Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии 


Почему Одноминутные Похвалы работают




- Давайте рассмотрим несколько примеров, - сказал Одноминутный Менеджер, - Может, тогда вам станет ясно, почему Одноминутные Похвалы так хорошо действуют.

- Давайте, - согласился молодой человек.

- Я начну с голубя, а потом перейдем к людям, - сказал менеджер. – Только помните, молодой человек, люди – не голуби. Люди устроены сложнее. Они наделены сознанием, они думают за себя и не любят, когда ими манипулируют другие люди. Помните об этом и уважайте в них это качество. Это ключ к успешному управлению.

- Имея это в виду, - продолжал он, - давайте рассмотрим несколько простых примеров, которые показывают, что все мы стремимся к тому, что нам кажется хорошим, и избегаем того, что нам представляется плохим. Представим, что у вас есть необученный голубь, и вы хотите, чтобы он вошел в клетку через нижний левый угол, перелетел наискосок в верхний правый угол и правой ногой нажал на рычажок. Предположим, что неподалеку от входа в клетку имеется машина, которая может выплевывать катышки корма, вознаграждая и подкрепляя голубя. Как вы думаете, что произойдет, если мы впустим голубя в клетку и, прежде чем дать ему поесть, будем ждать, пока он не перелетит в правый верхний угол клетки и не нажмет правой ногой на рычажок? – спросил Одноминутный Менеджер.

- Он умрет с голоду, - ответил молодой человек.

- Вы правы. Так мы потеряем много голубей. Голубь обречен умереть с голоду, так как не имеет ни малейшего понятия, чего от него хотят.

- Но не так уж трудно обучить голубя выполнять эту задачу. Все, что нужно, - это нарисовать линию неподалеку от того места, где голубь входит в клетку. Если голубь входит в клетку и пересекает эту линию – дзинь! – машина срабатывает, и голубь получает пищу. Очень скоро вы будете иметь голубя, который очень быстро достигает этого места, но голубь вам нужен не там. Где он вам нужен?

- В верхнем правом углу клетки? – сказал молодой человек.

- Правильно! – подтвердил Одноминутный Менеджер. – Поэтому вы через некоторое время перестаете подкармливать голубя за то, что он достигает этой черты, и рисуете другую линию, которая располагается не очень далеко от первой, но ближе к цели – к правому верхнему углу клетки. Теперь голубь начинает бегать вокруг старой точки, но еды нет. Очень скоро он пересекает новую линию, и – дзинь! – машина снова срабатывает, подавая голубю еду. Затем вы рисуете новую линию. Эта линия должна быть еще ближе к цели, но не слишком далеко от предыдущей. Мы продолжаем проводить линии все ближе и ближе к верхнему правому углу клетки, и наступает

момент, когда мы кормим голубя только в том случае, если он касается рычага, и, наконец, только в том случае, когда он будет касаться его правой ногой.

- Зачем же мы устанавливаем все эти промежуточные цели? – спросил молодой человек.

- Рисуя этот ряд линий, мы устанавливаем цели, которых голубь способен достичь. Поэтому, чтобы обучить кого-либо выполнять новую для него задачу, очень важно поначалу ловить его на том, что он делает хотя бы приблизительно правильно, пока не научится делать это абсолютно правильно.

- Эта концепция используется нами постоянно при обучении детей и животных, - продолжал Одноминутный Менеджер, - но мы почему-то забываем о ней, когда имеем дело со взрослыми людьми. Например, в некоторых дельфинариях показывают представление, где огромный дельфин прыгает через канат, натянутый высоко над водой. Ныряя с такой высоты, дельфин обливает водой первые десять рядов зрителей. Люди покидают это представление, бормоча про себя: «Это невероятно. Как они учат дельфинов делать это?»

- Вы полагаете, они выплывают на судне в океан, натягивают канат и вопят «Оп, оп!», пока дельфин не перепрыгнет через канат? А потом говорят: «Этого нанимаем. Он настоящий победитель»?

- Нет, - усмехнулся молодой человек. – Но это уж был бы действительно победитель.

Оба рассмеялись.

- Вы правы, - сказал менеджер. – Когда они ловят дельфина, он еще ничего не понимает в прыжках через канат. Они начинают его тренировать в большом бассейне, и где, по-вашему, они поначалу натягивают канат?

- На дне бассейна, - ответил молодой человек.

- Конечно! – воскликнул менеджер. – Всякий раз, когда дельфин проплывает над канатом, то есть, фактически, мимо него, - его кормят. Затем они немного приподнимают канат. Если во время занятия дельфин проплывает под канатом, он не получает еды. Как только он проплывает над канатом, его кормят. И в скором времени дельфин начинает пересекать канат только сверху. Потом они приподнимают канат еще выше.

- Почему они приподнимают канат? – спросил молодой человек.

- Во-первых, - пояснил менеджер, - потому, что им ясна цель: заставить дельфина выпрыгивать из воды и пролетать над канатом. А во-вторых, это не очень интересное шоу, когда люди ничего не видят в воде, а тренер просто говорит: «Вот, он сделал это еще раз». С течением времени они поднимают канат настолько, что он выходит на поверхность воды. Теперь дельфин знает, что для получения еду, он должен высоко перепрыгнуть через канат. Как только эта цель достигнута, они поднимают канат все выше и выше над водой.

- Значит, вот как они это делают, - промолвил молодой человек. – Ладно, теперь я понимаю, как этот метод работает с животными, но едва ли он приемлем для работы с людьми?

Напротив, это на самом деле совершенно естественный метод, - возразил менеджер. – Ведь мы, в сущности, делаем то же самое при воспитании детей. Как, вы думаете, их учат ходить? Ставят ребенка на ноги и говорят: «Иди», а когда он падает, снова ставят его на ноги, дают шлепка и говорят: «Я сказал: иди»? Нет, вы ставите ребенка на ноги, он пошатывается и падает, а вы возбужденно восклицаете: «Он стоял, он стоял!», обнимаете и целуете его. На следующий день он стоит пару мгновений, делает шаткий шаг и вы осыпаете его поцелуями.

- В конце концов, ребенок, поняв, что это вполне занятное дело, начинает все больше перебирать ногами, пока не научится ходить, - продолжал Одноминутный Менеджер. – То же самое происходит, когда ребенка учат говорить. Представьте, что вы хотите, чтобы ребенок сказал: «Дай мне стакан воды, пожалуйста». Если вы будете ждать, пока он произнесет эту фразу целиком, чтобы дать ему попить, он умрет от жажды. Поэтому вы начинаете с того, что приговариваете: «Вода, вода». И вдруг однажды ваш ребенок произносит: «Ада». Вы подпрыгиваете на месте, обнимаете и целуете его, звоните бабушке, чтобы сообщить ей, что ее внук сказал «Ада». Это еще не «вода», но уже близко. Но вы же не хотите, чтобы ваш сын, когда ему исполнится 21 год, приходил в ресторан и говорил «Ада», поэтому вы принимаете только правильно произнесенное слово «вода», а потом начинаете работать над словом «пожалуйста».

- Эти примеры показывают, что, когда вы учите кого-либо быть победителем, самое главное – ловить его на том, что он делает правильно – поначалу приблизительно правильно, а потом постепенно доходя до желаемой цели. Победителей не нужно часто ловить на чем-то хорошем, потому что хорошие исполнители сами ловят себя на этом и сами себя морально поддерживают, - сказал Одноминутный Менеджер.

- Именно поэтому кому вы уделяете много времени – новичкам или опытным работникам, когда они начинают новое дело? – спросил молодой человек.

- Большинство менеджеров дожидаются, когда работник сделает абсолютно правильно, чтобы похвалить его. В результате многие люди не могут раскрыть свой потенциал, потому что их менеджеры стараются ловить их на чем-то неправильном – на том, что не дотягивает до желаемого уровня работы. Если вернуться к примеру с голубем, это все равно, что посадить

голубя в клетку и не только ждать, когда он коснется рычажка, чтобы покормить его, но еще периодически наказывать его электрическим током, поддерживая в нем мотивацию.

- Похоже, это не очень эффективный метод, - предположил молодой человек.

- Совсем не эффективный, - согласился Одноминутный Менеджер. – Получив несколько ударов током и не зная, чего от него хотят, каким должно быть приемлемое поведение, голубь просто забьется в угол клетки и перестанет шевелиться. Для голубя это враждебная среда, не стоящая того, чтобы рисковать.

- Именно так мы часто поступаем с новыми, неопытными работниками. Мы принимаем их с распростертыми объятиями, знакомим со всеми сотрудниками, а потом оставляем в одиночестве. Мы не только не ловим их на чем-нибудь приблизительно правильном, но периодически «дергаем» их, чтобы они продолжали шевелиться. Это вообще самый распространенный стиль руководства. Вы оставляете человека наедине с самим собой, ожидая от него хороших показателей, а когда он их не достигает, наказываете его.

- И что происходит с этими людьми? – спросил молодой человек.

- Если вы бывали в какой-нибудь организации – а вы, насколько я понимаю, бывали во многих, - сказал менеджер, - вы знаете об этом, потому что много раз их встречали. Они работают так плохо, насколько это возможно. Это главная проблема большинства существующих предприятий. Их люди ничего не производят – ни в количественном, ни в качественном отношениях. И важной причиной плачевного состояния дел на многих предприятиях является плохое управление людьми.

Молодой человек записывал все это в свой блокнот, размышляя о том, что услышал. Он уже начинал видеть в Одноминутном Управлении то, чем оно и являлось, - практичный инструмент ведения бизнеса.

- Это мне напоминает историю с одним моим другом, - сказал он после некоторой паузы. – Тот позвонил мне, сообщил, что приобрел собаку, и спросил, что я думаю о задуманном им методе ее обучения.

Менеджер не без опаски спросил:

- Как же он собирался это делать?

- Он сказал, что, если собака нагадит на коврик, он ткнет ее носом, шлепнет ее свернутой газетой и выбросит через окно кухни на задний двор, где ей и положено это делать. Затем он спросил меня, что, по моему мнению, произойдет в результате такой тренировки. Я рассмеялся, потому что знал, что произойдет. Через три дня собака будет гадить на пол и прыгать в окно. Собака ведь не знает, что ей надо делать, но понимает, что ей лучше вовремя скрыться.

Менеджер смехом выразил свое одобрение.

- Отличная история, - сказал он. – Видите, чем оборачивается наказание, когда его применять к человеку, не обладающему опытом и достаточной уверенностью в себе. Если неопытный человек не может выполнить то, чего от него ждут, мы должны не наказывать его, а вернуться к Одноминутной Целеустановке и удостовериться, что он понимает, чего от него ожидают и что означает хорошо выполненная работа.

- И после повторной Одноминутной Целеустановки вы снова стараетесь поймать его на том, что он что-то делает приблизительно правильно? – спросил молодой человек.

- Именно так, - согласился Одноминутный Менеджер. – В самом начале вы всегда стараетесь создать ситуации, где была бы уместна Одноминутная Похвала. – Тут менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и продолжал: - Вы полны энтузиазма и схватываете на лету. Мне нравится делиться с вами секретами Одноминутного Управления, - они оба улыбнулись. – Одноминутную Похвалу сразу узнаешь, если слышал раньше.

- Полагаю, похвалы доставляют вам больше удовольствия, чем выговоры, - смеясь, произнес молодой человек.

- Мне кажется, теперь я понимаю, почему Одноминутные Цели и Одноминутные Похвалы работают, - продолжал он уже серьезно. – Они мне действительно кажутся очень разумными.

- Хорошо, - сказал Одноминутный Менеджер.

- Но я не могу представить, почему работают Одноминутные Выговоры, - произнес молодой человек.

- Позвольте, я вам кое-что о них расскажу, - сказал Одноминутный Менеджер.





Рекомендуемые страницы:


Читайте также:

  1. ГЕНЕРАТОРЫ РАБОТАЮТ ТОЧНО ТАК ЖЕ
  2. Дьявол был ошеломлен. Он сказал: «Вы похожи на англичанина, почему же вы выбрали индийский?»
  3. Епископ не мог поверить этому; он сказал: «Почему ты бросил четки?»
  4. Знаешь, почему мужчины боятся стерв?
  5. Какая часть российского общества противостояла петровским реформам? Почему?
  6. Какое количество отделов вы создали бы у себя в компании, если бы являлись руководителем компании, а управленческого персонала было 67 человек? Почему?
  7. Методика и процедуры (почему изменения должны быть именно радикальными?)
  8. Могут ли отличаться показатели действительного фонда времени оборудования и действительного фонда времени рабочих? Почему?
  9. Можно ли говорить о системности использования принципов системного подхода? Почему?
  10. Мотивация потребителей (почему покупают?)
  11. Насреддин ответил: «Почему я должен свистеть? Меня никто не предупредил, никто не свистнул, когда я делал предложение».
  12. Никто не знает, почему так, но это так».


Последнее изменение этой страницы: 2016-03-22; Просмотров: 302; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2019 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.008 с.) Главная | Обратная связь