Оценка результатов реализации стратегии

На этом этапе менеджер уже четко представляет уровень стратегической перемены, который необходимо достигнуть. Кроме этого, выполнив анализ организационной структуры и организационной культуры, он получил понятие о тех факторах внутри организации, которые будут способствовать или мешать реализации стратегии. Был выбран подход к ее реализации, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные сто­роны предприятия и преодолевать, обходить или сводить к ми­нимуму проблемы организации. На этом этапе стоит задача вы­полнить стратегию и оценить полученные результаты.

Профессор Гарвардской бизнес-школы Томас Бонома полагает, что для успешной реализации стратегии менеджеру необходимо вла­деть четырьмя основными типами навыков исполнения.

Навыки взаимодействия (интерактивные навыки ) выражаются в способности менеджера управлять своим поведением и поведе­нием других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации страте­гии, менеджерам необходимо оказывать влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами. Т. Бонома утверждает, что тот, кто обладает импатией, т.е. способностью ощущать, как себя чувствуют другие, и имеет хорошие навыки заключения сделок, является лучшим реализатором.

Навыки распределения отражают способность менеджера эф­фективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры из­бегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших вложений.

Навыки отслеживания заключаются в эффективном исполь­зовании менеджером информации для корректировки любых си­туаций и проблем, возникающих в процессе реализации. Хоро­шие реализаторы создают эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих про­блем. Например, один генеральный директор предприятия, со­стоящего из 38 заводов и 300 тысяч потребителей, контролирует все наиболее важные, по его мнению, вопросы по записям на двух индексных карточках размером 8 на 15 сантиметров.

Организационные навыки связаны со способностью менеджера создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Хорошие реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые по причине вза­имного расположения, симпатии или какой-либо другой привязан­ности могут оказать помощь всеми своими силами. Другими сло­вами, хорошие реализаторы способны использовать неформальные организации коллектива для обеспечения результативного выпол­нения задачи.

 

Таким образом, реализация стратегии часто требует таких ме­неджеров, которые обладают специфическими навыками, необхо­димыми для преодоления препятствий и выполнения поставленных задач. В рамках всего процесса реализации менеджеры должны по­стоянно оценивать, насколько успешно идет реализация стратегии и в какой степени она соответствует целям организации.

 

Контрольные вопросы

1. Каковы основные этапы реализации стратегии фирмы?

2. Что включается в понятие «уровень перемен» при реализации

стратегии?

3. Каковы уровни стратегической перемены?

4. Какова роль организационной структуры при реализации стратегии?

5. Какова роль организационной культуры при реализации стратегии?

6. Дайте характеристику основных подходов к реализации стратегии.

7. Назовите типы навыков, необходимых для реализации стратегии

Тема 2.8. Прогнозирование в системе стратегического планирования

Процесс управления отличается динамичностью. Измене­ния внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функ­ционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим вы­деляют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные.

Функциональные - обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный характер.

Ситуационные - появ­ляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

Прогноз – это ненаучно обоснованное суждение о возможных состояния идущем и об альтернативных путях и сроках их осуществления. Прогностика – наука о прогнозировании, опирающаяся на объективно существующие законы развития природы и общества, определенную методологию анализа явлений и совокупность методов, позволяющих вскрывать тенденции развития, определять альтернативы их реализации.

В процессе прогнозирования и планирования решается несколько сходных задач:

-установление целей развития предприятия;

- определение рациональных путей развития и средств их достижения;

-расчет необходимых ресурсов для достижения поставленных целей.

Прогноз имеет ряд отличительных признаков от плана. Прогнозы носят вероятностный характер и обусловлены многовариантность описания развития объекта в будущем в зависимости от внешних условий (активного фона). План представляет собой отражение принятого для реализации варианта технико-экономического решения, с указанием сроков их исполнения, объемов работ и финансирования.

В качестве классификационных признаков при группировке прогнозов используются: назначение, масштабность, период прогнозирования.

В процессе прогнозирования используются два подхода: индуктивный и дедуктивный. Первый- метод индукции построена на рассмотрении проблем от частного к общему, а второй- метод дедукции наоборот от общего к частному. Первый – метод индукции на основе фактических данных об объекте устанавливается тенденция общего развития объекта, которая и используется при обосновании прогноза. Второй метод дедукции основан на выявлении общей перспективы, уровней и путей развития отдельных направлений, а также на конкретные технические характеристики объектов прогнозирования.

Эффективность процесса проогнозирования и качество получаемых прогнозов определяется степенью соблюдения основных принципов:

- системности;

- согласованности;

- верификации ( достоверности и обоснованности);

- непрерывности.

Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации (усло­вий функционирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее, чем время ответная реакции пред­приятия, то оно переходит в ранг неуправляемого. Прогнозировать решение в такой ситуации сложнее. Для начала рассмотрим классифика­цию стратегических решений:

1. По источнику возникновения решения делят на инициатив­ные, по предписанию, по предложению " снизу". В психологиче­ском аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки стратегические решения по предписанию, так как систематическое " навязывание" решений может нанести ущерб проявлению ини­циативы людей.

2. По юридическому оформлению стратегические решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

3. По способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управлен­ческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязы­вающая подчиненных точно выполнить решение в установлен­ные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих орга­нов управления, руководителей. С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включат констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руково­дителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

4. По субъекту, принимающему стратегические решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые при­нимаются лично руководителями, вторые - коллективами пред­приятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

5. По степени уникальности стратегические решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании от­дельных его этапов.

6. По методам разработки различают:

- количественные стратегические реше­ния, включающие методы математического программирования, статистические методы;

- эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР.

Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить опти­мальное решение.

7. По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения под­разделяют на:

- детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации;

Б) вероятност­ные - принимаемые в условиях риска;

В) неопределенные – стратегические решения, принимаемые в условиях отсутствия необходимой информа­ции по проблеме.

8. По степени регламентации, то есть насколько жестко уста­новлены сроки и условия действия подчиненных, различают:

- Регламентирующие стратегические решения полностью направляют дея­тельность подчиненных, исключая их самостоятельность.

- Ориентирующие решения однозначно определяют лишь ос­новные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчи­ненных.

- Рекомендующие стратегические решения контурно обозначают возможно­сти деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

8. По содержанию стратегического решения подразделяются на:

- Экономические решения связаны с повышением эффектив­ности производства, совершенствованием деятельности пред­приятия.

- Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия.

- Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда.

- Организационные решения направлены на улучшение орга­низации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

9. По периодам действия:

- Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели.

-) Оперативные решения предусматривают меры по реализа­ции прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы.

Типы управленческих стратегических решений:

1. По используемым ме­тодом, выделяют:

- программируемые стратегически е решения – это стандартные и повторяющиеся решения.

- непрограммируемые это стратегические решения принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий харак­тер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции.

По данным зарубежной практики, око­ло 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, форми­рованием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых кор­ректировок на специфические особенности. Это делается пото­му, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практи­чески не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий харак­тер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (напри­мер, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

 

2. По творческому вкладу менеджеров в разработку стратегических решений:

- рутинные, которые принимаются со­гласно отработанному механизму и имеющейся программе дей­ствий. Они принимаются со­гласно отработанному механизму и имеющейся программе дей­ствий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимо­сти, так как все процедуры решения известны.

- селективны е, когда инициатива и сво­бода действий проявляется в ограниченных пределах. Инициатива и сво­бода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтер­натив и выборе из них оптимальных.

- адаптационны е, которые рассчиты­ваются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Они рассчиты­ваются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творче­ского нестандартного подхода на основе новых идей с отрабо­танными ранее возможностями. Имеет значение личная ини­циатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

- инновационные, которые связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Решения этого уров­ня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Стратегические решения могут приниматься в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности и я изменяющихся условиях.

Условия определенности — это условия, когда известны все возможные результаты любого выбора.

Риск при разработке и принятии стратегического решения — важный элемент переходных экономических отношений, самых основных в финансовой и производственной деятельности учреждений здравоохранения. Современная рыночная среда немыслима без риска.

Риск при разработке и принятии стратегического решения — вероятность возникновения убытков или недополучения доходов по сравнению с прогнозируемыми, угроза потери части своих ресурсов, недополучения доходов в результате осуществления определенной производительности и финансовой деятельности.

Ситуация риска — качественно и количественно определяемая степень вероятности того ели иного варианта обстоятельств или условии, способствующих или препятствующих осуществлению данного действия.

Условия рискованной ситуации (основные черты риска):

· наличие неопределенности;

· необходимость выбора;

· возможность оценить вероятность осуществления альтернатив при разработке и принятии стратегического решения.

Основные причины или источники риска при разработке и принятии стратегического решения:

· спонтанност ь природных процессов и явлении, стихийные бедствия (землетрясения, наводнения, ураганы, мороз, гололед и т.д.);

· случайность. В сходных условиях одно и тоже событие происходит неодинаково из-за вероятностной сущности многих социально-экономических и технологических процессов, т.е. имеет место элемент случайности. Поэтому невозможно однозначно предвидеть наступление предполагаемого результата;

· наличие противоборствующих тенденций, столкновение противоречивых интересов (войны и межнациональные конфликты, конкуренция и простое несовпадение интересов);

· вероятностный характер НТ П (научно-технической революции). Общее направление НТП предсказать можно, но нельзя заранее определить конкретные последствия тех или иных научных открытий;

· неполнота, недостаточность информации об процессе, явлении, по отношению к которому принимаются решения.

При выборе решения и прогнозировании результата необходимо определить объективно существующий риск при разработке и принятии стратегического решения и связанных с ним финансовых, моральных и других потерь возникает потребность в определенном механизме, который позволил бы наилучшим способом учитывать риск пре принятии и реализации управленческих решений.

Управление риском при разработке и принятии стратегического решения — совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих в определенной степени прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или снижению отрицательных последствий наступления таких событий.

Объект управления риском при разработке и принятии стратегического решения — риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска.

Субъект управления риском при разработке и принятии стратегического решения — специальная группа людей которая посредством различных приемов и способов управления осуществляет целенаправленное воздействие на объект управления.

Главные задачи специалиста по риску: обнаружение областей повышенного риска, оценка риска, анализ приемлемости данного уровня риска для учреждения здравоохранения, если необходимо, то разработка мер по предупреждению или снижению риска, а если рисковое событие уже произошло, то принятие мер по максимально возможному возмещению причиненного ущерба.

Управляя риском при разработке и принятии стратегического решения, надо помнить, что:

· нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

· необходимо думать о последствиях риска;

· нельзя рисковать многим ради малого;

· надо определить максимально возможный объем убытка в случае наступления рискового события;

нужно сопоставить его с объемом вкладываемого капитала и всеми собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведут ли эти убытки к банкротству предприятия. Разновидностей рисков множество. Неслучайно в крупных фирмах западных стран предусматривается должность менеджера по риску, который самостоятельно либо во взаимодействии со специалистами по маркетингу, кадрам, технике безопасности находит выход из рискованных ситуаций. Многообразие рисков классифицируется по ряду признаков.

Классификация рисков:

1. По источнику возникновения:

- предпринимательская деятельность – производственный, коммерческий, финансовый. Производственный риск возникает в сфере производства продукции, товаров, услуг и выполняемых работ (проектно-конструкторских, прогнозных). Причины риска могут быть связаны с освоением нового производственно го проекта, технологий, увеличением себестоимости продукции, снижением или резким ростом объема производства.

Коммерческий риск может появиться в результате сниже­ния уровня продаж на рынке, повышения тарифов на перевозку грузов, колебаний валютного курса, приемки товаров покупате­лем, роста издержек обращения, отсутствия платежей от поку­пателей товаров.

Финансовый риск возникает во взаимоотношениях пред­приятий с банками. События последних лет в банковской систе­ме нашей страны подчеркивают актуальность учета данного ви­да риска. Он зависит от уровня заемных средств предприятия по отношению к собственным активам.

- психологические особенности руководителя

- политические события. Политические риски связаны с запретом на импорт в стране покупателя, проведением забастовок (войн) в период транспор­тировки груза, конвертированностью валют, либо установлени­ем запрета на перевод денег и т.д.

- природные условия.

2. По причине появления риска:

- недостаток информации

- поведение конкурентов, деловых партнеров

- непредсказуемость будущего.

3. По отношению к страхованию:

- требующий страхования

- не требующий страхования.

Весьма разнообразны риски при проведении предприятием инвестиционной политики. Риск инвестиционных решений появ­ляется в результате таких нежелательных явлений, как инфля­ция, необходимости дисконтирования вложенных сумм, сопос­тавления прибыли, получаемой от хранения средств в банке и. инвестиций в производство.

Вложение средств в ценные бумаги сопровождает такие ви­ды специальных рисков, как капитальный, селективный, времен­ной, риск законодательных изменений, риск ликвидности, кре­дитный, инфляционный, процентный, отзывной, рыночный, страновой, отраслевой, риск предприятия, валютный риск [12].

Капитальный риск - общий риск по всему портфелю ценных бумаг в сравнении с вложением средств в другие сферы;

селективный риск - означает потенциальный убыток в ре­зультате неверного выбора ценной бумаги;

временной риск - в результате неверного выбора времени приобретения ценной бумаги или ее продажи;

риск законодательных изменений - возможность потерь средств как следствие изменений законодательных мер;

риск ликвидности - возможные потери из-за падения цен­ности при продаже ценной бумаги;

рыночный риск - риск утраты дохода в результате общего падения стоимости ценных бумаг на рынке;

кредитный риск - появляется по причине эмитента (выпус­тившего долговые ценные бумаги), не способного выплачивать принятый процент по ним или общий размер долга;

инфляционный риск - потенциальные потери дохода вслед­ствие опережающего роста инфляции;

процентный риск - потенциальные потери инвесторов из-за изменений процентных ставок на рынке (рыночный иск);

отзывной риск - утрата покупательного дохода в результате досрочного отзыва эмитентом ценной бумаги;

страновой риск - возникает по причине изменений полити­ки государства или ухудшения его экономического состояния;

отраслевой риск - следствие ослабления экономики отрас­ли;

риск предприятия - потеря доходов как результат ухудше­ния его экономического состояния.

В практике предпринимательства риск - нормальное явле­ние, следствие действия разнообразных причин, порождающих различные его виды. По принципу «на каждый яд имеется про­тивоядие» существует комплекс мер экономического, организа­ционного, психологического характера, элиминирующих разме­ры риска. Однако более важным является своевременная его «профилактика». Особое значение имеет тщательная проработ­ка проектов решений на этапе поиска возможных вариантов, выявление «узких мест» и источников риска, глубокий анализ возможностей предприятия, выбор альтернативы с минималь­ным уровнем риска.

Важными экономическими мерами снижения риска при реализации инновационных проектов например, является вве­дение наценок на высококачественную продукцию, создание целевых фондов риска, его страхование, использование креди­тов инновационных банков и др. Определенную пользу приносит использование услуг внешних консультантов по оценке степени риска, а также внедрение таких форм договорных отношений, как хеджирование, заключение фьючерсных сделок, выпуск оп­ционов, использование услуг венчурных предприятий.

Широкий спектр защитных мер используется для уменьше­ния финансового риска, который включает профилактические действия (например, глубокий анализ финансового состояния предприятия), регулирующие мероприятия (ограничение сферы предоставления кредита и др.), страхование кредита (под иму­щество, гарантии, залог), аналитические разработки (составле­ние рейтинга предприятий, подготовку справок о платежеспо­собности клиентов, финансовом состоянии регионов).

Существенно снижает риск развитие диверсификационной деятельности предприятий. Распределение капитала между различными отраслями, регионами, странами, позволяет в сло­жившейся рискованной ситуации с конкретным товаром пере­крыть потенциальные потери за счет общих доходов предпри­ятия.

Уменьшению риска способствуют деловые партнерские от­ношения с другими фирмами путем создания совместных пред­приятий. Это сопряжено с разделением власти и доходов, но имеет и свои достоинства, что весьма важно, если в качестве компаньона выступает предприятие, владеющее современными технологиями, квалифицированным составом кадров.

С учетом специфики рискованной ситуации материнское предприятие может приобретать компании с отлаженным меха­низмом функционирования, что является определенной формой диверсификации. Существуют и иные формы снижения риска.
Однако, как отмечалось, наиболее важно учесть фактор риска и его минимизацию на этапе выбора альтернатив действий при разработке стратегического решения.

 

Контрольные вопросы:

 

1.Дайте определение понятиям «прогнозирование», «риск», «вероятность».»Ожидания»

2.Перечислите методы прогнозирования и охарактеризуйте каждый из них.

3.Назовите риски при принятии управленческого решения в стратегическом планировании.

4.Какие типы стратегических решений Вам известны. Дайте определение каждого из них.

 

Тема 2.9. Стратегические решения в системе планирования

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления. А тем более руководителями – теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления экономикой. Процесс управления на отдаленную (5-15 лет) перспективу реализуется через стратегические управленческие решения,. Их подготовку можно назвать техноло­гией разработки (принятия) стратегических решений как совокупность последовательно повторяющихся действий, состоящих из отдельных этапов и операций.

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки стратегических решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и услуг организации на рынке, формирования рациональных организацион­ных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений на предприятии.

На уровне предприятий ГХ и их объединений число документаль­но оформленных решений достигает в среднем трехсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше. Выборочный анализ показывает, что четвертую часть всех решений (до 25%). Анализ ситуации в организации и вне ее позволяют выявить проблемы. Разрешение проблем организации базируется на некоторых принципах.

Основные принципы успешного решения проблемы:

- решения проблем должны быть сориентированы на пози­тивные конечные результаты, как в интересах организации, так и по­требителей;

- разработка решения не должна ограничиваться одним вариантом;

- технология разработки должна включать использование количественных и качественных методов подготовки решений;

- учет вероятностного характера наступления социально-экономических событий;

- использование комплексной оценки эффективности каж­дого из вариантов решения;

- применение современной компьютерной техники;

- рациональное сочетание труда лица, принимающего ре­шения (ЛПР), и других работников;

-формулировка проблем, разработка и выбор решения должны концентрироваться на том уровне, где для этого имеется необходимая информация;

- при разработке решений, сложных по содержанию и дол­говременных по подготовке, целесообразно применение прин­ципа планирования;

- гибкое использование наиболее рациональных органи­зационных форм разработки решения: индивидуальные, группо­вые, коллективные, коллегиальные, целевые межфункциональ­ные группы, матричные структуры.

Особенности в организации разработки решений появля­ются в зависимости от ряда факторов:

- иерархического уровня в системе управления предприятия (участок, бригада, цех, пред­приятие, объединение, министерство);

- типа решаемых задач (новаторские, рутинные, оперативные, перспективные, опреде­ленные, рискованные и т. д.);

- применяемых методов разработки решения; степени использования технических средств, матема­тического аппарата и других.

Теория принятия решений ориентируется на разработку и поиск оптимальных результатов по достаточно сложным про­блемам, со значительным количеством связей и зависимостей, ограничений и вариантов решений. Методологической базой разрешения подобных проблем выступает системный подход, предполагающий определенную логику действий. По существу, он представляет собой основу изучения и упорядочения рас­сматриваемой проблемы для последующего решения, как с применением экономико-математических методов и вычисли­тельной техники, так и в ручном режиме работы можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происхо­дит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложно­сти контроля, «обтекаемости» принимаемых мер, отсутствия, сроков выполнения, закрепляемости ответственности за кон­кретными лицами. По существу отмеченное свидетельствует о браке в управленческой деятельности, порождающем серьез­ные экономические и социальные последствия (упущенную воз­можность, нерациональные затраты времени и средств, безот­ветственность, снижение трудовой активности, разложение здо­рового психологического климата в коллективах). Поэтому орга­низация глубокой проработки управленческих решений, гра­мотное оформление и соблюдение методологических принци­пов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Проблема принятия решений носит фундаментальный ха­рактер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных,

Поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психо­логического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

В экономической литературе понятие " решение" также не­однозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает вре­менной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Реше­ние как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов пове­дения ЛПР (лица, принимающего решение).

Авторы работ по менеджменту в определение понятия " управленческое решение" включают организационные, психо­логические аспекты, положения общей теории принятия реше­ний. Так, управленческое решение формулируется как:

-продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

-выбор определенного курса действий из возможных вари­антов;

-выбор предварительно осмысленной цели, средств и мето­дов ее достижения;

-выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Представляется наиболее удачным в комплексе, учитываю­щем отдельные аспекты управленческого решения, следующее опре­деление.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления, определяющий программу дея­тельности коллектива по эффективному разрешению на­зревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа инфор­мации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, соци­альный, информационный, экономический.

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей, мотивирующей, свидетельствующих о мно­гогранности данного понятия.

Функции решений таковы:

1. Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия. Од­новременно решения являются направляющей основой для реа­лизации общих функций управления - планирования, организа­ции, контроля, мотивации, которые реализуются через посред­ство решений.

2. Координирующая функция решений отражается в необходимо­сти согласования действий исполнителей для реализации ре­шений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

3. Мотивирующая функция решений реализуется через систе­му организационных мер (приказы, постановления, распоряже­ния), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значи­тельной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Важно социальное содержание выбранного способа дейст­вий, так как оно отражается на жизни менеджера, всех, кто с ним работает, то есть на интересе организации, коллектива. Не всякое экономически выгодное решение может быть эффектив­ным в социальном плане. Примером тому может служить реше­ние о росте производительности труда, сопряженное с наруше­нием техники безопасности, ухудшением условий труда рабо­тающих. В связи с этим чувство ответственности не должно по­кидать руководителя при выборе окончательной альтернативы. Просчет функционального исполнителя в аппарате управления (например, экономиста при определении нормы выработки для рабочего) имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений является своего рода браком и отражается на результатах работы, политике предприятия в целом, а в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, иметь глубокие социальные последствия.

 

Вместе с тем в отечественной литературе предложен «типовой»

Процесс разработки стратегических решений включает следующие этапы:

1. Предварительную формулировку задачи:

I. Постановка задачи:

- причины постановки задачи, к какому типу задач она от­носится и срочность ее решения;

- факторы, влияющие на ситуацию, и влияние ситуации на деятельность предприятия в целом;

- цели, которые должны быть достигнуты при решении за­дачи.

Причины постановки задач могут быть внутренними и внеш­ними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъюнкту­ры рынка и потребность в разработке прогнозов ее развития.

Проблемную ситуацию могут определять управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздейст­вия на них руководителя.

Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. II.3. Анализ результатов обследования
2. IV.1.2. Взаимосвязь результатов исследования
3. IV.1.2.3. Оценка достоверности коэффициентов взаимосвязи
4. V. Условия реализации Рабочей учебной программы
5. VI. Система оценки результатов освоения Рабочей учебной программы
6. XXXIII. ОТНОШЕНИЕ ГЛУХИХ УЧАЩИХСЯ К ТОВАРИЩАМ И САМООЦЕНКА
7. Алгоритм формирования стратегии по уровням
8. Анализ и оценка трудовых ресурсов организации.
9. Анализ и оценка управления производством на ООО КЭТЗ «Сатурн»
10. Анализ и оценка финансового состояния предприятия.
11. Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия.
12. Анализ производства и реализации продукции