Эффективность управленческих решений и её составляющие

⇐ ПредыдущаяСтр 15 из 15

Эффект (лат. effectus – исполнение, действие) – результат, следствие каких-либо причин, действий. Эффектом системы управления в общем случае является суммарная ожидаемая величина годового роста благосостояния организации, которая достигается усилиями ее менеджеров.

Эффективность менеджмента – это сотрудничество людей в последовательном движении к общей цели, ценность которой превышает затраты ресурсов, энергии или усилий. Цели ранее были определены как такое положение дел, которого организация желала бы достичь в будущем. «Эффективность» характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного; поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения поставленных целей. В отличие от эффекта, эффективность – это всегда определенное соотношение (результата с целями или результата с затратами на его получение), т.е. величина относительная.

Эффективность менеджмента в зарубежной литературе принято выражать двумя ключевыми терминами: Effectiveness и Efficiency. Effectiveness (эффективность, англ.) обозначает степень достижения целей организации, стратегических или оперативных; успешность деятельности, взаимоотношения с внешней средой и др. Под Efficiency понимают экономичность, которая является внутренним параметром функционирования организации. Например, соотношение между объемом выпуска продукции и ресурсами, необходимыми для этого выпуска. Чем меньше потребление ресурсов для выпуска единицы продукции, тем экономичнее организация.

Целевой аспект эффективности очень трудно отделить от экономичности, т.к. формирование двух аспектов эффективности менеджмента в равной степени определяется в организациях следующими обстоятельствами: качеством целеполагания; адекватностью принятых стратегий поставленным целям; уровнем мотивации персонала к достижению целей; экономичностью используемых ресурсов; процессами взаимодействия персонала на разных уровнях иерархии; креативностью и компетенциями топ-менеджеров, их способностями к обучению и управлению знаниями и др. Таким образом, главная цель эффективного менеджмента – обеспечение формирования и функционирования такого состояния управляемой системы (организации), которая в максимальной степени, насколько это возможно, соответствует требованиям внешней среды организации и наиболее эффективному использованию ресурсов и возможностей внутренней среды организации.

Управленческие решения как результат управленческой деятельности менеджеров могут оцениваться простыми и сложными показателями. К первым относятся результаты, время, затраты ресурсов. Сложные показатели строятся для более подробной оценки, к ним относятся эффективность, интенсивность, производительность.

К результатам управленческих решений относятся: качество решения, своевременность, степень соответствия целям, критериям как индикаторам успешности, требованиям заказчика, а также устойчивость, точность, внутренняя непротиворечивость (согласованность), возможность развития, степень усовершенствования процедуры принятия решения и т.д.

К затратам управленческих решений относятся: информационные затраты, временные затраты, технические затраты, трудовые ресурсы, прочие затраты.

Эффективность представляет соизмерение ресурсов (затрат) на достижение результатов. Основными факторами эффективности решений являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность управления.

Первый фактор характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

Третий фактор отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития. Цели и потребности системы управления определяют: ориентированность решения на пользователя, наглядность решения для пользователя, возможность многократного повторного использования. Интенсивность представляет собой соизмерение усилий и времени, а производительность – соизмерение результата и времени.

Эффективность деятельности организации – это ее свойство, связанное со способностью организации в рамках нормативной системы общественных ценностей формулировать и достигать цели в соответствии с предъявляемыми потребностями в виде результатов, соотнесенных с затратами, путем использования соответствующих средств и с учетом факторов-условий ее функционирования.

Сравнение фактической отдачи осуществляемого решения с ожидаемой предполагает эффективность или результативность решения. Необходимость такого сравнения обусловливается тем, что оценка эффективности данного решения является одним из методов определения степени устойчивости внутренней и внешней среды при выработке решения, проявляемой как ответная реакция среды при выработке решения на ее изменения. Это позволяет не только удостовериться в выполнении решения, но и в случае значительных расхождений между реальной отдачей и ожидаемой принять необходимые действия по корректировке и уточнению процесса решения.

При выборе альтернатив необходимо добиваться того, чтобы окончательная формулировка решения отражала механизм измерения его эффективности. В случае невозможности определить и измерить эффективность решения рекомендуется избегать его утверждения, ибо в этом случае, видимо, неверно определены его переменные в процессе анализа проблемы. Решение эффективно, если оно способствует приближению к поставленной цели. В случае же многоцелевой деятельности, эффективным можно считать решение, при котором достигается положительный результат и оно превалирует над некоторыми второстепенными целями. Таким образом, эффективность управленческого решения– это ресурсная результативность, полученная по итогам подготовки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Различают организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную эффективность управленческих решений.

Под организационной эффективностью управленческого решения понимают факт достижения организационных целей за счет меньшего числа работников или меньшего времени. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: потребности в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество управленческого решения неразрывно связаны между собой.

Экономическая эффективность управленческого решения – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию.

Социальная эффективность управленческого решения – это получение благоприятного социального эффекта и(или) избежание неблагоприятного социального эффекта для большего количества человек и общества за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Социальные эффекты реализуют следующие потребности человека: потребности в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность управленческого решения – это факт достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства или выполнения технологических операций управления за счет более короткого времени или меньших финансовых затрат.

Психологическая эффективность управленческого решения – это достижение наименьшего внутреннего сопротивления людей (работников) реализуемому решению, достижение иных психологических целей. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: потребности в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность управленческого решения – это достижение максимального соответствия особенностей и последствий реализуемого управленческого решения установленным правовым нормам, правилам, актам или уменьшение издержек, связанных с возможным несоответствием решения правовым актам.

Экологическая эффективность управленческого решения определяется степень уменьшения неблагоприятного воздействия на окружающую среду особенностей и последствий реализуемого управленческого решения. Экологическая ответственность реализует человека потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, его физиологические потребности.

Этическая эффективность управленческого решения формируется в области деловой этики, а также общепринятой морали и нравственности. Принятие решений с учетом этической эффективности означает стремление ЛПР максимальным образом соответствовать принятым в обществе нормам морали и нравственности, правилам деловой этики ведения бизнеса.

Политическая эффективность управленческого решения состоит в том, что ЛПР при принятии и реализации управленческого решения успешно согласует интересы различных групп влияния (элит, власти). Политическая эффективность учитывает потребности человека в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении управления.

Кроме того, эффективность управленческих решений может определяться на иерархических уровнях организации по количеству затрагиваемого персонала и организаций, в соответствии с этим выделяют эффективность управленческих решений на уровне производства и управления организации, группы компаний, отрасли, региона, страны.

9.2. Оценка экономической эффективности принятия и реализации
управленческих решений: традиционные подходы
и концепция ценностно ориентированного управления

Существует несколько подходов к измерению эффективности управленческих решений организации, это традиционные подходы, включающие целевой, ресурсный, подход внутренних процессов и современные подходы измерения эффективности управленческих решений на основе концепции ценностно ориентированного управления (Value Based Management – VBM).

Целевой подход(goal approach) к измерению эффективности менеджмента привязан к выходным данным, т.к. оценивается тем, насколько организация достигает своих целей в смысле желаемого состояния на выходе. Целевой подход к измерению эффективности состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих целей. В целевом подходе измеряется степень приближения организации к этим целям. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов УР относительная экономическая эффективность для первого решения определяется:

где П_1т – прибыль, полученная за реализацию товара при 1-м варианте УР; П_2т – прибыль, полученная за реализацию товара при 2-м варианте УР; 3_1Т – затраты на производство товара при 1-м варианте УР; 3_2Т – затраты на производство товара при 2-м варианте УР.

Целевой подход часто используется в коммерческих организациях, так как в них выходные цели обычно поддаются измерению. Коммерческие фирмы обычно оценивают свою работу с позиций прибыльности, роста, занимаемой доли рынка или дохода от инвестиций.

Ресурсный подход(resource-based approach): эффективность определяется путем наблюдения за началом процесса управления и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности. Таким образом, при ресурсном подходе рассматривается и оценивается «вход» системы управления организацией, т.к. предполагается, что для того, чтобы быть эффективной, организация должна уметь добывать ценные ресурсы и управлять ими.

С точки зрения ресурсного подхода эффективность организации определяется как ее способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и управлять ими. В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному подходу, включают в себя следующие характеристики:

· покупательская позиция – способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;

· способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды;

· способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов;

· способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.

Ресурсный подход определения Э_э по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры при оценке Э_э_i – стандарты использования ресурсов (временных, материальных, финансовых и др.). Определение Э_эi осуществляется по следующей формуле:

где C_i– стандарт на использование (трату) ресурса; Р_i– реальное использование (затраты) /ресурса.

При расчете Э_э необходимо определить значение Э_эi по нескольким ресурсам (m) и затем по приоритетности ресурсов (n_i) найти среднее значение Э_э:

Наилучшей альтернативой считают ту, которая обеспечивает наименьшие затраты ресурсов.

Разновидностью применения ресурсного подхода является метод анализа эффективности затрат, который является более усовершенствованным видом или вариантом традиционного маржинального анализа. Этот метод основывается на сопоставлении альтернатив в тех случаях, когда оптимальное решение нельзя выразить в денежных единицах, как это имеет место при маржинальном анализе, представляющем собой фактически традиционный вид анализа затрат и результатов.

Анализ эффективности затрат представляет собой метод осуществления выбора из нескольких альтернатив для определения предпочтительного варианта в тех случаях, когда цели далеко не столь конкретны, как те, которые выражены определенными количественными показателями, такими как сбыт, издержки или прибыль. Основными особенностями анализа эффективности затрат являются сосредоточение внимания на результатах программы или системы, сопоставление вклада каждой альтернативы с эффективностью в отношении достижения желаемой цели и сравнение стоимости каждой из этих альтернатив на основе ее эффективности.

Ценность метода анализа эффективности затрат заключается в том, что он побуждает того, кто принимает решение, рассмотреть различные альтернативы с учетом их эффективности по отношению к затратам. Этот метод нашел широкое применение при принятии инновационных решений.

Помимо традиционных подходов для оценки эффективности управленческих решений можно использовать концепцию VBM(Value Based Management, управления, основанного на ценностях, или ценностно ориентированного управления). Рассмотрим данную концепцию подробнее.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.). В соответствии с данным требованием современным подходом к оценке эффективности управленческих решений называют подход заинтересованных сторон или его еще называют подходом акционеров.

Подход акционеров (stakeholder approach), иногда называемый также подходом заинтересованных сторон (constituency approach), основан на утверждении о том, что для каждой организации существует много групп лиц, по-своему заинтересованных в результатах ее деятельности.

В данном подходе к измерению и оценке эффективности управленческих решений основными показателями эффективности считаются удовлетворенность этих заинтересованных групп. Оценка эффективности менеджмента в подходе акционеров как раз и реализуется в концепции ценностно ориентированного управления, пропагандирующей комплексный подход к управлению организацией, нацеленный на рост ценности компании для собственников (акционеров).

Основной принцип ценностно ориентированного управления – качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях иерархии за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. С ростом понимания того, что эффективность – это сложная, многомерная концепция, не поддающаяся односторонней оценке, подход акционеров становится все более востребованным.

Критерии эффективности VBM представляют собой совокупность признаков, на основе которых оценивается уровень и качество управления, его соответствие потребностям и интересам общества.

Подход акционеров, базирующийся на концепции ценностно ориентированного управления – VBM использует такие показатели, как:

SVA (Share-holder’s Value Added) – добавленная стоимость акционерного капитала;

EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная стоимость;

CFROI (Cash Flow Return On Investment) – внутренняя норма доходности капитала;

CVA (Cash Value Added) – добавленный поток денежных средств;

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые индикаторы оценки деятельности на основе сбалансированной системы показателей (BSC – Balance ScoreCard);

TSR (Total Shareholder Return) – общая акционерная отдача за время владения пакетом акций;

TBR (Total Business Return) – показатель общей отдачи бизнеса за период.

Рассмотрим некоторые из этих показателей.

Так, показатель денежной рентабельности инвестиций (Cash Flow Return on Investment – CFROI) рассчитывается как отношение CF_adj (скорректированных на инфляцию денежных притоков (inflation adjusted cash inflows)) к CI_adj – (скорректированных на инфляцию денежных инвестиций (inflation adjusted cash investments)).

Показатель добавленной акционерной стоимости (Shareholder Value Added – SVA) рассчитывается следующим образом.

где SV – (Shareholders Value) – акционерная стоимость, которая представляет собой следующую сумму двух составляющих:

где NCF – (Net Cash Flow) – чистый денежный поток, который определяется как разница между чистой операционной прибылью, измеряемой показателем EBI, и величиной приростных инвестиции (Incremental Investments – AI) во внеоборотные активы и рабочий капитал организации, осуществленных в течение периода:

RV – (Residual Value) – остаточная ценность, которая определяется как ценность, которая будет создана активами организации с конца отчетного года до бесконечности. Для определения остаточной ценности А. Раппапорт использует достаточно жесткое допущение о том, что ценность существующих активов в будущем определяется текущими операционными результатами, измеряемыми показателем EBI,

WACC (Weighted Average Cost of Capital) — ставка средневзвешенных затрат на весь капитал.

При этом в целях расчета итогового показателя SVA предполагается отсутствие роста:

где n – прогнозный период

Показатель добавленной денежной стоимости (Cash Value Added – CVA) рассчитывается по формуле

где CBI_j(Cash Flow Before Interest) – чистый денежный поток до процентных платежей. По сути CBI есть то, что и чистая операционная прибыль (EBI), но с учетом не бухгалтерской (Dep), а экономической амортизации (ED): CBI_j = EBI_j+ Dep_j – EDj,

NA₀ – чистые активы в оценке по первоначальной стоимости;

k_w – ставка средневзвешенных затрат на капитал (WACC).

Общая акционерная отдача (Total Shareholder Return – TSR) получается в результате следующих расчетов.

где q – количество акций, находящихся во владении акционера;

р – рыночная цена акции;

i =1,..., n – период владения пакетом акции;

р – рыночная цена акции;

Δ _qn – величина прироста количества акций за время владения пакетом акций:

dps (dividend per share) – дивиденд на акцию.

Показатель общей отдачи бизнеса (Total Business Return -TBR) определяется по формуле

где V_n – стоимость бизнеса или его части (подразделения) на конец периода;

V₀ – стоимость бизнеса или его части (подразделения) на начало периода;

FCF – свободный денежный поток за период.

Все указанные показатели и расчеты относятся к теории корпоративных финансов, поэтому желающие более подробно разобраться в теме, могут обратиться к учебной и практической литературе по данной теории.

Помимо рассмотренных показателей концепции ценностно ориентированного управления, эффективность менеджмента также может быть рассчитана традиционных показателях экономической эффективности, среди которых:

1. Брутто-выручка от реализации продукции (В_брутто)

где V_i– количество проданной продукции i-го вида в натуральном выражении; P_i – цена реализации i-го вида продукции с учетом всех налогов, включаемых в цену.

2. Нетто-выручка от реализации продукции

где НДС – налог на добавленную стоимость; А – акцизы; Δ – прочие обязательные платежи, включаемые в цену реализации.

3. Полная себестоимость реализованной продукции (С/с)

где З_i– затраты на производство i-го вида продукции в денежном выражении, определяемые как сумма всех групп затрат на производство и реализацию продукции.

4. Прибыль (П)

рассчитывается как разница между суммарной выручкой от хозяйственной деятельности и суммарными издержками на осуществление хозяйственной деятельности.

5. Рентабельность (Р)

где Д – доход (или прибыль); З – затраты, произведенные для получения этого дохода.

Таким образом, чтобы обеспечивать эффективность менеджмента путем принятия эффективных управленческих решений, необходимо их оценивать. Оценка вносит определенность, показывает тенденции, позволяет делать анализ менеджмента по критериям эффективности и определять основные факторы, от которых зависит эффективность менеджмента.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Альтшуллер, Г. С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач. — 2-e изд., доп. — Новосибирск: Наука, 1991.

2. Богоявленский С.Б. Теоретические и практические аспекты принятия решений в условиях неопределенности и риска: учебное пособие / С.Б. Богоявленский. – СПб: Изд-во СПбГЭУ, 2014. Режим доступа: http: //risking.ru/materials/risktheory.html

3. Брунер Р.Ф. и др. Краткий курс МВА / Пер. с англ. – М.: Изд-во ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 – 384 с. (Глава 5. Принятие решений количествен- ные методы. С. 64-83).

4. Горелик О.М. Маржинальный анализ в управлении затратами и себестоимостью продукции. Режим доступа: http: //www.elitarium.ru/2009/02/11/marzhinalnyjj_analiz.html

Дагаев Д.А. Презентации к видеолекциям по курсу MOOC «Теория игр» НИУ ВШЭ. Режим доступа: https://www.coursera.org/course/gt

6. Друкер П., Макьярелло Д. Менеджмент: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010.

7. Лаукс Г. Основы организации: управление принятием решений / Пер. с нем. – М.: Дело «Сервис», 2006 – 600 с.

Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Под ред. проф. А.Н. Петрова. – М.: Юрайт, 2011. – 641 с.
Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. – М.: Высшая школа, 1989. – 389 с.
Просветов Г.И. Управленческие решения: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 320 с.

11. Теория решения изобретательских задач. Википедия [сайт]. Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/Теория_решения_изобретательских_задач

12. Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 101 с.

13. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Инновационные подходы к принятию управленческих решений: Учебное пособие – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. –78с.

14. Челянова Ю., Пикулев Е. История диаграммы Ганта. Режим доступа: http: //gibtech.ru/blog/discus? entry_id=177

⇐ Предыдущая 6 7 8 9 10 11 12 13 1415