Методы выбора стратегии; портфолио-анализ

Организация маркетинга на предприятии

Функции маркетинга осуществляются в отделе (подразделении) маркетинга маркетологами. Это может быть организовано по-разному (рис. 23).

Чем занимается служба маркетинга?

Исследует Разрабатывает стратегию Организует

Что? Кого? Какую? Что?

потребителей; товарную стратегию; товародвижение

товары; стратегию ценообразования; (сбыт);

конкурентов; стратегию сбыта; продвижение

общеэкономические стратегию продвижения (рекламу);

тенденции; (рекламу); сервис

конъюнктуру рынка; общую рыночную стратегию

сегментирование

рынка

Разрабатывает маркетинговые программы

Оценка результатов Администрации фирмы

деятельности фирмы для принятия решений

Рис. 23. Функциональные задачи маркетинга на предприятии

Наиболее часто используются следующие формы организации работы подразделений маркетинга:

1) функциональная организация – структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность снижается по мере увеличения номенклатуры выпускаемых товаров и расширения числа рынков сбыта, поскольку отсутствует исполнитель, отвечающий за маркетинг отдельных товаров или за маркетинговую деятельность организации на определенных рынках;

2) географическая организация – структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды;

3) продуктовая (товарная) организация – структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Используется в случае выпуска многономенклатурной продукции, значительно отличающейся друг от друга. Преимуществом данной организации является то, что управляющий каким-то определенным продуктом имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга данного продукта, а также быстро реагировать на требования рынка, так как в его поле зрения находятся все модели продукта, как пользующегося повышенным спросом, так и менее покупаемые потребителями;

4) рыночная организация – структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Применяется тогда, когда организация выпускает однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов.

На практике предприятия очень часто используют различные комбинации рассмотренных принципов организации маркетинга, а именно:

1) функционально-продуктовая, при которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых целей и задач маркетинга, а за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, который формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга и контролирует их выполнение;

2) функционально-рыночная, при которой функциональные маркетинговые службы предприятия выполняют свои функции, а также имеются службы, управляющие отдельными рынками;

3) при продуктово-рыночной организации имеются службы, как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Управляющие продуктами, планируя объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют с управляющими отдельными рынками, которые, в свою очередь, отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов;

4) функционально-продуктово-рыночная совмещает в себе все перечисленные функции.

Если действия различных служб предприятия не объединены единой рыночной стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда службы предприятия не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Разработчики продукции будут стремиться лишь к созданию наиболее экономичных моделей, иногда в ущерб положению товаров на рынке. Снабженцы закупят более дешевые, но не всегда качественные материалы и сырье. Производственники проявят большую заинтересованность в снижении затрат труда, не задумываясь о необходимости улучшения потребительских качеств товара. Работники склада будут хранить товары без учета ситуации на рынке. Финансовые работники с большой осторожностью относятся к затратам на рекламу, считая эти деньги «выкинутыми на ветер». Руководители поглощены решением текущих задач и не представляют рыночных перспектив.

Подобной ситуации можно избежать, если развить корпоративную культуру предприятия, что оказывает немаловажное влияние на рыночный успех. Культура предприятия складывается из множества норм и правил, ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности.

Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать; отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение, – начиная от порядка на территории предприятия и заканчивая тем, какую реакцию работников вызывает тот или иной приказ руководства.

8.2. Значение и структура стратегического плана маркетинга

В практике зарубежных и отечественных предприятий план маркетинга выглядит следующим образом (рис. 24):

Система контрольных показателей

Изложение текущей маркетинговой информации

Оценка потенциальных опасностей и реальных возможностей

Перечень задач и проблем (цели)

Стратегия маркетинга

Программы действий

Бюджеты

Порядок контроля

Рис. 24. План маркетинга

В начале определяется система основных показателей, служащих основой для контроля. В первом – основном – разделе плана: дается описание характера целевого рынка и положения на нем фирмы; описывается рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, в которых утвердилась фирма, нужд заказчиков и специфических факторов среды; делается обзор основных товаров; перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения товаров.

Второй раздел плана позволяет видеть перспективы фирмы и ее изделий, а также представить опасности и возможности, которые могут возникнуть. Цель – помочь руководству предвидеть возможность наступления событий, которые могут сильно повлиять на положение фирмы. Воздействовать на нее могут факторы как внешнего, так и внутреннего характера. Руководство фирмы обязательно в следующем – третьем – разделе определяет рыночные задачи и круг возникающих проблем. Задачи формулируются в виде целей, которые фирма стремится достичь в период действия плана.

В четвертом разделе представлен широкий многоплановый подход к решению поставленных задач, т.е. разработаны стратегии маркетинга, включающие в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню целевых затрат на эти нужды.

В пятом разделе стратегии маркетинга материализуются в конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы: что будет сделано? когда это будет сделано? кто это будет делать? сколько это будет стоить?

При появлении новых возможностей, затруднений, изменении условий внутри и вне фирмы в конкретные программы действий вносят коррективы.

План мероприятий по маркетингу фирмы должен иметь соответствующее финансовое обеспечение – бюджеты для реализации конкретных программ. Суть бюджета – прогноз прибылей и убытков. Совокупный бюджет маркетинга обязательно утверждается руководством.

Наконец, особое значение в плане маркетинга уделяется контролю за ходом выполнения всего намеченного. Обычно то, что изложено в разделах плана, бывает расписано по месяцам или кварталам. Контроль призван помочь руководству фирмы оценить результаты, достигнутые в той или иной сфере рыночной деятельности фирмы за определенный отрезок времени, выявить те подразделения, которые не сумели добиться поставленных перед ними целей. Руководители указанных служб обязаны объяснить, почему что-то не выполнено, и представить программы мероприятий по исправлению положения. Систематический контроль за ходом выполнения планов необходим для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности фирмы в целом и ее подразделений.

Основой планирования деятельности предприятия и всех стратегий маркетинга служит правильно разработанная общая (генеральная) стратегия, которая предполагает выработку генеральной программы фирмы, формулирование ее задач и целей, анализ будущих разработок и заказов (хозяйственного портфеля) и перспективное планирование развития предприятия.

Чтобы разработать генеральную стратегию, предприятие проводит исследования рынка и, исходя из данных анализа, определяет главное направление деятельности, выявляет свое положение в конкурентной среде и оценивает шансы на успех в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе в каждой из сфер деятельности. Это нужно для того, чтобы знать: какие направления деятельности нуждаются в дополнительном финансировании; какие приносят наиболее высокую прибыль, активно способствуют росту фирмы; какие мало способствуют развитию, но приносят прибыль и не требуют финансирования; какие вообще не приносят прибыли. Главной задачей стратегического плана является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия по всем направлениям деятельности, которое оценивается по трем моментам: наличию факторов успеха, значимости преимуществ фирмы по сравнению с конкурентами, возможности активно использовать эти преимущества в течение длительного периода. Хотя каждая стратегия имеет свои определенные цели, задачи, предлагает свои пути и методы их решения, все, однако, подчинено главной цели предприятия – увеличению прибыли, объемов продаж, росту престижа фирмы.

Таким образом, стратегия маркетинга – это составная часть всего стратегического управления предприятия, это план его деловой активности. Основная задача заключается в поддержании и развитии процесса производства, интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента и качества производимых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном счете, в повышении эффективности деятельности. Планирование маркетинговой стратегии должно:

· основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологий. Следует учитывать внешнюю конъюнктуру с тем, чтобы от узкой ориентации переходить к глобальной;

· опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. В условиях России приходится начинать не с выбора и постановки целей, а с анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

· выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на будущее.

С увеличением динамики и сложности окружающей среды для предприятия, возрастает значимость систематического планирования, которое обеспечивает возможность приспособления его к быстро меняющимся условиям.

Стратегия маркетинга – принципиальные долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

Тактика маркетинга – краткосрочные действия, направленные на поэтапное решение проблем и достижение стратегических целей маркетинга.

⇐ Предыдущая 5 6 7 8 9 10 11 121314 Следующая ⇒