Глава 19. Профессиональные продажи

⇐ ПредыдущаяСтр 51 из 55Следующая ⇒

Большая часть людей, занимающихся продажами, хотя и не имеют соответствующего титула, ежедневно служат суперпримерами. Рут Фертел является наилучшим примером. Рут Фертел основала Ruth's Chris Steak House, называемый " Самая крупная национальная ресторанная компания", имеющий 44 отделения, продающий более 9000 стейков в день и приносящий более $110 млн. ежегодно. Посмотрим, в чем же причины успеха Рут.

Оптимизм и желание справиться с неблагоприятной обстановкой
Рут получила степень бакалавра химии (с минусом по физике) в Государственном Университете Луизианы в 19 лет. Недолгое время она преподавала в колледже Макниз Джуниор в Лейк Чарлз (Луизиана) и ушла, чтобы выйти замуж и растить детей.

Четырнадцать лет спустя Рут, к тому времени уже разведенная, снова вышла на работу в качестве лаборанта в медицинской школе Tulane. Четыре года работы показали, что она не заработает достаточно денег, чтобы отправить двух своих сыновей в колледж. Это было в 1965 г. Однажды, просматривая местную газету - страничку с объявлениями о работе, - Рут обнаружила рекламу продающегося ресторана, специализирующегося на стейках. " Я сделаю это! " -подумала она, хотя у нее не было никакого опыта и она была весьма ограничена в средствах.

Вскоре Рут, наперекор советам своего адвоката, банкира и лучшего друга, заложила дом, чтобы купить небольшой ресторанчик, и назвала его Chris Steak House. " Чтобы понять, насколько я тогда была наивна, - вспоминает Рут, - достаточно сказать, что я была готова занять необходимые $18000, чтобы купить ресторан, однако банк предложил мне еще $4000, чтобы купить продукты! "

Недостаток опыта Рут компенсировала самой обыкновенной упорной работой. Она окупалась, приходили люди. В первые б месяцев она получила в два раза больше, чем за год на предыдущей работе. Ее ресторан вскоре стал пользоваться успехом у городских журналистов, политических лидеров, спортсменов и деловых людей. Название " Ruth's Chris" стали отождествлять с качеством и хорошими стейками.

Корректное отношение к другим людям
Чем Рут объясняет свой успех? " Нужно всего лишь следовать золотому правилу, - говорит Рут. - Я обращаюсь со своими клиентами и коллегами так, как мне бы хотелось, чтобы обращались со мной".

Знание своих клиентов
Несмотря на расширение Ruth's Chris, Рут Фертел не намерена терять связь со своей клиентурой. Под ее руководством компания распределяет 50 000 экземпляров Ruth's House Gang News, 16 страничное информационное письмо клиентам. Компания также собрала 10 000 имен клиентов, желающих получать бесплатный экземпляр по почте ежеквартально. Среди разнообразных статей журнала будут и статьи о клиентах.

Уверенность
" Я всегда была уверена в том, что смогу сделать все, что задумала, - говорит Фертел. Я не хозяйка ресторана, я деловая женщина, владеющая рестораном. Я всегда была уверена в себе и ни на секунду не сомневалась в том, что я с чем-либо не справлюсь".

Честность
" Устная договоренность с Рут стоит любого другого контракта", - говорит ее брокер.

Внимание к качеству
" Возьмите хороший продукт, подайте его с улыбкой, а доходы отнесите в банк, " - говорит Рут. Она утверждает, что ее говядина не бывает мороженой и сохраняет свою нежность и аромат. Рут требует, чтобы стейки нарезались непосредственно в ресторане, жарились по вкусу клиента и шипели при подаче на стол. Порции, как правило, большие, от 12 до 18 унций, поскольку Рут считает, что большие куски мяса лучше сохраняют сок во время приготовления " Если в моем бизнесе и есть секрет, то он - в качестве", - говорит Фертел.

Не существует слова " неудача"
Рут не позволит закрыть ни один из своих ресторанов, несмотря на экономические трудности. Ресторану, работающему в Хьюстоне по франшизе, грозило закрытие во время тяжелого финансового года. Фертел вмешалась и купила ресторан. Она со своей командой сделала его окупаемым.

Краткое содержание главы
Главная тема гл. 19 - исключительно важная сфера профессиональных продаж.

Мы начнем с обсуждения природы профессиональных продаж в индустрии гостеприимства и с необходимости устанавливать задачи для торгового персонала. Кроме того, речь пойдет о структуре и размере торгового персонала, включая структуры территориальные, рыночные, продуктовые и потребительски е.

Установив торговую структуру, мы перейдем к организации отдела продаж, включающего в себя внутренний торговый персонал, отдел предварительных заказов, электронные продажи и продажи по телефону и работающий на местах торговый персонал.

Речь также пойдет о маркетинге отношений и стратегических союзах. Затем мы перейдем к критическим аспектам профессиональных продаж - к найму на работу, обучению, управлению и торговому персоналу. В заключение мы обсудим торговые переговоры, торговую компенсацию, торговую мотивацию, квоты и другие виды контроля.

Управление профессиональными продажами

Успех и неудача в ГОСТИНИЧНОМ бизнесе целиком и полностью определяются способностью продать. Иногда кажется, что перед мотелем, который стоит на пересечении главных магистралей, или рестораном, в который выстраиваются очереди, не стоит насущная проблема " продать". Однако ни один из представителей гостиничной индустрии не сочтет эту точку зрения долговечной.

Невежливые клерки и кассиры, способные произвести впечатление на Грампи из Seven Dwarts, - часть торговой силы. Они и многие другие служащие, которые сталкиваются с общественностью, могут оттолкнуть или привлечь бизнес. В наиболее удачных ситуациях они могут навязать свое мнение, уговаривая купить что-либо, и тем самым увеличить размеры чека, удачно предлагая десерты, особые напитки и даже подарочные купоны для друзей. Иногда удается продать большой двухкомнатный гостиничный номер вместо самой дешевой комнаты.

Удачливые владельцы и менеджеры знают, что нужно постоянно продавать. Члены парламентской комиссии по графствам, представители налоговой полиции, комитеты по планированию, пресса, банкиры и местный центр для приезжих - в гостиничном бизнесе все продается. Люди за сценой, проверяющие отчеты по кредитным картам, отвечающие за аудиовизуальное обеспечение, служащие секретарями и отвечающие за оборудование, также входят в команду по продажам.

Можно заполнить целые библиотеки рассказами о несостоявшихся продажах или без всякой необходимости прерванных отношениях с клиентами или о недоброжелательном отношении со стороны персонала, совершенно ошибочно полагающего, что продажи выходят за пределы его компетенции.

Продавать должны все, но лишь некоторые служащие отвечают именно за оплату платежных документов и накладных и за окупаемость инвестиций. Эти люди профессионально занимаются продажами.

Термин торговый представитель включает в себя широкий спектр позиций в нашей экономике, различий между которыми иногда больше, чем сходств. Ниже приводится классификация торговых позиций, которая применяется в гостиничном бизнесе.

1. Доставляющий. Работа на этой продукции заключается преимущественно в доставке продукта (например, поставки продуктов в ресторан или белья в отель).

2. Принимающий заказ. Работа на этой позиции заключается преимущественно во внутреннем приеме заказов (например, заказ столика или быстрого обслуживания) или во внешнем приеме заказов (например, когда поставщик ресторана наносит визит шеф-повару).

3. Миссионер. Эта позиция предполагает и позволяет не принимать заказы, но создавать доброжелательное отношение или знакомить со своей продукцией реального или потенциального пользователя. Торговые представители авиалиний и круизных линий, посещающие туристические агентства и работающие на выставках-ярмарках, а также осуществляющие другие виды деятельности в рамках связей с общественностью, являются по сути миссионерами.

4. Техник. Позиция, основное значение которой заключается в технических знаниях (например, торговый представитель менеджмента по производству консультирует компании клиентов, такие, как гостиницы или авиалинии).

5. Создатель спроса. Позиция, предполагающая творческую продажу как реальных, так и нереальных продуктов (к последним, в частности, относится большая часть гостиничной индустрии).

Позиции варьируются от наиболее до наименее творческих видов продаж. Первые связаны с услугами и приемом заказов, тогда как последние предполагают поиск перспектив и убеждение клиентов купить некоторый продукт.

В этой главе речь пойдет о шести основных сферах деятельности.

1. Характер продаж в гостиничной индустрии
2. Цели продаж
3. Структура и объем
4. Организация отдела продаж
5. Прием на работу и подготовка профессиональной торговой силы
6. Управление торговой силой

Характер продаж в гостиничной индустрии
Торговый персонал - это связующая нить между компанией и ее клиентами. Торговый представитель - и есть компания для очень многих клиентов; кроме того, он приносит в компанию информацию от клиентов. Личные продажи - самый дорогостоящий контакт и средство коммуникации, используемое компанией.

Расчеты стоимости вызова торгового представителя различаются в зависимости от вида индустрии и компании, но один факт остается неизменным. Как бы ни считали стоимость, она все равно очень высока! Как пишет Business week, " 8 миллионов из всей рабочей силы США связаны непосредственно с продажами, и стоимость вызова одного из них составляет сейчас от $250 и выше". Компания, не связанная с гостиничным бизнесом, Е. I du Pont de Nemours and Company, Inc. оценивает стоимость вызова торгового представителя от $500 и выше, а исследователь, включающий в стоимость зарплату торгового представителя, стоимость поездки, персонал, осуществляющий I техническую поддержку и затраты на презентации, оценивает такой вызов в $700.

Прибавьте к этому тот факт, что заказы на продажи редко выписываются при самом первом визите и часто требуются еще пять или более визитов, в особенности для больших заказов. Стоимость приобретения нового клиента, таким образом, оказывается чрезвычайно высокой, как показано в табл. 19.1.

Таблица 19.1
Стоимость приобретения нового клиента

Количество визитов, необходимое для заключения сделки	Общая стоимость приобретения нового клиента по разным оценкам стоимости каждого визита
	$250	$500	$700
	$250	$500	$700



			3500*

_______________________________________
* Как правило, пяти визитов достаточно, чтобы приобрести нового клиента.

Несмотря на высокую стоимость, персональные продажи иногда являются наиболее эффективным средством, доступным гостиничной компании. Торговые представители выполняют одно или несколько из следующих заданий для своих компаний:

- Поиск. Торговые представители находят и разрабатывают новых клиентов.
- Планирование. Торговые представители решают, как распределить свое и без того расписанное время между исследованиями и клиентами.
- Коммуникация. Торговые представители распространяют информацию о продукции и услугах компании.
- Продажи. Торговые представители владеют искусством торговли - подходом к покупателю, умением показать товар, ответить на замечания, смягчить возражения, подвести покупателя к решению о покупке.
- Услуги. Торговые представители предоставляют клиентам разнообразные услуги - консультирование в связи с их проблемами, оказание технической помощи, организацию финансирования и поставок.
- Сбор информации. Торговые представители проводят маркетинговые исследования и осуществляют сбор информации, а затем заполняют отчеты о заказах.
- Распределение. Торговые представители решают, каким именно клиентам продавать товары во время дефицита.

Набор задач торгового представителя варьируется в зависимости от состояния экономики. В период временного дефицита продукта, например, дефицит гостиничных номеров во время больших съездов, торговым представителям оказывается нечем торговать. И тогда некоторые компании приходят к поспешному выводу, что им необходимо меньшее число торговых представителей. Такой подход пренебрегает прочими функциями торговых представителей - распределением продукции, консультированием незадачливых покупателей и продажей тех продуктов компании, которые имеются в достаточном количестве. Он также игнорирует долгосрочную природу продаж в гостиничном бизнесе.

Большая часть съездов и конференций планируется на много лет вперед, и торговым представителям гостиниц часто приходится работать с организаторами собраний и съездов за 2-4 года до непосредственного события. Курорты Соединенных Штатов сосредоточили все усилия по продажам на собраниях и съездах, которые теперь составляют 35% их клиентуры. Такой результат не мог быть достигнут при краткосрочном подходе к продажам. Главный аналитик Tourism Canada продемонстрировал, насколько эффективно работают торговые представители канадских курортов на международном рынке. Гости канадских курортов - это на 60% канадцы и на 40% иностранцы. Для сравнения: аналогичное соотношение на курортах США составляет 91% американцев и 9% иностранцев. Проникновение на международный рынок опять-таки не может быть осуществлено при использовании краткосрочной тактики.

Поскольку компании стремятся к большей ориентации на рынок, торговому персоналу необходимо больше ориентироваться на рынок и на клиента. Традиционная точка зрения состоит в том, что торговым представителям надо заботиться об объеме и о том, чтобы продавать, продавать, продавать, а маркетинговая стратегия и доходы - забота отдела маркетинга. Новая точка зрения заключается в том, что торговые представители должны знать, как обеспечить удовлетворение клиентов и доходы компании. Они должны знать, как анализировать рыночные данные, оценивать рыночный потенциал, собирать рыночную информацию, разрабатывать маркетинговые стратегию и планы и в совершенстве владеть искусством продаж.

Американский Days Inns считает, что за продажи отвечает главный менеджер (ГМ). " Чрезвычайно важно, чтобы ГМ обладал всеми необходимыми инструментами продаж и маркетинга", - сказал Джон Рассел, президент Days Inns. Сети гостиниц, такие, как Days Inns, Motel Eight и австралийский Travelodge, должны считать ГМ ответственным за продажи. Более крупные гостиницы, такие, как Sheraton, Hilton, Shangila и Four Seasons, нанимают профессиональных менеджеров по продажам. В таких случаях ГМ в гораздо меньшей степени связан с продажами.

Торговым представителям необходимы аналитические навыки. Это становится особенно важным на более высоких ступенях управления продажами. Маркетологи считают, что в конечном итоге работа торгового персонала будет более эффективной, если у него будет представление не только о продажах, но и о маркетинге. Новая концепция служит основой успешного применения менеджмента по продажам в индустрии гостеприимства.

Это стало совершенно очевидно, когда маркетинг баз данных приобрел весьма серьезное значение в индустрии гостеприимства, оказав особенно ощутимое воздействие на групповые продажи. Рассмотрев важность маркетинговой информации для продаж, автор, пишущий об индустрии гостеприимства, вместе с " Менеджментом отелей и мотелей" сделал следующий вывод:

- Подведение покупателя к решению о покупке требует большего профессионализма, чем что-либо другое.
- Понимание того, кто реальный покупатель, увеличивает продуктивность продаж.
- Члены торгового персонала могут сэкономить массу времени, если у них будет информация о перспективных групповых клиентах.
- Чрезвычайно важно знать, какие группы не в первый раз заказывают номера в вашем типе гостиницы.

Цели сотрудников отдела продаж
Как правило, гостиничные компании устанавливают цели для сотрудников отдела продаж (торгового персонала). Эти цели необходимы по двум причинам.

1. Удостовериться, что корпоративные цели будут достигнуты. Эти цели могут включать в себя доход, долю на рынке, улучшение корпоративного имиджа и многое другое.

2. Цели помогают торговому персоналу планировать и выполнять собственную программу по продажам. Они также помогают удостовериться в
том, что время сотрудника и техническая поддержка компании, например, персональные компьютеры, используются эффективно.

Обычно цели сотрудников отдела продаж формулируются ежегодно в каждой компании. Индивидуальные цели по продажам устанавливаются, чтобы поддержать корпоративные цели, а также задачи маркетинга и продаж. Годовые цели отдела маркетинга и отдела продаж, как правило, разбиваются на квартальные и месячные цели. Далее сотрудники делят их на персональные цели - ежедневные и еженедельные.

Менеджер по продажам отвечает за установку и распределение целей между конкретными сотрудниками. Часто они разрабатываются после индивидуальной консультации с сотрудником. Опытный сотрудник отдела продаж лучше всех представляет себе рыночную ситуацию и может помочь менеджеру по продажам сформулировать реальные цели.

Иногда приходится менять годовые цели до конца года. Это происходит в основном из-за каких-нибудь драматических событий, например начало войны, стихийные бедствия (землетрясение), драматических перемен в экономике (массивная девальвация валюты) или появления нового владельца гостиницы.

Хотя цели формулируются ежегодно, существуют некоторые общие цели, которых работники индустрии гостеприимства, как правило, придерживаются.

Объем продаж. Занятость, пассажирские мили и ликвидный актив в полном объеме - вот параметры, по которым измеряется объем продаж в индустрии гостеприимства. Все они означают одно и то же: привлечь как можно больше клиентов. Если сосредоточиться только на объеме, неизбежным результатом станет спад цен, привлечение нежелательных сегментов рынка, снижение стоимости и недовольство сотрудников.

Объем продаж в выборочных сегментах. Эксклюзивные курорты, чартерные рейсы и дорогие круизы придерживаются, как правило, той философии, что если установить цели по объемам, но ограничить планирование избранными сегментами, то цены и доходы сформируются сами собой. Быть может, эта философия и подходит некоторым игрокам, скрывающимся в нише, но не большей части гостиничной индустрии. Тем не менее идея установления задач по продажам при помощи специальных рыночных сегментов весьма актуальна и составляет основу эффективных продаж. Стратегии продаж необходимо постоянно анализировать и пересматривать в свете количественных результатов.

Управляющие канадских курортов запланировали рынок встреч и съездов, так что этот сегмент составил 25% их общей клиентуры по сравнению с 35% на американских курортах. В результате возник вопрос, стали ли эти различия следствием технологии продаж, применяемой в обеих странах.

Объем продаж и цены/торговая прибыль (маржа)¹. Установите цели по объему продаж по товарной номенклатуре с тем, чтобы получить намеченную величину валовой прибыли. Такая система является основой управления продажами. Сотрудники отдела продаж часто критикуют эту систему как ограничительную и нереалистичную. Однако факт остается фактом - система работает. British World Airways, Hertz, отели Sheraton и Royal Caribbean Cruses - представители фирм, использующих эту систему. Хорошая ли такая система управления продажами или нет, но установка целей по объему и по сегментам цена/маржа приводит к увеличению дохода.
_______________________________________
¹Доход, получаемый торговыми работниками за оказываемые ими услуги.

Продажа дорогостоящих и дополнительных услуг (продажи " второй шанс" )
Для гостиничных компаний, в особенности для отелей и курортов, существуют возможности высокого дохода, которые заключаются в повышении цен и себестоимости при помощи продажи дорогостоящих продуктов, например, двухкомнатных номеров, через систему продажи дорогостоящих. Сходная концепция - это дополнительные продажи, при которых отдел продаж связывается с клиентом, уже заказавшим какое-либо мероприятие, например, двухдневную встречу. В этом случае есть возможность продать дополнительные услуги, такие, как встреча в аэропорту и доставка в отель в лимузине или повышение класса номера или набора блюд, например от цыпленка до говяжьих парных ребрышек.

Дополнительные продажи стимулируют сотрудничество и работу в команде между такими отделами, как поставки продуктов (еды и напитков) и коммерческим (отделом продаж). Исследователи сферы гостеприимства, изучившие систему дополнительных продаж, пришли к заключению, что " хозяева гостиниц, которые не используют дополнительные продажи, пренебрегают возможностью существенного увеличения дохода при небольших дополнительных затратах. Ставя особые задачи для работы с уже сделанными заказами, управляющие отелями будут способствовать тому, что сотрудники отдела продаж повысят продуктивность существующих ресурсов. Если же сотрудники отдела продаж уже четко определили цели и задачи увеличения дохода при дополнительных продажах, им придется больше трудиться, чтобы достичь этих целей".

Отель Opryland совершенно случайно открыл для себя ценность дополнительных продаж. Новый член команды продаж значительно повысил свой авторитет, выиграв все конкурсы по продажам. Менеджер по продажам решил, что, поскольку у него не было собственной клиентуры, здравый смысл подсказывал ему другой подход. Этот сотрудник стал работать с клиентами, уже подписавшими контракт. Данный случай наглядно демонстрирует экономическую ценность системы дополнительных продаж.

Рыночная доля, или проникновение на рынок
Авиалинии, круизные линии, основные сети ресторанов быстрого обслуживания и компании по аренде автомобилей всегда серьезно заботит проблема рыночной доли и проникновения на рынок. В значительно меньшей степени эти проблемы важны для ресторанов, отелей, курортов и других участников индустрии гостеприимства.

Менеджмент большей части отелей прежде всего волнуют такие показатели, как занятость, средняя цена номера, производительность и состав клиентуры. Однако общий для сети отдел маркетинга скорее озабочен рыночной долей, в особенности если это основная сеть на таком рынке, как Гавайи. Отели и курорты Hilton Sheraton и Aston и отели Outrigger активно соревнуются за рыночную долю на этом рынке.

Есть данные о том, что менеджмент этих компаний все больше и больше становится ответственным за четкое определение стандартов работ. Среди них и уровень проникновения на рынок. Совершенно очевиден уход от прошлого, когда контракты между хозяевами и управляющими отелей содержали туманные упоминания о стандартах выполнения работ.

Следовательно, весьма вероятно, что от коммерческих отделов отелей и курортов все больше будет требоваться измерение рыночного потенциала и они будут ответственны за заранее определенный уровень проникновения на рынок. Независимые исследования возможностей проникновения на рынок организаций, таких, как STAR (Smith Travel Research), приобретут еще большее значение в определении возможного уровня продаж.

Цели по специальным товарам
Иногда сотрудники отдела продаж отвечают за улучшение объема продаж специальных товаров. Эта задача может быть связана с продажами по повышенным ценам и дополнительными продажами, а может быть и частью постоянных обязанностей торгового персонала. Сотрудников могут попросить продать большее количество двухкомнатных номеров, дорогостоящих перерывов на кофе, комплексов для отдыха или медового месяца или других видов продукции.

Для многих гостиниц и курортов существуют отличные возможности увеличения доходов не от продаж номеров. Местным жителям иногда предлагается членство в клубе отдыха, где имеются и программы для детей. Хорошо продуманная клубная программа может принести существенный доход от членских взносов и платы за еду и напитки. Boca Raton Resort запустил программу, организовав клуб Premier Club, в рамках которой продажи принесли более $40 млн. за первые три года.

Если менеджмент уделяет особое внимание определенным продуктам, всегда существует возможность того, что другие продукты будут игнорированы. Общепринятый подход к стимулированию продаж определенных продуктов заключается в установке целей и последующем вознаграждении при помощи премий или других поощрений.

Структура и размер торгового персонала
Поскольку природа индустрии гостеприимства разнообразна, то и размеры и структура занятого в ней персонала различны. Структура торгового персонала внутри индустрии авиалиний отличается от аналогичной структуры в отеле или на круизной линии. Как правило, в большей части ресторанов не прибегают к помощи торгового персонала, но полагаются на другие части маркетинговой структуры, такие, как реклама и продвижение продаж.

Гостиничная/курортная индустрия традиционно использует функциональную иерархическую структуру. В такой структуре отделы в гостинице организованы по принципу выполнения определенной функции, например, хозяйственной или продаж. Менеджеры отделов, включая менеджера по продажам, отчитываются перед генеральным директором. В гостиницах меньшего размера, например в мотелях, ГМ служит и менеджером по продажам до тех пор, пока организация не становится достаточно большой, чтобы иметь финансовые отделы. В больших отелях и курортах в отделе продаж могут быть директора по отдельным видам продаж, например, директор по продажам съездов и собраний или директор по продажам корпоративных счетов. Эти отделы организованы по функциональному принципу.

Структура отдела продаж в отеле зависит от культуры организации, размера собственности, природы рынка и типа отеля. Отель-казино может иметь столько же номеров, сколько отель на горнолыжном курорте, однако организационная структура у них будет различной. В отеле-казино могут быть директора по продажам, отвечающие за работу организаторов развлечений и премируемых игроков. В курортном отеле может быть директор по продажам, ответственный за работу с туристическими агентами и с туроператорами или с национальными лыжными клубами.

Функциональная модель организации отеля подверглась критике со стороны профессоров из Пердю (штат Вашингтон) и университета Нью-Орлеана. Они считают, что у функциональной организации есть несколько недостатков.

- Централизованное принятие решений. Необходимость получения санкции генерального директора замедляет принятие решений.

- Трудность межфункциональной координации. Координация с целью удовлетворения клиентов требует сотрудничества между отделами, что часто бывает затруднительно при функциональной организационной структуре.

- Нечеткая ответственность за выполнение работы. Специализация по продажам ведет к трудности в определении ответственности и комиссионных.

- Необходимость координировать межфункциональные действия сверху. Менеджеры в одной сфере продаж, например, съездов, могут не знать - продажах еды и напитков и поэтому пообещать услуги, которые не могут быть предоставлены.

- Ограниченные возможности для общего обучения менеджменту. Критики традиционной организационной структуры считают, что реструктуризация, в результате которой стали бы использоваться команды, привела бы к большей эффективности. Они указывают на эксперименты в организационной структуре, осуществленные сетями гостиниц Ritz-Carlton, Sheraton и Radisson.

Далее мы опишем структуру торгового персонала, используемую в сегодняшней индустрии гостеприимства.

Торговый персонал, организованный по территориальному принципу
В наиболее простых торговых организациях каждому торговому представителю выделяется определенная территория, на которой он выступает полномочным представителем компании. У такой структуры продаж есть ряд преимуществ. Во-первых, обязанности торгового представителя очень четко определены. Будучи единственным торговым представителем на данной территории, он (она) несет на себе всю ответственность как за успехи, так и за промахи, и, следовательно, личный вклад имеет значение. Во-вторых, территориальная ответственность стимулирует желание торгового представителя развивать местный бизнес и личные связи. Эти связи повышают эффективность продаж торгового представителя и вносят вклад и в его личную жизнь. В-третьих, расходы на переезды сравнительно невелики, так как каждый торговый представитель путешествует в пределах небольшой территории.

Территориальная организация продаж часто поддерживается на разных уровнях менеджмента по продажам. Менеджер по продажам каждого следующего, более высокого, уровня берет на себя увеличение административной и маркетинговой работы в соответствии с тем, сколько времени у него уходит на продажи. В сущности менеджерам по продажам платят скорее за менеджерские навыки, чем за коммерческие. Каждый, кто проходит обучение в отделе продаж, заглянув в будущее, может рассчитывать на место торгового представителя, потом - регионального менеджера и в зависимости от способностей и мотивации может продвинуться и на более высокие ступени менеджера по продажам или генерального менеджера.

При разделе территорий компания ориентируется на определенные территориальные характеристики. Территориями легко управлять, их торговый потенциал легко оценить, они сокращают время на переезды и обеспечивают существенную и справедливую загрузку и торговый потенциал каждому торговому представителю. Все эти преимущества - результат определения размера и формы территории.

Размер территории. Территории можно формировать, чтобы создать равный торговый потенциал или равную загрузку. У каждого принципа есть преимущества перед ценой определенных дилемм. Территории с равным потенциалом предоставляют каждому торговому представителю равные доходные возможности, а компании - средства для оценки выполненной работы.

Предполагается, что постоянные различия в территориальной торговой производительности отражают различия способностей или трудозатрат отдельных торговых представителей. Плотность клиентуры варьируется в зависимости от территории, и территории с равным потенциалом могут отличаться по размеру. Возможности продаж круизов в Чикаго выше, чем в нескольких штатах Скалистых гор, вместе взятых. Торговый представитель, отвечающий за Чикаго, может выполнить определенный объем продаж с гораздо меньшими усилиями, чем торговый представитель на Западе в Скалистых горах. Торговый представитель, отвечающий за большую и редко населенную территорию, рискует меньше продать и получить меньший доход при одинаковых трудозатратах или обеспечить равный объем продаж при необыкновенных трудозатратах. Одним из выходов здесь является выплата компенсации за дополнительные трудозатраты торговому представителю в Скалистых горах. Однако это уменьшит доходы от продаж на данной территории. Другой выход -признать, что территории различаются по степени привлекательности и отвести лучшие территории лучшим или более старшим торговым представителям.

Есть и другая альтернатива - территории можно сформировать по принципу равной торговой загрузки. В таком случае каждый торговый представитель имеет возможность адекватно охватить свою территорию. В результате применения такого принципа территориальный торговый потенциал несколько варьируется. Это не отражается на непосредственной зарплате торгового персонала. Однако когда торговые представители получают комиссионное вознаграждение, учитывается различная степень привлекательности территорий даже при равной трудовой загрузке.

Форма территории. Территории формируются путем комбинации меньших единиц, таких, как графства или штаты, с целью получить территорию с заданным торговым потенциалом или загрузкой. При формировании территорий необходимо учитывать расположение естественных барьеров, совместимость смежных районов, адекватность транспортировки и т.п. Многие компании предпочитают определенную форму территории, так как форма может влиять на стоимость и легкость охвата и на удовлетворение от работы самих торговых представителей.

Территориальная структура торгового персонала наиболее популярна у авиалиний, круизных линий, компаний по аренде автомобилей и на корпоративном уровне - у сетей гостиниц. Она не особенно часто используется владельцами отдельных гостиниц/курортов, которые вместо этого предпочитают организовывать отдел продаж по функциональному принципу или по типу клиента.

Торговый персонал, организованный по принципу продукта
Важность знания торговыми представителями своих продуктов, равно как и развитие или деление продуктов и менеджмент продуктов, привели к тому, что многие компании организуют свой торговый персонал по принципу видов продукции. Продуктовая специализация наиболее оправдана, когда мы имеем дело со сложными техническими продуктами, не особенно востребованными или, наоборот, очень многочисленными.

Само по себе существование различных продуктов у одной компании еще не является достаточным аргументом для продуктовой специализации торгового персонала. Такая специализация будет далеко не лучшей политикой, если отдельные виды продукции компании покупаются одними и теми же клиентами.

Торговый персонал, организованный по принципу сегментов рынка
Торговый персонал компаний часто специализируется по принципу сегментов рынка. Виды торгового персонала могут устанавливаться по принципу различных индустрии для сегмента съездов/встреч, путешествий и других основных сегментов.

Очевидное преимущество рыночной специализации состоит в том, что торговый персонал получает знания о различных сегментах рынка. Главный недостаток организации торгового персонала по принципу рыночных сегментов проявляется, когда различные составляющие сегмента рассеиваются по стране или по миру. Это существенно увеличивает транспортные расходы.

Торговый персонал, организованный по принципу рыночных каналов
Важность рыночных посредников, таких, как оптовые покупатели, туроператоры, туристические агентства и организаторы развлечений для индустрии гостеприимства, повлияла на создание структуры торгового персонала, ориентированной на рыночные каналы. Туристические агентства отвечают более чем за 95% продаж круизов. Естественно, что круизная линия организует свой торговый персонал по принципу рыночного посредничества. Коммерческие авиалинии получают 90% заказов через туристические агентства, фирмы по аренде автомобилей - 50%, а гостиницы - около 25%.

Некоторые отели, например, расположенные рядом с историческими достопримечательностями, получают весьма существенные заказы от брокеров, специализирующихся на туристских автобусах. Расположение, размер и тип гостиничной компании оказывают огромное влияние на необходимость или отсутствие туристического посредничества. Это обстоятельство в свою очередь влияет на решение о том, стоит ли компании организовать торговый персонал по принципу туристического посредничества.

⇐ Предыдущая 46 47 48 49 505152 53 54 55 Следующая ⇒