Возможности массовой персонализации
Массовая персонализация означает эффективное обслуживание клиентов, успешное объединение низких затрат и индивидуального подхода к каждому потребителю, которые жизненно необходимы в современном мире жесткой конкуренции.[93] Конечно же, персонализация для каждого конкретного клиента принесет те же плоды, но обойдется намного дороже. Компании, которые хотят извлечь выгоду как из «массовости», так и из «персонализации», должны, прежде всего, разбить свои товары и услуги на модули. Это стандартные элементы, которое можно легко и эффективно производить, а затем составлять из них различные комбинации, соответствующие нуждам конкретного покупателя. Этот принцип хорошо прослеживается на примере GNC и ее наборов витаминов для различных клиентов.
Чтобы лучше представить себе модульный принцип, вспомните конструктор Lego. Что вы можете построить с его помощью? Разумеется, все, что захотите. Ведь и него входят детали разных размеров, форм и цветов, а также целый набор креплений. Эти два основных элемента – набор модулей и систем связей, которые динамично их объединяют, – определяют модульную структуру, необходимую компании для массовой персонализации.[94] Такая структура показывает все то бесчисленное множество товаров и услуг, которое компания предлагает своим клиентам, а в рамках этого множества – что именно она поставит конкретному покупателю и конкретном случае. Если мы возьмем, к примеру, Custom VitaPak компании GNC, модулями выступают стандартные витамины, а системой связей – автомат, который расфасовывает их в индивидуальные упаковки.
Для массовой персонализации необходимо выработать модульную структуру товаров и услуг
Такие компании, как Progressive Insurance, выстраивают свою модульную структуру из определенных процессов, а не из материальных компонентов. Возьмем, к примеру, подразделение Healthcare Support Servicesкомпании по предоставлению услуг ARAMARK. В рамках программы INTERSERV это подразделение предоставляет больницам индивидуальные, комплексные неклинические услуги. Компания совместно с клиентами разрабатывает необходимые модули для питания (еда, меню и т. д.), ухода за больными (перевозка на каталках, хранение чистого белья), технического обслуживания (плотничные работы, котельная) и поддержания чистоты (дезинфекция, стирка, уборка). Затем они вместе выбирают из этих модулей те, которые полностью отвечают потребностям конкретного клиента, повышая таким образом в его глазах ценность данного предложения. Наконец, Healthcare Support Seivices и больница готовят многопрофильную рабочую силу (это может быть персонал больницы, люди ARAMARK или и те, и другие), которая становится настоящей командой.
По каждому проекту в местном ресурсном центре компании ARAMARK хранятся описания всех членов команды, всех модулей, разработанных вместе с больницей, а также перечень модулей, которые может выполнять каждый служащий. Затем модули классифицируются как запланированные/незапланированные и прерываемые/непрерываемые. Такая классификация позволяет персоналу больницы заранее составить график многих мероприятий и вместе с тем оставить время на такие непредвиденные процедуры, как рентген и т. п. При необходимости компьютерные программы ресурсного центра (которые в INTERSERV представляют систему связей) могут определить, какой сотрудник обладает нужными умениями или навыками, выполняет в настоящий момент прерываемый модуль и лучше всего подходит для работы при данных обстоятельствах. Затем ему на пейджер отправляется сообщение, которое предписывает ему приступить к более спешной работе.[95] Таким образом компания ARAMARK в режиме реального времени приспосабливается к постоянно меняющимся потребностям больницы, помогая ей создавать лучшие впечатления для пациентов.
Помимо модульной структуры, массовая персонализация требует структуры среды, которая опять же включает два элемента; инструмент моделирования, который сопоставляет потребности клиента с возможностями компании, и смоделированное взаимодействие, т. е. впечатление, которое позволяет клиенту четко определиться, чего он хочет. Без структуры среды компании часто заваливают клиента таким количеством возможных комбинаций модулей, что те просто теряются и не знают, что выбрать. Вернемся к нашим примерам. Инструментами моделирования будут программное обеспечение ресурсного центра в ARAMARK и брошюра по Custom VitaPak в GNC; именно они помогают, с одной стороны, разобраться, чего клиент хочет на самом деле, а с другой – предоставить ему это.
Компании могут раскрывать все возможные комбинации товаров и услуг сразу, постепенно или вообще не раскрывать
В начале 90-х годов XX века производитель окон Andersen Corp. из Бейроиа, штат Миннесота, разработал мультимедийный инструмент моделирования, названный «Окно знаний» и призванный помочь агентам по продажам в работе с клиентами. В компьютерной программе приведено более 50 000 возможных оконных деталей, из которых клиент может создать окно своей мечты и увидеть его (а на заднем плане в это время прокручивается видеозапись красивейших панорам, которые у многих вызывают восхищение).
Однако одного инструмента моделирования недостаточно. В Andersen Corp. обнаружили, что важно еще и обучать агентов по продажам работе с этой программой, а также работе с клиентами с помощью этой программы. За несколько лет объем продаж у тех агентов, которые прошли курс обучения, возрос более чем на 20 %, а у тех, кто отказался от программы или от обучения работе с ней, продажи окон Andersenснизились. Изящество подхода Andersen заключается в простоте пользования: потребители могут непринужденно перебирать бесчисленное количество вариантов. Если бы им пришлось делать то же самое в реальном мире, они наверняка нашли бы взаимодействие с представителями компании неприятным и утомительным впечатлением.
Когда количество возможных вариантов сведено к какому-то определенному, не очень большому, числу, компании могут полностью раскрыть перед клиентом возможные комбинации и позволить ему изучить их. Подход «гигантского меню» необязательно будет неприятным или утомительным. Компании могут даже превратить это общение с клиентом в незабываемое для него впечатление, обогатив процесс просмотра каталогов и выбора нужного варианта. К примеру, Land's End прикрепляет к своим каталогам бумажные флажки, чтобы клиенты могли отмечать страницы с заинтересовавшими их предложениями, прежде чем определиться окончательно.
Второй подход к смоделированному взаимодействию заключается в постепенном раскрытии всех возможных вариантов с помощью тематических каталогов, анкет, матриц, инструментов моделирования (таких, как у компании Andersen) и даже легендарных «чистых листов бумаги». Для Custom VitaPak компания GNC сначала предлагает клиентам готовую комбинацию, и только если те хотят что-то добавить или изменить, им рассказывают о каждом витамине в отдельности. Для тех, кто хочет пойти еще дальше, сеть магазинов Live Well предлагает подробную информацию о производителях той продукции, которую они собираются приобрести, и о комбинациях, выбранных другими клиентами. Подобные инструменты моделирования позволяют покупателю выбрать именно то, что ему нужно.
Третий подход – намеренное укрывание инструментов моделирования. Зачем компании это нужно? Затем, что иногда клиенты хотят получить специально для них созданное предложение, однако при этом не желают тратить много времени на просмотр каталогов, выбор и т. д. Это как раз случай с ресурсным центром компании ARAMARK. Больницы, которые прибегают к его услугам, не интересуются принятием ежеминутных решений. ARAMARK использует инструмент моделирования, чтобы определить именно ту комбинацию ресурсов, которая отвечает требованиям больницы, не перегружая ненужными подробностями ни персонал, ни пациентов. Progressive Insurance тоже держит при себе свою технику под названием «Прогрессивная автоматическая система обработки заявлений», которая включает инструмент моделирования для оценки размеров страхового убытка. Они не беспокоят своих порой взволнованных, оцепеневших или просто смущенных клиентов ненужными подробностями, и, как правило, неприятная процедура оценки размеров страхового риска превращается в достаточно приятное впечатление.
Массовая персонализация открывает бесчисленные возможности для постановки незабываемых впечатлений. Компании устанавливают недостатки существующих товаров и услуг широкого потребления, определяют индивидуальные характеристики своей клиентской базы, разрабатывают модульную структуру, чтобы эффективно обслуживать каждого клиента по отдельности, и наконец создают структуру среды, которая использует персонализацию как способ подняться по шкале потребительской ценности. В результате они выходят за рамки товаров и услуг, правда, при одном условии: если они предлагают то, чего действительно хотят их клиенты.
Чего хотят клиенты
Многие компании все еще сопротивляются массовой персонализации своих предложений. Вместо этого они " управляют поставками" – направляют все более разнообразные товары в каналы сбыта и предоставляют покупателям возможность самим о себе позаботиться. На складах производителей хранятся излишки готовой продукции, а поставщики услуг содержат дополнительный персонал на тот случай, если спрос вдруг стремительно начнет расти. Подобная практика – это верная дорога к дополнительным расходам и трудностям.
Даже более того, клиенты вынуждены перебирать многочисленные варианты, чтобы найти то, что нужно. Конечно же, чем шире предлагаемый ассортимент, тем больше шансов у покупателя найти искомое, но за счет больших временных затрат. Это не такой уж маловажный фактор, если принять во внимание, к примеру, 35 000 учетных единиц товаров в обыкновенном супермаркете. Подавляющему большинству покупателей, однако, так и не удается найти именно то, что они хотели, т. е. у них возникает одно плохое впечатление за другим.
Все большее и большее расширение ассортимента в ожидании возможного, но все еще неопределенного, повышения спроса часто свидетельствует об отчаянной попытке сохранить склад мышления эпохи массового производства перед лицом распадающегося на отдельные части рынка. Однако разнообразие и персонализация – это далеко не одно и то же. Разнообразие означает производство и сбыт ассортимента товаров в надежде, что какой-то покупатель наткнется на более или менее нужную ему вещь и купит ее. Персонализация, с другой стороны, означает производство как следствие пожеланий или потребностей отдельного клиента. Таким образом, компании часто предлагают столь подавляюще широкий выбор, что у клиентов опускаются руки и они просто уходят в сторону, боясь пуститься в поиски. По сути, покупателям не нужен выбор; им нужно только то, что они хотят. Массовая персонализация подразумевает эффективное и, насколько это возможно, непринужденное взаимодействие с покупателем, в процессе которого определяются его потребности. Чтобы подняться по шкале потребительской ценности (то ли от товаров к услугам, то ли от услуг к впечатлениям), компании должны использовать взаимодействие, позволяющее узнать, что же на самом деле нужно их клиентам.
Покупателям не нужен выбор; они хотят получить конкретный товар или услугу.
Затем они должны использовать полученную информацию о потребностях покупателей непосредственно в эффективном производстве или заготовках, превращая каналы сбыта в каналы спроса. Помните, что массовая персонализация не подразумевает, что вы станете всем для всех; скорее всего, вы будете делать именно то, чего хочет от вас каждый клиент. И хотя подобный путь потребует значительных первоначальных капиталовложений на разработку необходимой продукции, процессов, персонала и технологий, массовая персонализация в конечном счете обойдется компании приблизительно во столько же, во сколько обойдется массовое производство (а иногда даже меньше).
Компании должны устанавливать цену, исходя из потребительской ценности товаров, услуг или впечатлений, а не из их себестоимости
Возьмите, к примеру, Gold Program – клубную программу № 1 компании Hertz Corporation. Клиенту сообщают, что стоимость программы составляет 50 долл. в год, причем первый год ее можно применять бесплатно. И еще ему не нужно стоять в очереди – достаточно сказать только свое имя водителю автобуса, и его отвезут прямиком в крытое помещение Gold. Светящееся имя клиента на табло укажет путь к его автомобилю. Его будет ждать открытый багажник, куда легко можно положить свои вещи, у зеркала будет закреплено личное соглашение с компанией, а еще, если этого требует погода и позволяют местные власти, в салоне будет работать кондиционер или обогреватель. Не делая ничего до той минуты, когда клиент сядет в автобус, а потом делая то и только то, что он попросил, компания Hertz обнаружила, что программа Gold обходится ей дешевле, нежели стандартное обслуживание. Вот почему она никогда не требует этого 50-долларового взноса, совершая, по нашему мнению, большую ошибку. Компании должны устанавливать цену, исходя из потребительской ценности товаров, услуг или впечатлений, а не из их себестоимости. Кроме того, полученные средства сделали бы Hertz еще более богатой и процветающей компанией по сдаче автомобилей в аренду. Конечно же, определить, какая именно персонализация достойна наценки, очень нелегко. Какие свойства предложения должны быть персонализированы? Что нужно оставить стандартным (так, как обычный автомобиль в нашем примере с компаний Hertz)? В каком именно звене цепочки ценности клиент будет наиболее благодарен за индивидуальный подход? Где можно больше всего поднять цену и повысить, таким образом, свой доход? Какая модульная структура и структура среды будет самой эффективной для создания запоминающихся впечатлений?
Чтобы ответить на эти вопросы, многие компании прибегают к анкетным опросам покупателей, т. е. маркетинговым исследованиям рынка. Подобный метод – это прекрасное средство узнать общие потребности той или иной клиентской базы. Однако он не дает достаточного представления о том, где именно должна данная компания применить массовую персонализацию. В конце концов, показатели «удовлетворения потребностей покупателей» говорят об удовлетворенности рынка в целом, а не отдельных клиентов. Лишь немногие руководители уделяют внимание результатам опроса отдельных покупателей. Они просто смотрят на общее число, которое предположительно отражает мнение некоторых сегментов рынка. Анкеты составляются так, чтобы облегчить составление баз данных, а не получить представление о подлинных потребностях покупателей, и последние знают, что заполнение анкеты не принесет лично им никакой пользы.
Более того, в анкетах редко встречаются вопросы об особенных потребностях или пожеланиях покупателей, которые их заполняют. Вместо этого составители анкет непременно просят оценить деятельность компании или ее персонала по предложенной шкале. Кажется, самый распространенный вопрос – " Что вы думаете о нас? А мы тем временем заваливаем клиентов ненужными им анкетами, которые мало влияют на то, что им действительно нужно. Анкета одной авиакомпании была названа даже «Помогите нам обновить нашу компанию». Тут уж они либо переоценили влияние, которое способен оказать на них «обобщенный» клиент, либо недооценили значимость и масштабы обновления компании.
Единица измерения
Как сказал Дейв Пауэр III из компании J.D. Power & Associates, " когда мы измеряем степень удовлетворения, мы высчитываем разницу между тем, что клиент ожидает получить, и тем, что он, как ему кажется, получает". Другими словами:
Удовлетворение клиента = Что клиент ожидает получить – Что клиент, как ему кажется, получает
Измерение удовлетворения клиентов, в первую очередь, опирается на ожидания клиентов от компании, а не на то, чего они на самом деле хотят. И несмотря на то, что такое измерение действительно важно, его недостаточно для эффективной массовой индивидуализации. Компании должны осознать суть потребительской уступки – разницы между тем, на что клиент готов согласиться, и тем, чего именно он хочет.
Потребительская уступка = Чего именно хочет клиент – На что клиент готов согласиться
Когда мы понимаем суть потребительской уступки, мы видим разницу между тем, на что клиент соглашается, и тем, что ему действительно нужно, даже если клиент не знает или не может выразить словами, что это.
Расчет на среднего покупателя – основная причина потребительской уступки
Точно так, как компании используют практику всеобщего управления качеством (TQM), [273] чтобы повысить степень удовлетворения клиентов, они должны использовать массовую персонализацию, чтобы понизить степень потребительской уступки. Программы TQM помогают уменьшить потери, связанные с массовым производством: устранить излишек или недостаток ресурсов и продукции. Если же обращать внимание и на потребительские уступки, то можно сократить потери, происходящие всякий раз, когда компания предлагает товар (или услугу), который не нужен конкретному покупателю. Помимо этого, программы TQM часто приводят к появлению новых характеристик товара или новых граней услуги, что повышает степень удовлетворения «среднего покупателя». Именно поэтому решение в пользу повышения удовлетворения часто оборачивается источником дополнительной уступки. Вне зависимости от того, насколько лучшим стало экономическое предложение, оно все еще остается унифицированным для всех клиентов.
Но ведь конкретные покупатели хотят увидеть совершенно разные наборы характеристик. Им постоянно приходится идти на уступки и решать, удовлетворяет ли их потребности данный товар или услуга в приемлемой степени. Найти именно то, что нужно, удается крайне редко. Значит, покупая любое предложение массового производства, клиент соглашается на ряд нежеланных для него качеств вместе с несколькими желанными, а компания растрачивает ресурсы на производство или поставку. В случае с такими товарами, как видеомагнитофоны и видеокамеры, производители постоянно придумывают новые функции в надежде, что они покажутся покупателям необычными и поэтому привлекательными. Такая же картина наблюдается в отелях, которые оснащают каждый номер утюгом и гладильной доской, несмотря на то, что в девяноста девяти случаях из ста ими никто не пользуется. Или вспомните гору баночек с газировкой и упаковок с соленым печеньем, которая возвышается на тележке стюарда в самолете как в начале, так и в конце его пути по проходу салона.
Расчет на среднего покупателя – это основная причина потребительской уступки. Каждый продукт массового производства характеризуется рядом свойств, которые предлагаются всем без разбору клиентам и предоставляют им простой выбор: да или нет, покупать или не покупать. Чем больше свойств у товара, тем больше вероятность того, что он будет отвергнут каким-то конкретным покупателем (либо ему нe нравится свойство, либо он не согласен больше платить просто за то, что это свойство есть). Когда компания говорит о " разработке продукции для клиента", в большинстве случаев подразумевается " разработка продукции для среднего клиента". На самом же деле его просто не существует. Если постоянно не иметь в виду конкретных покупателей и не опираться на конкретные данные (реально существующих и знакомых компании людей), то все усилия по созданию привлекательного предложения будут напрасными.
Меньшая потребительская уступка превращает обычную услугу в незабываемое событие
Возьмем, к примеру, авиакомпании. Потребительская уступка имеет место сотни раз во время каждого полета.[97] Из соображений простоты давайте рассмотрим случай с уже упоминавшейся тележкой с напитками. Как только самолет достигает безопасной и удобной высоты полета, в проходе появляется стюард, который толкает перед собой тележку с напитками и спрашивает: «Не хотели бы вы что-нибудь выпить? ». Убежденный любитель «Пепси», разумеется, попросит свой обожаемый напиток. После этого в большинстве авиакомпаний его спросят: «„Кока-Кола“ подойдет? ». Отказываясь от своего желания, клиент, как правило, соглашается. Он уступает. Еще два, три, четыре полета с той же авиакомпанией – и тот же вопрос, тот же ответ. Наконец, привыкнув, клиент начинать просить… Что? «Кока-Колу»! Он уже понял, что эта авиакомпания не закупает его любимый напиток, а это значит, что он приучается ожидать альтернативу. Только в таком случае его ожидания могут оправдаться. Разумеется, если авиакомпания предлагает на борту самолета «Пепси» (а таких немного), то идти на уступки приходится уже любителям «Колы».
Авиакомпания рассматривает этого человека как еще одного удовлетворенного клиента, потому что он всегда получает то, что он ожидает получить. Однако внутри такого ложного удовлетворения лежит нереализованная возможность превратить обычное обслуживание в самолете в незабываемое событие, т. е. сделать так, чтобы клиентам не приходилось идти на уступки. Всякий раз, когда поставщик товаров или услуг взаимодействует с покупателем, обеим сторонам предоставляется возможность чему-то научиться. В конечном итоге в результате подобного взаимодействия одна из сторон изменяет свое поведение. К сожалению, очень часто этой стороной оказывается покупатель. Он начинает просить не то, что он хочет на самом деле, или просто уходит.
5
Потребительская уступка: как с ней бороться
Многие компании ставят своих клиентов в условия, в которых последние вынуждены соглашаться на меньшее, чем они хотят (т. е. снижать свои ожидания). Некоторые экономисты одобряют подобную практику, особенно если компании удается уменьшить свои расходы и все-таки не слишком разочаровать покупателей. Однако это еще один верный путь к вынужденному снижению цен, поскольку он означает, что компания заботится об уменьшении собственных затрат в ущерб интересам клиентов. Отношение " клиенты не будут возражать" неизменно приводит к потребительским уступкам, а также к большим затратам, если компания упустила возможность четко определить индивидуальные потребности и избежать перепроизводства.
Единственная авиакомпания, которая отслеживает потребности и пожелания отдельных клиентов не только по напиткам, но и по еде, журналам и пр., это – British Airways, и она отнюдь не случайно обращает больше всего внимания на впечатления гостей. С помощью нового программного обеспечения от Indaslri-Matematik International эта авиакомпания в 1998 году заняла свое место в сети Internet и стала отслеживать в режиме реального времени свыше 1 200 полетов из 160 аэропортов во всем мире, чтобы эффективно согласовывать свои действия с более чем 300 поставщиками. Следующий шаг – компания собирает информацию о личных предпочтениях каждого ценного клиента и следит за тем, чтобы он получил на борту самолета именно то обслуживание, которое он хочет получить. В духе массовой персонализации авиакомпания делает исключительно то, что нужно клиенту. British Airways не только превращает услугу в личное впечатление; вдобавок к этому она снижает свои затраты. Как? Помимо всего прочего, она не загружает в самолет и не везет лишние напитки, еду и другие предметы, ведь каждый килограмм груза повышает расходы топлива. Соединяя цепочку спроса со cвоей деятельностью, British Airways планирует экономить 5–8 млн долл. в год и вернуть инвестиции в этот проект за первый год. И это даже до того, как она в полной мере осознает плодотворное влияние принципов экономики впечатлений.[98]
В поисках неповторимости
Покупатели не должны больше соглашаться на стандартные товары или услуги, когда компании могут предоставить, используя приемы массовой персонализации, то и только то, чего хочет каждый. Если ваша компания все еще колеблется, первым станет ваш конкурент: именно он нарушит привычный уклад индустрии. Это не значит, что «раскопать» подлинные желания клиентов под грудой бесконечных анкет типа " Как вы оцениваете нашу деятельность? " просто. Покупателям так долго приходилось идти на уступки, что им уже самим трудно сформулировать свои желания. Даже услышав о концепции " потребительской уступки", многие все еще не в состоянии выразить словами разницу между тем, на что они соглашаются, и тем, чего они на самом деле хотят.
Скептики приводят эту сложность как доказательство того, что на клиентов нельзя полагаться в вопросах новых идей и инноваций. Однако дело не в неспособности покупателей выразить словами свои потребности и желания, а в контексте, в котором компания спрашивает их об этом. Очень часто люди не выходят за рамки поставленных вопросов. А это значит, что их ответы обусловлены не только подлинными желаниями и потребностями, но и тем образом мышления эпохи массового производства, который «сформулировал» вопросы. Профессора Гарвардской школы бизнеса Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт, сторонники того, что они называют " выразительным дизайном" (построенным на наблюдении за клиентами в привычной для них обстановке), говорят: «Порой покупатели настолько привыкают к существующему предложению, что им и в голову не приходит попросить чего-то еще, даже если у них есть потребности, которые можно и нужно было бы удовлетворить».[99]
Традиционные методы исследований – фокус-группы, сценарии «будущего», совместный анализ и, разумеется, опросы общественного мнения – по-прежнему можно использовать для определения степени потребительской уступки. Просто стряхните пыль с папок, в которых хранятся результаты недавних исследований (вероятно, они были направлены на определение только тех ожиданий, которые разделяет большинство), и посмотрите на них по-новому, под другим углом: поищите в ответах неповторимость. Именно она будет свидетельствовать о масштабах потребительской уступки, которую вы раньше не заметили или которой не придали должного значения. Даже один покупатель может порой показать вам масштабы уступки там, где остальные молча соглашаются на меньшее (или большее). Именно те покупатели, мнение которых раньше считалось «случайным», помогут вам увидеть всю картину потребительских уступок, тогда как большинство просто не может выразить свои желания словами.
Пересмотрите результаты исследований и поищите в них неповторимость
Компании должны выработать иной поход к изучению поведения клиентов – " Чего вы хотите на самом деле? " вместо " Как вы оцениваете нашу деятельность? ". Возьмем в качестве примера производителя пневматических клапанов Ross Controls из города Трои, штат Мичиган. Компания приглашает своих главных клиентов (производителей автомобилей, разгрузочно-погрузочных устройств и т. д.) к сотрудничеству со штатными инженерами (которых называют интеграторами, потому что им удается успешно объединить три совершенно разных процесса: разработку, производство и маркетинг), чтобы создать именно ту систему клапанов, которая повысит производительность сборочных конвейеров конкретного клиента. Если первоначальный вариант не удовлетворяет полностью потребности покупателя, он внесет изменения и попробует еще, еще и еще раз, пока созданная система не исключит, насколько это возможно, любые уступки. Сейчас Ross Controls планирует предложить свою услугу ROSS/FLEX в режиме реального времени, чтобы сократить расходы на сотрудничество с клиентами и дать им возможность самим разрабатывать клапаны.[100]
Киберпространство на самом деле позволяет понять суть потребительской уступки. С помощью одной только электронной почты можно общаться с клиентами и определять, в чем они идут на уступки, не затрачивая при этом много средств. Например, утром каждого рабочего дня NewsEDGE Corporation (ранее – Individual, Inc.) рассылает по электронной почте всем покупателям услуги NewsPage персонализированную базу данных новостей, статей и пресс-релизов более чем на 1 200 тем. Пользователи создают личные профили, которые, как фильтры, выбирают из 20 000 статей или около того 10–12 тех, которые больше всего соответствуют их запросам.
Кибер-пространство – это прекрасное средство для понимания сути потребительской уступки
Подобный подход предполагает хранение, чтение или, по меньшей мере, просмотр ненужных статей. Чтобы сократить до минимума эту уступку, NewsEDGE за отдельную плату помогает своим клиентам сначала создать личный профиль, который выбирает нужные статьи из базы данных корпорации, а потом редактировать его раз в неделю или в две в зависимости от того, какие из пришедших статей соответствуют потребностям и пожеланиям, какие не очень, а какие совершенно не нужны. Вместо того, чтобы получать новости по раз и навсегда созданному профилю, как предлагают многие другие поставщики этой услуги, корпоративные подписчики NewsPage получают статьи, которые все больше отвечают их запросам. В конце концов NewsEDGE достигает 80-90-процентного соответствия, что означает 10-20-процентную уступку. Если бы компания стремилась к 100 % соответствия, клиенты испытывали бы другую форму уступки: они бы не получали большое количество значимых для них статей, которые компьютерная система посчитала бы слишком несущественными.[101] Таким образом, NewsEDGE уменьшает степень уступки и использует персонализированное предложение для того, чтобы укрепить свои отношения с каждым клиентом.
Развивающие отношения
Стремительное развитие интерактивных технологий – электронной почты, пейджинговых систем, электронных киосков, услуг в режиме реального времени, факсов и Всемирной сети – позволяет компаниям лучше изучить особенные желания, потребности и предпочтения тысяч, а в перспективе – и миллионов, клиентов. Сочетание массовой персонализации с тем, что гуру маркетинга Дон Пепперз и Марта Роджерс называютмаркетингом с глазу на глаз, составляет основу развивающих отношений, которые со временем становятся все ближе, все личностней.[102] Чем больше клиент учит компанию, тем лучше она может предоставить ему именно то, что он хочет, и тем труднее приходится ее конкурентам. Даже если конкуренту удастся достичь того же уровня, покупатель, у которого уже налажены развивающие отношения с данной компанией, ни за что ее не покинет, ведь в другом месте ему придется потратить много времени и сил, чтобы научить тому, о чем здесь уже знают. Вот почему клиенты Ross Controls так верны ROSS/FLEX. Одно из подразделений компании General Motois, оборот которого составляет 20 млрд долл., ни за что не станет покупать пневматические клапаны у кого-то другого. Джеймс Загуроли младший, президент Knight Industries, рассказывал, что, когда один из конкурентов Ross Controls пытался переманить его к себе, он удивился: " Зачем мне обращаться к вам? Вы уже отстаете на пять поколений продукции от того, что делаем мы вместе с Ross".
Массовая персонализация и «маркетинг лицом к лицу» делают возможными развивающие отношения
Массовая персонализация, которая приводит к развивающим отношениям, влияет на кривую обучения, показанную на рис. 5.1. Всем знакома старая кривая обучения, когда затраты уменьшаются пропорционально объему. Это основа массового производства. Здесь же чем дольше компания работает с конкретным клиентом, тем меньшей становится степень его уступки.[103] Вспомните снова NewsEDGE. Когда подписчик только начинает получать NewsPage, значимыми для него могут быть всего лишь 30 % статей, а потребительская уступка составляет 70 %; это начало кривой обучения. Время идет, клиенты налаживают с компанией обратную связь, степень соответствия получаемых статей запросу неизменно растет, а степень потребительской уступки соответственно понижается до тех пор, пока не достигнет нижнего предела, где она составляет всего лишь 10–20 %.
Чем больше компания работает с конкретным клиентом, тем меньшей должна становиться степень уступки
Представьте себе, что вы подписаны на услугу NewsPage и на рынке появляется конкурент NewsEDGE с точно такими же возможностями. Он использует те же источники, так же рассылает статьи и даже запрашивает обратную связь и повышает степень соответствия получаемой информации запросу с течением времени, как это делает NewsEDGE. Станете ли вы пользоваться его услугами? Никогда! Вам потребуются месяцы, чтобы научить эту новую компанию тому, что уже знает NewsEDGE. Помимо этого, вы пропустите немало важных статей, пока новая компания будет изучать ваши потребности.
Таким образом, компания может сохранить своих клиентов навсегда (в прямом смысле этого слова) при двух условиях. Во-первых, она не должна чрезмерно повышать цены или экономить на этапе развивающих отношений; во-вторых, она ни в коем случае не должна пропустить следующую волну новых технологий (если бы компания предлагала услугу наподобие NewsPage, однако статьи рассылала бы только по факсу, она бы потерпела крах – важно было своевременно подключиться к сети Internet как к механизму доставки). Преимущества этого подхода в том, что он значительно укрепляет основу компании несколькими путями сразу.
• Наценки. Поскольку ваше предложение приведено в полное соответствие с потребностями клиента, он ценит его выше, чем любое другое, и в результате готов больше за него платить.
• Меньшие скидки. Каждый раз, когда вы продаете свое предложение со скидкой, вы фактически платите клиентам за то, что они идут на большие уступки. Чем меньше их уступка, тем меньше вы вынуждены снижать цены, чтобы продать продукцию.
• Больший доход на клиента. Вы знаете о своих клиентах больше, чем любой ваш конкурент, и поэтому они обращаются к вам всякий раз, когда ищут на рынке то, что вы предлагаете.
• Большее количество клиентов (при более низких затратах). Вашим клиентам нравится впечатление, и они рассказывают о нем своим друзьям и коллегам, многие из которых тоже захотят обратиться именно к вам. Новые клиенты, в свою очередь, расскажут о вашей компании своим знакомым и т. д.
• Тесная связь с клиентом. Чем больше клиент рассказывает вам о своих потребностях и пожеланиях, тем труднее ему будет получить тот же уровень обслуживания у конкурента.
И наконец – самое главное. Те компании, которые систематически снижают степень потребительской уступки и устраняют таким образом негативные стимулы отношений с клиентами, усиливают впечатления от использования товаров или получения услуг, а значит, удовлетворяют те потребности покупателей, которые были оставлены незамеченными их конкурентами – массовыми производителями.
Виды уступок
Ценообразование в эпоху массовой персонализации возвращается к забытой в мире массового производства аксиоме: каждый клиент уникален, и каждый заслуживает всего, чего он хочет, по приемлемой для него цене. Когда-то покупатели были готовы поступиться своей неповторимостью во имя более низкой цены стандартизированных товаров, однако эти времена прошли. Сейчас компании должны эффективно и систематично сокращать степень потребительской уступки, которая возникает всякий раз, когда клиент сталкивается с унифицированными товарами и услугами, разработанными в расчете на какого-то призрачного " среднего покупателя". Конечно же, ни один «универсальный» товар, ни одна «универсальная» услуга не будет способствовать устранению потребительской уступки, ведь они противоречат самой сути персонализации. Существует четыре вида уступок, на которые нужно обратить внимание. Каждый из них по-своему влияет на впечатление, которое получает покупатель при взаимодействии с той или иной компанией, и требует особой персонализации.
Все клиенты заслуживают того, чего они хотят, по приемлемой для них цене
Популярное:
