Характеристики эффективного контроля

 

Характеристики	Способы осуществления
1.Интегрирование	Введение таких систем контроля, которые соответствуют организационным планам
2.Обьективность	Получение детально правильной информации
3.Тщательность	Предоставление полной и правильной информации
4.Своевременность	Предоставление информации тогда, когда в ней есть необходимость
5.Гибкость	Введение таких систем контроля, которые согласовывают изменения внутри и вне предприятия

Рассмотрим подробнее каждую из них.

Первое, и самое главное — система контроля должна быть интегрирована в общую систему организации.

Системы контроля и планирования должны быть тщательно скоординированы и интегрированы для того, чтобы четко работать.

Требуемой интеграции достичь достаточно просто. Менед­жеры должны учитывать все значительные элементы контроля, так как они вовлечены в планирование, стратегию и тактику для установления дополнительной системы контроля. Данные, по­лученные системой контроля, дают полезные сведения для по­следующих циклов планирования.

Если менеджеры будут учи­тывать все эти моменты, то система контроля будет пронизы­вать все предприятие.

Второй характеристикой эффективных систем контроля явля­ется объективность. Система контроля должна использовать и получать детальную информацию, которая может быть проверена.

Конечно, менеджер должен уметь смотреть «над» цифрами. Он может проделать огромную работу по сокращению себе­стоимости продукции, но при этом более детальная проверка покажет, что он использует при этом некачественное сырье, принуждает рабочих работать сверх нормы и подделывает свои отчеты.

Система контроля должна быть как можно более объек­тивной, но не должна настолько зависеть от расчетов и цифр, что менеджер теряет контроль над тем, что фактически проис­ходит за пределами его бумаг.

Очевидно, что система контроля должна быть точно разра­ботанной для того, чтобы эффективно работать. Если она снаб­жает неточной информацией, она может принести больше вре­да, чем пользы. Следовательно, менеджерам нужно предприни­мать всяческие предосторожности при проверке точности ин­формации, которую они получают через систему контроля.

Очень важно также, чтобы информация , поступающая через систему контроля, была своевременной. Это означает, что менед­жер должен получать информацию, когда он в ней нуждается. Менеджер магазина, например, хочет и должен знать точные цифры объема продаж ежедневно, а в данных о количестве ин­вентаря в магазине он может нуждаться каждые два или три ме­сяца.

Своевременность не всегда означает быстроту, а то, что информация должна поступать к менеджеру по мере необходи­мости.

Таким образом, необходимость в своевременной инфор­мации идет от неопределенности ситуации на рынке. Когда вы­пускается новая продукция, менеджер может нуждаться в еже­недельных докладах об объеме продаж, но по продукции, уже зарекомендовавшей себя, та же информация нужна лишь каж­дую неделю или месяц.

И, наконец, системы контроля должны обладать гибкостью т.е. они должны уметь приспосабливаться к изменениям внутри организации и вне ее. Допустим, что система контроля разрабо­тана для управления информацией о сырье, которое идет на производство продукции компании. Например, новые техноло­гии позволяют фирме производить такую же продукцию и в та­ком же объеме из 50% сырья.

Если система контроля не гибкая, то менеджеры должны будут забраковать ее целиком и разрабо­тать новую, в то время как гибкую систему контроля можно приспособить к изменившейся ситуации.

Чтобы осуществлять контроль, менеджер должен предвидеть последствия каждого своего действия. Только в этом случае он может определить, все ли идет по плану, внести необходимые из­менения б деятельность организации и добиться желаемых резуль­татов. Так как контроль необходим для того, чтобы обеспечить реализацию намеченных планов, менеджер должен точно пред­ставлять себе, что же в действительности было запланировано.

Процесс контроля состоит из трех главных этапов:

- оценки ра­боты организации;

- сравнения качества ее работы с существующи­ми стандартами;

- корректировочных действий, направленных на реализацию намеченных целей.

Это наиболее общие этапы, со­ставляющие процесс организационного контроля.

На них базиру­ются более конкретные виды организационного контроля:

- контроль за выпуском продукции,;

- контроль запасов;

- контроль реализации стратегии;

- контроль качества.

На рис. 1 изображен алгоритм осуществления процесса контроля. Из него видно, что при несоответствии качества рабо­ты организации намеченным планам или существующим стан­дартам правление предпринимает корректировочные действия с тем, чтобы все же реализовать намеченное.

И напротив, если качество работы соответствует планам и стандартам, необходи­мость в корректировочных действиях отпадает.

Динамичные изменения условий предпринимательской сре­ды требуют более гибких систем контроля, которые позволили бы оценивать деятельность организации во многих измерениях.

Для ведения успешной конкурентной борьбы организациям не­обходимо не только оценивать свою деятельность с точки зре­ния ее соответствия современным требованиям выпуска продук­ции и производства услуг, но они также должны:

- прогнозировать эффект, который обеспечит производимая продукция или услуги;

- направлять ресурсы на производст­во такой продукции (услуг), которая характеризуется большей ве­роятностью успеха;

 

 

Рис.1.Общая схема процесса контроля

 

- оценивать и отслеживать потребительские предпочтения в отношении производимой сегодня продукции или услуг;

- стремительно реагировать на потребительские запросы или пристрастия;

- выявлять оценку качества потребителями;

- детализировать критерии оценки и определения качества;

- быстро реагировать на изменение экономических условий и состояние окружающей среды;

-определять период создания новой продукции (услуги) либо планировать имеющийся ассортимент продукции (услуг) так, что­бы они отвечали потребительским запросам;

- определять оценку сотрудниками вводимых корректирую­щих мер по отношению к отклонениям от установленных норм;

- постоянно отслеживать эффективность работы персонала;

-обучать сотрудников новым процедурам и технологиям или готовить их по нескольким смежным специальностям;

- постоянно совершенствовать производимую продукцию или оказываемые услуги.

Имея теперь общее представление об организационном кон­троле, можно перейти к рассмотрению более конкретных вопросов стратегического контроля.

 

Стратегический контроль

Стратегический контроль — это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стра­тегического управления и его оценке для обеспечения правиль­ного функционирования.

По сути, стратегический контроль про­водится для реализации всех планов, намеченных стратегическим менеджментом. Хотя данное определение упрощает понятие стра­тегического контроля, сводя его к чисто механическим действи­ям, мы вскоре убедимся, насколько он сложен и многогранен.

Стратегический контроль предназначен для того, чтобы глав­ное правление могло решить задачи организации, наблюдая за процессом стратегического управления и его оценкой.

Как уже упоминалось, процесс стратегического менеджмента включает в себя:

- анализ окружающей среды;

- определение задач и целей орга­низации (т.е. определение общего развития организации);

- разра­ботку способов ведения конкурентной борьбы за достижение этих целей;

- формулиров­ка стратегии);

- план претворения стратегии в жизнь.

Для определения правильности хода процесса стратегическо­го менеджмента и служит стратегический контроль.

Стратегический контроль рассматривается главным образом как процесс, направленный на достижение целей организации путем наблюдения за процессом стратегического управления и оценки его эффективности и других целей. Перечислим некото­рые из них:

- Оценить действенность бизнес-стратегии; выяснить, соот­ветствует ли она корпоративным целям и общей стратегии орга­низации: выяснить, насколько доступны ресурсы.

- Поставить директора филиала в известность о том, что ге­неральный директор знает о его умении эффективно вести дела.

- Оценить способность управляющих находить верные ре­шения, а при изменении ситуации - способность идти на опре­деленный риск, работать над выполнением не только кратко­срочных, но и долгосрочных задач, правильно реагировать на изменения себестоимости продукции или типа конкурентной борьбы, особенно в условиях инфляции.

- Разработать своеобразный контракт между главным прав­лением и правлениями филиалов, в соответствии с которым главное правление обязуется определенным образом распреде­лять ресурсы, а менеджеры филиалов — добиваться определен­ных результатов, а затем обеспечивать наблюдение за выполне­нием данного соглашения с помощью ежегодных или ежеквар­тальных проверок.

- Выработать единую стратегию для взаимозависимых филиа­лов, что особенно важно для организаций с, так называемой, мат­ричной структурой.

-Улучшить квалификацию всех сотрудников, включая гене­рального директора.

- Обеспечить проведение контрольных собраний, на кото­рых не только критикующие, но и критикуемые могли бы сво­бодно высказывать свое мнение об интеллектуальных способно­стях и отношении к работе своих коллег.

Прежде чем менеджер сможет определить, что следует пред­принять, чтобы сделать процесс стратегического управления бо­лее эффективным, он должен оценить качество работы органи­зации на текущий момент.

⇐ Предыдущая15161718192021222324

Поделиться:

Популярное:

1. IV. Формы промежуточного и итогового контроля
2. Адаптация или разработка системы непрерывного контроля и улучшения процесса. Реинжиниринг процессов
3. Акционерное общество. Отделение собственности от контроля
4. Анализ деятельности и времени как процесс контроля
5. Блок программирования, регуляции и контроля двигательной деятельности
6. Валютный контроль в Российской Федерации, органы и агенты валютного контроля
7. Верно ли утверждение, что задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей?
8. Виды и формы налогового контроля. Налоговые проверки
9. Виды производственного контроля
10. Виды судебного контроля за деятельностью нотариусов
11. Вопрос 30: Контроль за предпринимательской деятельностью. Отдельные виды контроля
12. Выбор средств измерений и контроля