Алгоритм формирования стратегии по уровням

⇐ ПредыдущаяСтр 23 из 24Следующая ⇒

Иерархия формирования стратегии
Уровень стратегии	Ответственные за разработку стратегии	Функции и разделы стратегии
Стратегия корпорации	ГИД, другие главные руководители (обычно решения просматриваются и одобряются советом директоров)	Разработка и управление высокоэффективным на бором коммерческих единиц (решения о приобретениях, усиливающих современную мощь организации, решения об избавлении от коммерческих единиц, деятельность которых уже не соответствует планам руководства) Использование эффекта синергизма соотносящихся между собой коммерческих единиц и превращение его в одно из конкурентных преимуществ. Установка приоритетных направлений инвестиций и перераспределение ресурсов корпорации между производствами с наибольшими потенциальными возможностями. Анализ/пересмотр/унифицирование основных стратегических подходов и шагов, предлагаемых руководителями коммерческих единиц.
Стратегия бизнеса	Генеральный управляющий (директор) ком. единицы (решения обычно просматриваются и одобряются главными руководителями)	Разработка действий по успешному ведению конкурентной борьбы и обеспечению конкурентного преимущества. Разработка ответных мер на изменение внешних условий. Объединение стратегических инициатив ключевых функциональных отделений. Принятие решений по текущим и специфическим проблемам компании.
Функциональные стратегии	Функциональные руководители (решения обычно просматриваются и одобряются руководителями ком. единицы.)	Разработка действий функционального подразделения для поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей. Функциональные стратегии необходимы в след. областях: НИОКР Производство Маркетинг и сбыт Персонал Анализ/пересмотр/унифицирование стратегических действий, предлагаемых нижестоящими.
Оперативные стратегии	Руководители отделов коммерческой единицы в пределах функциональной сферы решения просматриваются и одобряются руководителями функциональных сфер и отделов	Разработка более узких и специфических шагов и подходов, направленных на поддержку функциональных стратегий и стратегий бизнеса и достижение целей, поставленных перед участком.

Выделяют четыре основных раздела корпоративной стратегии для диверсифицированной компании.

-Разработка шагов по углублению диверсификации.

Основной вопрос диверсификации - определение отраслей или видов предпринимательской деятельности в которые расширяется компания путем создания собственных новых предприятий или путем приобретения работающих в данной отрасли компаний. Этот раздел стратегии корпорации определяет такие масштабы диверсификации:

-узкая - в случае, если диверсификация захватывает несколько отраслей;

-широкая - большое число отраслей.

Кроме того, здесь даются очертания будущего положения компании в выбранных для диверсификации отраслях.

-Управление диверсифицированным набором видов предпринимательской деятельности и разработка шагов по повышению общей эффективности существующих производств.

По мере завоевания плацдармов в выбранных для диверсификации отраслях процесс разработки стратегии корпорации сосредотачивается на способах увеличения производительности новых видов производств.

Генеральный план управления набором видов предпринимательской деятельности, как правило, включает агрессивные стратегии в наиболее перспективных отраслях деятельности, комплекс мер по поддержанию других ключевых отраслей на высоком уровне, мероприятия по коренной реконструкции слабых отраслей, обладающих значительным потенциалом роста, а также шаги по избавлению от коммерческих единиц, которые больше не представляют какого-либо интереса.

-Определение способов использования эффекта синергизма соотносящихся между собой коммерческих единиц и превращения его в конкурентное преимущество.

При проведении компанией родственной диверсификации оказывается, что некоторые коммерческие единицы из вновь создаваемых и уже существующих, имеют родственные технологии, те же распределительные каналы, одних и тех же потребителей и др. синергические связи. Это делает возможным передачу опыта и знаний, совместное использование оборудования, усиление конкурентноспособности производимых продуктов т.е. создает конкурентное преимущество.

Достигнутое в результате диверсификации синергическое стратегическое соответствие некоторых коммерческих единиц, поднимает уровень их совместной деятельности выше возможного уровня достижения каждой коммерческой единицей в отдельности.

-Определение приоритетных направлений инвестиций и перераспределение ресурсов корпорации между производствами, характеризующимися наибольшими потенциальными возможностями.

Неравноценность видов предпринимательской деятельности с точки зрения будущих вложений капитала ставит задачу их ранжирования по степени привлекательности для инвестирования. В результате в отрасли с большим потенциалом направляются ресурсы, изымаемые из отраслей с меньшим потенциалом.

Стратегией могут также предусматриваться шаги по избавлению от хронически низкоэффективных коммерческих единиц или по выходу из отраслей, которые уже не являются привлекательными для данной компании.

В результате высвобождаются ресурсы для дополнительного инвестирования деятельности многообещающих подразделений или новых приобретений перспективных коммерческих единиц.

3. Стратегия однородной группы производств (стратегия бизнеса)

За понятием стратегия бизнеса (или стратегия однородной группы производств) скрывается управленческий игровой план отдельно взятого вида предпринимательской деятельности. В стратегии бизнеса находит отражение разработанная руководством программа шагов и подходов для достижения высокого уровня производства данной конкретной отрасли предпринимательства. Различные элементы стратегии бизнеса представлены выше.

Центральным звеном стратегии бизнеса является разработка шагов и подходов по захвату и укреплению долговременной конкурентной позиции компании на рынке.

Стратегия бизнеса включает:

-комплекс ответных мер на изменения, происходящих в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и т.д.

- шаги и подходы к достижению надежного преимущества среди конкурентов,

-меры по объединению стратегических начинаний различных функциональных отделов,

-меры по решению текущих вопросов и характерных для деятельности компании проблем.

Т.о., стратегия бизнеса должна включать все шаги и подходы, которые по мнению руководства представляют определенную ценност ь:

- учет действия новых рыночных сил, наметившихся тенденций экономики;

-развития технологии;

- демографической структуры;

- новых законов и регулирующих положений и др. внешних факторов.

Отличительным признаком хорошо продуманной стратегии бизнеса является наличие в ней определенной серии шагов и подходов, направленных на достижение преимущества среди конкурентов.

Разработка стратегии, с помощью которой можно достичь надежного конкурентного преимущества, предполагает следующее:

-определение области, в которой фирма легче всего может достичь преимущества среди конкурентов;

-развитие всех сторон производимых товаров и услуг, которые могут быть оценены покупателями и выделят данную фирму среди конкурентов;

-учет действий конкурирующих компаний.

Составляющая стратегию программа носит оборонительно - наступательный характер - одни действия являются агрессивными и предполагают непосредственную атаку рыночных позиций конкурентов, другие - призваны сдерживать натиск соперников.

Существует три основных подхода к ведению конкурентной борьбы:

-превращение компании в производителя с самыми низкими издержками производства в данной отрасли,

-проведение дифференциации целью получения преимущества в области качества, производительности, уровне обслуживания, элегантности, технологии,

-фокусирование на узкую рыночную нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет более чуткого реагирования на запросы и нужды покупателей.

⇐ Предыдущая 15 16 17 18 19 20 21 222324 Следующая ⇒