Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Одноминутный менеджер

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Символ

Символ Одноминутного Менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напомнить нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.

Введение

 

В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.

Аллегорический рассказ «Одноминутный Менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.

Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».

Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного Менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

Кеннет Бланшар,

доктор философии

Спенсер Джонсон,

доктор медицины

Поиски

Однажды на свете жил смышленый молодой человек, который искал хорошего менеджера. Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.

За много лет поисков он побывал в самых удаленных уголках земли. Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.

Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, молодыми и старыми.

Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих. Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.

Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами. Многие из их подчиненных думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали? »

Их ответы почти не отличались друг от друга.

«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», - говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».

Он слышал гордость в их голосах и заботу о результатах.

Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они подчинялись, сомневались в этом.

Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:

«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».

Он слышал в их голосах гордость и заботу о людях.

Но он не был удовлетворен.

Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях – «демократичными».

Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно, что быть менеджером наполовину», - думал он.

Он возвращался домой усталый и разочарованный.

Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, чего ищет.

«Эффективные менеджеры, - думал он, - управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам.»

Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.

Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который – вот ирония судьбы! – жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории, и если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.

Молодой человек попросил менеджера принять его. Тот ответил: «В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами».

Молодой человек усмехнулся про себя, решив, что этот якобы чудесный менеджер просто чокнутый. Где это слыхано, чтобы менеджер был так доступен в любое время? Но молодой человек все же решил повидать его.

Одноминутный менеджер

Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, тот стоял лицом к окну. Молодой человек кашлянул – менеджер повернулся к нему и улыбнулся. Он предложил молодому человеку сесть и спросил:

- Чем могу быть полезен?

Молодой человек ответил:

- Я хотел бы задать вам несколько вопросов о том, как вы управляете людьми.

Менеджер с готовностью заявил:

- Задавайте.

- Ну, для начала, насколько регулярно вы проводите совещания со своими подчиненными?

- Раз в неделю – по пятницам с 9 до 11. Вот почему я не мог вас принять в это время, - ответил менеджер.

- Что вы делаете на этих совещаниях? – продолжал молодой человек.

- Я слушаю, как мои люди анализируют достижения за минувшую неделю, свои проблемы и что им еще нужно выполнить. Потом мы разрабатываем план и стратегию на следующую неделю.

- Решения, принимаемые на этих совещаниях, обязательны для вас и ваших людей? – допытывался молодой человек.

- Разумеется, - ответил менеджер. – Иначе какой смысл их принимать?

- Значит, вы менеджер-соучастник? – спросил молодой человек.

- Нет, - ответил менеджер, - я не сторонник вмешательства в процессы принятия решений; мои люди делают это сами.

- Тогда в чем смысл этих совещаний?

- Я уже сказал. Молодой человек, пожалуйста, не вынуждайте меня повторяться. Это пустая трата времени. Мы сюда поставлены, чтобы получать результаты. Цель этой организации – продуктивность. Будучи организованными, мы способны достигать гораздо большей продуктивности.

- О, значит, вы осознаете необходимость продуктивности. Тогда вы менеджер, более ориентированный на результат, нежели на людей, - высказал предположение молодой человек.

- Нет! – воскликнул менеджер, заставив своего собеседника вздрогнуть. – Я слишком часто это слышу, - он поднялся на ноги и начал прохаживаться по кабинету. – Как можно получать результаты без людей? Я забочусь и о результатах, и о людях. Люди и результаты идут рука об руку.

- Вот, посмотрите на это, - менеджер протянул посетителю карточку. – Я всегда держу ее на столе, как напоминание об одной практичной истине.

Одноминутные Цели: резюме

Одноминутная Целеустановка предельно проста:

1. Согласуйте свои цели.

2. Определите, какие действия представляются наилучшими.

3. Запишите каждую из своих целей таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и использовала не более 250 слов.

4. Читайте и перечитывайте каждую из ваших целей, что всякий раз будет занимать у вас около минуты.

5. В дальнейшем каждый день уделяйте минуту на то, чтобы удостовериться, насколько быстро вы приближаетесь к той или иной цели и

6. Насколько ваше поведение соответствует вашей цели.

 

- Именно так, - воскликнул Тренель, - вы способный ученик.

- Спасибо, - сказал молодой человек, весьма довольный собой. – Но позвольте мне все это кратко законспектировать. Я хочу запомнить.

Сделав все необходимые записи в маленький синий блокнот, который он носил с собой, молодой человек спросил:

- Если Одноминутная Целеустановка – первый секрет того, как стать Одноминутным Менеджером, каковы остальные два?

Тренель улыбнулся, посмотрел на часы и сказал:

- Почему бы вам не расспросить об этом мистера Ливая? Вы ведь договорились о встрече с ним?

Молодой человек удивился. Откуда Тренель мог это знать?

- Да, - сказал он, пожимая руку Тренелю. – Огромное спасибо за то, что уделили мне время.

- Всегда рад, - ответил Тренель. – Чего-чего, а времени у меня сейчас достаточно. Я ведь и сам понемногу становлюсь Одноминутным Менеджером.

Оценка

Пообедав, молодой человек отправился на встречу с миссис Гомес, женщиной лет сорока с небольшим, выглядевшей весьма компетентной. Перейдя к делу, молодой человек спросил:

- Не могли бы вы сказать, какое из ваших подразделений по всей стране работает наиболее продуктивно и эффективно. Я бы хотел сравнить это с деятельностью так называемого Одноминутного Менеджера.

Он не смог удержаться от смеха, когда миссис Гомес ответила:

- Ну, нам не придется долго искать, потому что подразделение Одноминутного Менеджера как раз и есть то, о чем вы спрашиваете, - самое продуктивное и эффективное из всех наших предприятий. Он славный человек, не так ли?

- Это невероятно, - сказал молодой человек. – Может, у него самое лучшее оборудование?

- Вовсе нет, - сказала миссис Гомес. – Напротив, довольно старое.

- И все-таки тут что-то не так, - произнес молодой человек, все еще недоумевая по поводу управленческого стиля старика. – Скажите, он теряет многих людей? У него большая текучесть кадров?

- Если вдуматься, - сказала миссис Гомес, - у него действительно большая текучесть кадров.

- Ага! – воскликнул молодой человек, полагая, что он что-то нашел.

- Что происходит с этими людьми, когда они покидают Одноминутного Менеджера? – поинтересовался молодой человек.

- Они возглавляют новые подразделения, - быстро ответила миссис Гомес. – Проработав у него пару лет, они говорят: «Кому нужен менеджер? » У него лучшая в мире подготовка кадров. Когда у нас открывается вакансия и требуется менеджер, мы звоним ему. У него всегда есть кто-нибудь наготове.

Потрясенный молодой человек поблагодарил миссис Гомес за уделенное ему время. Но на этот раз получил иной ответ.

- Я рада, что смогла уделить вам минутку сегодня, - сказала она. – В остальные дни недели я очень занята. Хотелось бы мне знать секреты Одноминутного Менеджера. Было бы здорово съездить к нему и поговорить, но у меня совершенно нет времени.

Молодой человек, улыбнувшись, сказал:

- Я подарю вам эти секреты, когда сам узнаю их. Он как раз открывает их мне.

- Это был бы бесценный подарок, - сказала миссис Гомес. Она обвела глазами кавардак, царивший в ее кабинете, и добавила:

- Мне пригодилась бы любая помощь

Молодой человек покинул кабинет миссис Гомес и вышел на улицу, качая головой. Он с нетерпением ждал следующего дня – когда он узнает третий секрет того, как стать Одноминутным Менеджером.

Новый Одноминутный Менеджер

Он стал Одноминутным Менеджером не потому, что думал или говорил как Одноминутный Менеджер, а потому что он вел себя как Одноминутный Менеджер.

Он ставил Одноминутные Цели.

Он раздавал Одноминутные Похвалы.

Он делал Одноминутные выговоры.

Он задавал короткие, но важные вопросы; высказывал простые истины; смеялся, работал и радовался жизни.

И, может быть, самое главное, он побуждал людей, с которыми работал, делать то же самое.

Он даже создал карманного формата «План игры», чтобы облегчить окружающим его людям задачу стать Одноминутными Менеджерами, и раздал его своим подчиненным.

Подарок самому себе

Много лет спустя этот человек размышлял о том времени, когда он впервые услышал о принципах Одноминутного Управления. Казалось, это было так давно. Он был рад, что в свое время записал то, что услышал от Одноминутного Менеджера.

Из своих записей он составил книгу и роздал ее многим людям. Он помнил, как ему позвонила миссис Гомес: «Не знаю, как благодарить вас. Это совершенно преобразило мою работу». Он был очень рад.

Новый менеджер был очень рад, что он смог еще более углубить полученные знания. Раздав экземпляры своей книги многим сотрудникам своей организации, он решил несколько практических проблем.

Все, кто работал с ним, почувствовали уверенность в себе. Никто не думал, что им манипулируют, никто не ощущал угрозы в свой адрес, потому что все знали заранее, что он делает и почему.

Они также смогли понять, почему столь простые внешне приемы Одноминутного Управления – Цели. Похвалы и Выговоры – столь эффективны.

Каждый человек, у которого был экземпляр книги, мог не торопясь снова и снова перечитывать ее, чтобы до конца понять и использовать в своих интересах написанное в ней. Менеджер очень хорошо знал практическую пользу от многократного повторения, когда изучаешь что-нибудь новое.

То, что он поделился своим знанием таким простым и честным способом, сберегло ему много времени. И, конечно же, облегчило ему работу.

Многие его подчиненные сами стали Одноминутными Менеджерами и делали то же самое со своими подчиненными.

Вся организация стала намного эффективнее.

Сидя за своим столом и размышляя, новый Одноминутный Менеджер понял, как ему повезло. Он подарил себе возможность получать большие результаты за небольшое время.

У него было время думать и планировать – оказывать своей организации ту помощь, в которой она нуждалась.

У него было время заниматься спортом и оставаться здоровым.

Он не знал, что такое повседневный эмоциональный и физический стресс, которому подвергаются другие менеджеры.

И он знал, что многие другие люди, работающие с ним, наслаждаются такими же благами.

В его подразделении была низкая текучесть кадров, люди меньше болели, меньше прогуливали. Польза была значительная.

Оглядываясь назад, он радовался тому, что в сове время не стал дожидаться, пока овладеет Одноминутным Управлением в совершенстве, чтобы начать применять его.

После того как его сотрудники прочли об этой системе управления, он спросил у каждого из них, хотелось бы им, чтобы ими управлял Одноминутный Менеджер.

Он с удовольствием узнал, что, хоть люди сами не прочь были стать Одноминутными Менеджерами, они еще больше хотели бы видеть его в качестве Одноминутного Менеджера.

Как только он понял это, ему стало намного легче объяснять сотрудникам, что он вовсе не уверен, что может делать это именно так, как они ожидают.

«Я не привык говорить людям, какие они хорошие или как я отношусь к тем или иным вещам, - сказал он. – И я не уверен, что всякий раз вспомню о том, что после выговора нужно успокоиться и напомнить вам, как я ценю вас».

Сотрудники в ответ обычно улыбались: «Ну, вы можете хотя бы попробовать! »

Просто спросив своих сотрудников, хотят ли они, чтобы ими управлял Одноминутный Менеджер, и признавшись, что он, возможно, не всегда будет делать это правильно, он совершил что-то очень важное.

Сотрудники почувствовали, что он прежде всего честен. И это оказалось самым главным.

Новый Одноминутный Менеджер встал из-за стола и начал задумчиво прохаживаться по кабинету.

Он был доволен собой – как человеком и как менеджером.

Его забота о людях приносила огромные дивиденды. Он быстро поднимался по служебной лестнице, расширял круг своих обязанностей и получал больше наград.

И он знал, что стал эффективным менеджером, потому что и его подчиненные, и вся организация в целом получали явную пользу от его присутствия.

Подарок другим

Внезапно зазвонил телефон. «Простите, сэр, что беспокою вас, - услышал он голос секретарши, - но на проводе какая-то молодая женщина. Она спрашивает, нельзя ли ей зайти и поговорить с вами о нашем методе управления людьми? »

Новый Одноминутный Менеджер обрадовался. Он знал, что все большее число женщин начинает заниматься бизнесом. Он был рад, что некоторые из них хотят научиться хорошему менеджменту, как он когда-то хотел этого.

Его подразделение теперь процветало. Как и следовало ожидать, оно стало одним из наиболее эффективных предприятий в своей отрасли. Сотрудники работали продуктивно и были довольны. И он был доволен своим положением.

«Приходите в любое время», – сказал он в трубку.

И вскоре он уже беседовал с очень приятной и умной молодой особой.

- Я рад поделиться с вами своими управленческими секретами, - сказал новый Одноминутный Менеджер, предложив посетительнице сесть. – И потребую от вас лишь одного.

- Чего же? – спросила гостья.

- Просто…

Поделитесь этим с другими.

Конец.

Выражение признательности

За долгие годы мы многому научились у многих людей. И мы хотели бы публично выразить слова признательности следующим людям:

Особая Похвала:

• Д-ру Джеральду Нельсону, родоначальнику Одноминутного Нагоняя, поразительно эффективного метода воспитания детей. Мы адаптировали его метод, превратив его в «Одноминутный Выговор», столь же эффективный метод укрепления дисциплины среди работников; а также:

• Д-ру Элиоту Карлилю за то, что он рассказал нам о продуктивных менеджерах, у которых есть время думать и планировать.

• Д-ру Томасу Коннеллану за то, что он научил нас излагать поведенческие концепции и теории ясным и понятным образом.

• Д-ру Полу Херси за то, что он научил нас сплетать различные прикладные поведенческие науки в полезное полотно.

 

• Д-ру Вернону Джонсону за то, что он научил нас методу кризисного вмешательства при лечении алкоголиков.

• Д-ру Дороти Джонгвард, Джею Шелову и Эйбу Вагнеру за то, что он научили нас правила общения с людьми.

• Д-ру Роберту Лорберу за то, что он научил нас применять поведенческие концепции в бизнесе.

• Д-ру Кеннету Мейджеру за то, что он рассказал нам о постановке целей и анализе деятельности.

• Д-ру Чарльзу Маккормику за то, что он научил нас важности прикосновений и профессионализма.

• Д-ру Карлу Роджерсу за то, что он научил нас важности личной честности и открытости.

• Луису Тайсу за то, что он научил нас раскрывать человеческий потенциал.

Об авторах

Д-р Кеннет Бланшар, председатель учебно-консультационной компании Blanchard Training and Development, Inc., имеет международную репутацию как писатель, просветитель и консультант. Он является соавтором широко известной книги «Управление поведением организаций: использование человеческих ресурсов», которая выдержала четвертое издание и переведена на многие языки.

Д-р Бланшар получил степень бакалавра по специальности «философия управления» в Корнельском университете, степень магистра по специальности «социология и психология» в университете Колгейта и степень доктора наук по специальности «администрация и менеджмент» опять же в Корнельском университете. В настоящее время он читает курс «Руководство и поведение организаций» в университете Массачусетса.

Д-р Бланшар консультировал такие известные корпорации и организации, как Chevron, Lockheed, AT& T, Holidays Inn, «Организация молодых президентов», Вооруженные силы США и ЮНЕСКО. Разработанный Херси и Бланшаром подход к управлению, известный как «Ситуационное Руководство», является частью программ обучения и повышения квалификации корпораций Mobil Oil, Caterpillar, Union 76, IBM, Xerox, The Southland Corporation и многих других быстрорастущих компаний. В своей роли консультанта по менеджменту д-р Бланшар проводит семинары по всей стране.

активным писателем, издателем, лектором и консультантом. Он написал более десятка книг по медицине и психологии, изданных общим тиражом более трех миллионов экземпляров.

Д-р Спенсер получил свою степень бакалавра в области психологии от университета Южной Калифорнии, а степень доктора медицины от ирландского Королевского колледжа хирургов.

Он занимал должность руководителя отдела медицинских связей в компании Medtronic, а затем врача-исследователя в Институте междисциплинарных исследований. Кроме того, он работал консультантом по общению в различных организациях здравоохранения.

Одна из его последних книг, «Драгоценный подарок», удостоилась похвалы выдающегося психолога Карла Роджерса, а также д-ра Нормана Винсента Пила, который сказал следующее: «Как мог бы измениться мир, если бы все прочли эту книгу и начали применять принципы, которым она учит».

«Одноминутный Менеджер», как и все остальные книги д-ра Джонсона, отражает его вечное стремление помогать людям избегать стрессов и наслаждаться здоровьем через совершенствование средств общения.

 

Одноминутный менеджер

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Символ

Символ Одноминутного Менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напомнить нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.

Введение

 

В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.

Аллегорический рассказ «Одноминутный Менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.

Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».

Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного Менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

Кеннет Бланшар,

доктор философии

Спенсер Джонсон,

доктор медицины

Поиски

Однажды на свете жил смышленый молодой человек, который искал хорошего менеджера. Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.

За много лет поисков он побывал в самых удаленных уголках земли. Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.

Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, молодыми и старыми.

Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих. Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.

Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами. Многие из их подчиненных думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали? »

Их ответы почти не отличались друг от друга.

«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», - говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».

Он слышал гордость в их голосах и заботу о результатах.

Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они подчинялись, сомневались в этом.

Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:

«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».

Он слышал в их голосах гордость и заботу о людях.

Но он не был удовлетворен.

Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях – «демократичными».

Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно, что быть менеджером наполовину», - думал он.

Он возвращался домой усталый и разочарованный.

Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, чего ищет.

«Эффективные менеджеры, - думал он, - управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам.»

Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.

Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который – вот ирония судьбы! – жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории, и если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.

Молодой человек попросил менеджера принять его. Тот ответил: «В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами».

Молодой человек усмехнулся про себя, решив, что этот якобы чудесный менеджер просто чокнутый. Где это слыхано, чтобы менеджер был так доступен в любое время? Но молодой человек все же решил повидать его.

Одноминутный менеджер

Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, тот стоял лицом к окну. Молодой человек кашлянул – менеджер повернулся к нему и улыбнулся. Он предложил молодому человеку сесть и спросил:

- Чем могу быть полезен?

Молодой человек ответил:

- Я хотел бы задать вам несколько вопросов о том, как вы управляете людьми.

Менеджер с готовностью заявил:

- Задавайте.

- Ну, для начала, насколько регулярно вы проводите совещания со своими подчиненными?

- Раз в неделю – по пятницам с 9 до 11. Вот почему я не мог вас принять в это время, - ответил менеджер.

- Что вы делаете на этих совещаниях? – продолжал молодой человек.

- Я слушаю, как мои люди анализируют достижения за минувшую неделю, свои проблемы и что им еще нужно выполнить. Потом мы разрабатываем план и стратегию на следующую неделю.

- Решения, принимаемые на этих совещаниях, обязательны для вас и ваших людей? – допытывался молодой человек.

- Разумеется, - ответил менеджер. – Иначе какой смысл их принимать?

- Значит, вы менеджер-соучастник? – спросил молодой человек.

- Нет, - ответил менеджер, - я не сторонник вмешательства в процессы принятия решений; мои люди делают это сами.

- Тогда в чем смысл этих совещаний?

- Я уже сказал. Молодой человек, пожалуйста, не вынуждайте меня повторяться. Это пустая трата времени. Мы сюда поставлены, чтобы получать результаты. Цель этой организации – продуктивность. Будучи организованными, мы способны достигать гораздо большей продуктивности.

- О, значит, вы осознаете необходимость продуктивности. Тогда вы менеджер, более ориентированный на результат, нежели на людей, - высказал предположение молодой человек.

- Нет! – воскликнул менеджер, заставив своего собеседника вздрогнуть. – Я слишком часто это слышу, - он поднялся на ноги и начал прохаживаться по кабинету. – Как можно получать результаты без людей? Я забочусь и о результатах, и о людях. Люди и результаты идут рука об руку.

- Вот, посмотрите на это, - менеджер протянул посетителю карточку. – Я всегда держу ее на столе, как напоминание об одной практичной истине.

1234Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Внешняя политика администрации Э. Джонсона
2. Герберт Спенсер и психология
3. ИНФОРМИРУЯ ЛИНДОНА Б.ДЖОНСОНА