Типизация методов исследования информационных потоков

Известны следующие методы исследования информационных потоков: инвентаризации, типических групп и графический.

Метод инвентаризации является более трудоемким, поскольку требует фиксации всего разнообразия сообщений (документов, правил ведения бизнеса и данных). Но этот метод позволяет получить исчерпывающую картину.

Метод типических групп позволяет анализировать определенный вид сообщений.

Графический метод используется для визуализации потоков сообщений в организации по направлениям: 1) источникам и получателям; 2) видам сообщений; 3) срокам формирования сообщений у источника и поступления адресату; 4) периодичности; 5) объему; 6) срокам и участникам контроля.

Полноценное исследование информационных потоков может быть проведено только наряду с функциональным анализом.

Расчет показателей и формирование сообщений, их фиксация по источникам и получателям, накопление, обновление и хранение должны производиться по определенным правилам.

Исходные данные для уточнения и разработки информационной модели (документированной части) формируются на основе ручной или компьютерной обработки анкет характеристик сообщений и показателей (разработочные таблицы, набор документов или их копий) и представляются в следующем виде: 1) перечень наименований сообщений, поступающих в подразделение; 2) перечень наименований сообщений, разрабатываемых данным подразделением; перечень всех сообщений, поступающих в данное подразделение, с указанием, откуда поступило каждое из них; 3) перечень наименований всех выходящих из данного подразделения сообщений с указанием их адреса; 4) перечень справочных данных и законодательных положений, используемых в работе подразделений; 5) наименование показателей, содержащихся в каждом конкретном сообщении, поступающем в подразделение; 6) наименование показателей, содержащихся в каждом конкретном сообщении, разрабатываемом в данном подразделении; 7) наименование показателей, содержащихся в каждом конкретном сообщении, выходящем из данного подразделения; 8) наименование различных подразделений и внешних организаций, с которыми взаимодействует данное подразделение; 9) наименование признаков, имеющихся в данном сообщении.

Информационная модель подразделения характеризует его внутреннюю структуру, особенности деятельности, а также взаимосвязи с другими подразделениями.

Уточнение документированного информационного обеспечения управления

Дополнив классификатор функций, выполняемых системой по операционным содержаниям (задачи, работы, процедуры) по каждому документу, можно получить детальное, формализованное, полное, содержательное, операционное описание функциональной управленческой деятельности исследуемой организации.

Основные документы по функции «планирование» – это календарные планы (на год, квартал и месяц), которые составляются только по тем элементам организационной деятельности в аппарате управления, целевое состояние которых планируется на конец плановых периодов. Надо иметь в виду, что такие документы организации отражают взаимосвязи элементов в процессе производственной деятельности в расчетном, технологическом, проектном и текущем времени и пространстве. Основу организационной документации составляет производственная (плановая) и технологическая документация. Не составляются специальные документы и по функции «контроль» за исключением технологических документов типа карт операционного (технологического) контроля качества продукции или плановых документов типа недельно-суточных графиков производства работ. В ряде случаев в системах контроля исполнения управленческих решений разрабатываются специальные карточки контроля или используется электронная информация.

Для специфической управленческой функции «учет (отчет)» характерна разработка всех известных видов учетной (отчетной) документации, соответствующих плановым документам в разрезе календарного времени, технологическим документам по отдельным технологическим переделам, а также всех видов первичной документации бухгалтерского учета. Не составляется специальных отдельных документов по основным элементам организационной деятельности по функции «анализ», а разрабатываются специфические аналитические разделы в составе общего (сводного) анализа производственно-хозяйственной деятельности организации за определенный планово-отчетный период.

Суть матричного метода заключается в применении системы матриц. В эти матрицы вносятся данные, характеризующие основные управленческие функции, соответствующие им (функциям) задачи, работы и процедуры. Эти данные отражают функциональные взаимосвязи как самих документов (матрицы «Документ – Документ», «Документ – Реквизит», «Документ – Показатель»), так и показателей и реквизитов, в них содержащихся (матрицы «Реквизит – Реквизит», «Реквизит- Показатель», «Показатель – Показатель»). В матрице «Документ – Документ» отражаются взаимосвязи документов. Это своего рода схема документооборота, если в матрице показать последовательность составления документов. В матрице «Документ – Реквизит» отражаются взаимосвязи всех документов по источникам их разработки и использования, а также временная (календарная) структура документационного обеспечения; в матрице «Документ – Показатель» – распределение всех технико-экономических показателей по документам; в матрице «Реквизит – Реквизит» – взаимосвязи реквизитов всех подразделений и управленческого персонала в разрезе календарного времени; в матрице «Реквизит – Показатель» – взаимосвязи технико-экономических показателей с реквизитами разработчиков и потребителей документов; в матрице «Показатель – Показатель» – функциональные формализованные взаимосвязи всех выходных, промежуточных и исходных показателей.

Таблица 6.2. Система матриц, необходимых для уточнения информационного документированного обеспечения системы управления

	Документ	Реквизит	Показатель
Документ	+	+	+
Реквизит		+	+
Показатель			+

Применение матричного метода позволяет сократить или полностью исключить дублирование информации (за исключением показателей строгой статистической и бухгалтерской отчетности) и тем самым существенно сократить трудоемкость управленческой деятельности и соответственно численность управленческого персонала, повысить эффективность управленческих связей за счет оптимизации информационных и документальных потоков. Для этого все матрицы размещают в наиболее экономичной форме матричных взаимосвязей, позволяющей осуществлять итеративные операции по проектированию информационного документированного обеспечения функциональной управленческой деятельности. Кроме того, при анализе информационного обеспечения действующих систем управления на основе данных таких матриц можно установить дублирующие и нерациональные взаимосвязи документов, реквизитов и показателей.

Надо иметь в виду, что для окончательного формирования макетов документов необходимо осуществить пооперационное описание разработки каждого документа в форме оперограмм. На основе оперограмм проектируется функциональное содержание (точнее задачи, работы, процедуры) и разрабатывается техническое обеспечение управленческой деятельности, расчет численности управленческого персонала. Оперограмма представляет собой описание процесса разработки, согласования, утверждения и доведения документов до исполнителей в форме схемы последовательно осуществляемых операций. Оперограммы составляются по всем формам документов, предполагаемых к использованию проектом информационного обеспечения системы управления.

В качестве штатных должностных позиций в системе управления могут быть предложены следующие: 1) начальник (директор); 2) технический директор (главный инженер); 3) заместители начальника (директора) по подготовке производства, по производству, экономике, финансам, маркетингу, кадрам, социально-бытовым вопросам, капитальному строительству, развитию производства; 4) главные специалисты: главный экономист, главный технолог, главный сварщик, главный механик, главный энергетик, а также юрисконсульт и секретарь-референт; 5) начальники и заместители начальников функциональных структурных подразделений (отделов): технического, производственно-технического, технологического, подготовки производства, экспертизы проектно-сметной документации, главного механика и энергетика, сметно-договорного, планово-экономического (экономики), финансового (финансово-экономического), бухгалтерии (главного бухгалтера, заместителя главного бухгалтера), материально-технического обеспечения, комплектации, отдела реализации (сбыта, маркетинга), кадров, подготовки кадров, техники безопасности, организации труда и заработной платы, административно-хозяйственного отдела;

6) руководители групп, старшие инженеры (экономисты, бухгалтеры), инженеры (экономисты, бухгалтеры), техники соответствующих функциональных структурных подразделений, указанных ранее.

Общий перечень документов для управленческой деятельности целесообразно структурировать либо в разрезе видов управления (функциональное, линейное), либо по стадиям управленческой деятельности (технико-техно-логическая и организационно-экономическая подготовка производства, оперативное (текущее) управление производством). Такая структуризация документов позволяет в дальнейшем методически достаточно просто формировать состав и структуру специализированных функциональных структурных подразделений (отделов и служб) системы управления по содержанию и определять численность административно-управленческого персонала (АУП).

Наименования работ, процедур и операций, необходимых для разработки и использования каждого документа, определяются на основании классификатора управленческих операций исходя из представлений принципиальных моделей разработки подобного рода документов. Оперограммы документов позволяют уточнять функциональную структуру системы управления, разрабатывать макеты документов, схемы документооборота и информационных связей, осуществлять нормативное проектирование функцио-нальной управленческой деятельности.

Состав документов стратегического управления формируется в различных композициях на основании предложенной матрицы в зависимости от специфики организационной деятельности:

Выявление и прогноз проблем внутреннего состояния организации

Выявление и прогноз проблем динамики внешней ситуации

Формулирование и декомпозиция целей

Сценарии и варианты достижения целей развития

Разработка стратегии достижения поставленных целей

Разработка планов развития стратегии

⇐ Предыдущая 1 2 345 Следующая ⇒