководитель всегда будет успешным.

Однако современная позиция менеджмента состоит в том, что такого стиля не существует. Всякий стиль руководства может быть эффективным и не эффективным в зависимости от ситуации деятельности.

Авторитарный стиль малоэффективен при решении творческих задач группой высококвалифицированных специалистов. Но при хорошо структурированных задачах, или когда нужно действовать решительно и быстро, он может оказаться самым лучшим. В свою очередь, демократический стиль малоэффективен при решении задач, требующих быстрых решений и четких согласованных действий их исполнителей (например, при тушении пожара). Многие люди не хотят участвовать в управлении, брать на себя ответственность, и когда им это предлагают, они испытывают дискомфорт. Но в группах, решающих слабо структурированные проблемы (то есть проблемы, не расчлененные на связанные части, ответственность за решение которых можно было бы разделить между разными исполнителями), демократический стиль дает лучшие результаты.

Таким образом, эффективность руководителя определяется не его врожденными качествами, а его умением выбирать и реализовать наиболее подходящий стиль руководства в зависимости от сложившейся ситуации.

Решая, какой стиль руководства в существующих условиях предпочтительней, прежде всего, нужно учитывать следующие факторы:

-        возможности применения различных форм власти;

-        характер решаемых задач (степень их новизны, структурированности, наличие достаточного времени для решения);

-        уровень развития (зрелости) коллектива.

Воздействие менеджмента на результаты деятельности предприятия можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

-  по разработке продукции,

-  организации,

-  управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, определенное управленческое поведение и применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа эффективности управления, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

. Собственно экономическая эффективность

. Степень удовлетворенности работников

. Косвенные показатели эффективности работы служащих.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность управления, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Оценка эффективности управления опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.2.

Производительность труда относится к числу важнейших показателей эффективности управления хозяйственной деятельностью предприятия.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления, выберем коэффициент текучести.

Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

 

Таблица 1.2

Статистические показатели эффективности управления персоналом

направления анализа	показатели
Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика
Издержки на персонал	Общие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамика
Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами
Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень конфликтности в коллективе

 

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления, выберем коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда.

Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Деятельность предприятий общественного питания имеет свою специфику. Труд работника общественного питания связан с постоянным общением с клиентами, поставщиками, коллегами по работе. Не редко во время труда работника общественного питания возникают конфликтные и стрессовые ситуации. Очевидно, что причины возникновения конфликта на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса отличаются от причин конфликтов на промышленных предприятиях, где основное время сотрудников посвящено работе не с людьми, а с предметами труда, оборудованием. Поэтому особенностью труда работников общественного питания является его высокое нервно-эмоциональное напряжение.

Кроме того, велико влияние на производительность труда факторов межличностного отношения между членами трудового коллектива.

Поэтому психологический климат в коллективе является одним из важнейших показателей эффективности управления. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

2. Практическая глава. Оценка системы менеджмента на примере ООО " Венеция"

 

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: