Управленческие команды лидеров

Управленческие команды лидеров — важнейшееусловие успешной деятельности организации в условиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога между специалистами различного профиля, поиска нетривиаль­ных (а нередко и уникальных) комплексных решений множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, — времени, необходи­мого для разработки, принятия и реализации управленческого решения. Синергетический эффект достигается за счет исполь­зования командных методов организации совместной деятель­ности, которые позволяют целенаправленно сочетать исполне­ние необходимых наборов профессиональных и групповых ро­лей на принципах взаимодополнительности и взаимозаменяемо­сти функций, выполняемых всеми членами команды.

Посмотрим, какие типы команд пригодны для решения управленческих задач различной степени сложности. Если взять две шкалы: I) возрастания степени сложности, опреде­ляемой, в первую очередь, междисциплинарным характером проблем (1.0, 9.0.); 2) возрастания степени риска принимае­мого управленческого решения вследствие неопределенности ситуации и ограниченного временного ресурса (0.1, ..., 0.9.), то можно выделить следующие ситуации, когда приемлем тот или иной тип управленческой команды.

1.1. «Номинальная», или псевдокоманда, сформированная по номенклатурному принципу, — ограничивается чисто формаль­ными взаимодействиями, поскольку осуществляет решение ру­тинных управленческих задач.

1.9. «Клика» — внутри команды, сформированной лидером-манипулятором на основе личной преданности, разворачивается конкуренция между ее членами, что позволяет, при удачном стечении обстоятельств, принимать эффективные решения, при этом «делегируя» ответственность за провалы своим коллегам и подчиненным.

5.5. «Комбинат» — команда с жестким распределением функциональных обязанностей и неукоснительным контролем со стороны руководителя способна эффективно решать ограни­ченный класс достаточно сложных задач, чему содействует го­товность лидера брать на себя ответственность за принятие рис­кованных решений.

9.1. «Кружок» — группа специалистов, ориентированных на оригинальное решение самых сложных задач, нуждается для по­иска оптимальных решений в достаточно большом временном ресурсе, а повышение степени неопределенности ситуации по­рождает различного рода диссонансы и конфликты.

9.9. «Команда лидеров» — включает людей, обладающих потен­циалом функционального и ситуационного лидерства; их взаимо­действие и общее понимание стоящих перед командой, как прави­ло, уникальных задач обеспечивают один-два сверхлидера.

Управленческая команда. В отличие от псевдокоманды или ра­бочей группы не может быть монокультурным образованием. Бо­лее того — потенциал управленческой команды, ее способность к развитию и адаптации в новых условиях непосредственно зависят от разнообразия организационных культур, освоенных и разде­ляемых ее членами. Традиционно в отечественной культуре управления доминировали ценности бюрократической организа­ционной культуры. Десятилетия господства идеологии социали­стического коллективизма сделали ценности органической орга­низационной культуры вторыми по значимости в системе ценно­стей отечественных управленцев, что до сих пор сказывается на их поведении, особенно на предприятиях, частично или полно­стью находящихся под контролем государства. Поэтому до недав­них пор субкультура «комбинат» была фактически единственной жизнеспособной формой управленческой команды.

Формирование в России основ рыночной экономики интенсифицировало проникновение элементов предпринимательской культуры в отечественную культуру управления. Стало возможным возникновение еще двух субкультур командности: субкультуры «кружка» (сочетание органической и предпринимательской орга­низационных культур) и субкультуры «клики» (сочетание бюрокра­тической и предпринимательской организационных культур).

Однако эффективность командной работы в решающей степе­ни зависит от освоения образцов партиципативноп организацион­ной культуры, на базе которой только и возможно создание дее­способной конфигурации других типов организационных культур.

Таким образом, команда лидеров — это, как правило, мультикультурный феномен, ядром которого является партиципативная организационная культура.

18.2. Этапы командообразования и

Методы формирования команд

 

Из-за блестящего марева на берег выползало черное нечто... Но вот непонятное существо выбралось из-за миражной дым­ки, и сразу стало ясно, что чернота на сей раз не только от тени, но еще от одежды. Существо оказалось отрядом мальчи­ков, шагавших в ногу в две шеренги и странно, дико одетых.

У. Голдинг. Повелитель мух

 

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».

Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы:

Й и 2-й этапы: адаптация, группирование

И кооперация

С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется как этапвзаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптималь­ного способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия про­верки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды соби­раются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как чле­ны ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование и кооперация — характеризует­ся созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодейст­вии членов группы требованиям, предъявляемым им содержани­ем задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотива­ции индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, ко­торый приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне от­дельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нор­мы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозмож­ность эффективного решения задачи без коммуникации и взаи­модействия с другими подгруппами, что приводит к формиро­ванию схем общения и интергрупповых норм, общих для груп­пы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с от­четливо выраженным чувством «мы».

Й и 4-й этапы: нормирование деятельности

И функционирование

На третьем этапе разрабатываются принципыгруппового взаимодействия и нормируется либообласть внутригрупповой коммуникации, либообласть коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — от­сутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организацион­ном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры ко­манды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа дос­тигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организацион­ным и психологическим единством, характерными для команд­ной субкультуры.

Траектории развития групп

Как отмечалось, любая группа проходит в своемразвитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой «клика». Для членов этой группы основную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; на материале кото­рой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности группа переходит только тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компо­ненту деятельности. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой «комбинат». Для членов этой груп­пы прежде всего необходима определенность поставленных за­дач, а также своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компе­тентный член группы, владеющий технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может зада­ваться извне (заказчик, руководитель и т. п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стадия харак­теризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельно­сти, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при воз­никновении конфликтов вернется к «проработке» эмоциональ­ной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «ком­бината» существенно ниже, чем у «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок». После стадии адаптации к задаче каждый член группы определяет сам свое место в тех­нологии ее решения, тот инструментарий, который может ока­заться необходимым и переходит к самостоятельному выполне­нию своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функцио­нирования. При этом выполнение подзадач сочетается с норми­рованием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рам­ки своей компетентности, происходит нормирование взаимо­действия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Только после налажи­вания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию кооперации (мы-группа) «кружок» достигает позднее, чем «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценно­стью индивидуального над коллективным.

4. Группа с субкультурой команда. Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе вклю­чить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь не на одной из них. Су­щественным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятель­ности, без включения группы в решение практических задач не­возможно достижения ею типа «команда».

Эффективность команды

Эффективную команду можно охарактеризоватьобщепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая произ­водительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и открытая атмосфера;

• задача хорошо понята и принимается;

• члены группы прислушиваются друг к другу;

• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;

• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;

• конфликты и разногласия между членами группы центри­руются вокруг идей и методов, а не личностей;

• группа осознает, что делает, решение основывается на со­гласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов[71].

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, ра­бочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, инди­видуальных изменений[72]. Показатели модели на входе (зависи­мые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структуриро­вания работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых ком­понентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и ка­чество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуаль­ные изменения (например, приобретение новых знаний, уме­ний, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровнейорганизационного консультирования. Суще­ствует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудны­ми проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное ко­мандное включение в планирование организационных измене­ний (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член коман­ды играет определенную роль, занимает четкую позицию и вы­полняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организа­ции может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формиро­вания команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольст­вия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необхо­димо воспользоваться услугами консультантов, специализирую­щихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача кон­сультанта — помочь группе понять собственные процессы, раз­вивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активно­сти по формированию членам команды, руководству или кон­сультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие подгруппы;

• неравное участие и неэффективное использование группо­вых ресурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• ограниченная коммуникация;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный[73].

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволя­ет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помо­щью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой дея­тельности, например, как изменение продуктивности или уров­ня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокуси­рован на улучшении межличностных отношений в группе и ос­нован на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной под­держки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров сре­ди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное по­ведение может быть изменено в результате изменения их испол­нения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию ко­манды (через решение проблем) предполагает организацию за­ранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содер­жание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с нара­боткой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполне­нии основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие ли­дера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии[74]:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (актив­ное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1 / Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; прове­дение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятель­ное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осоз­нает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока чле­ны команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта про­блема в процессе формирования команды не решается (или из­бегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, по­скольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их ру­ководством. Если команда не доверяет ему и боится каратель­ных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсужде­ние сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень до­верия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения сле­дующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем? » и «Как мы собираемся это делать? ») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (ак­туальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более спо­собов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланиро­ванной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала? »

В активной стадии процесса формирования команды выде­ляются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющи­ми работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интер­вью с лидером, а также с каждым членом группы перед встре­чей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие суще­ствуют проблемы и препятствия на пути повышения производи­тельности команды? »

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, воз­никающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая ста­дия формирования команды — оцениваются результаты преды­дущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей по­следующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

Резюме

1. Повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.

2. Организационная культура является одной из составляющих команд­ного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способа­ми репрезентации управленческой деятельности.

3. Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосущест­вования членов управленческих групп на производительность организации.

4. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

5. Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реа­лизации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

6. Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом.

7. Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.

8. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.

9. В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

10. Существует три уровня реализации процесса формирования команд: индивидуальное консультирование, активное командное включение в планирование организационных изменений, построение межкомандных взаимоотношений.

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте преимущества и ограничения командных форм управления.

2. Назовите известные вам типы команд.

3. Покажите применимость той или иной формы командного управления для конкретных управленческих ситуаций.

4. Для каких целей используются командные формы управления?

5. Охарактеризуйте этапы образования команд.

6. Назовите известные вам уровни реализации процесса формирования команд, дайте краткую характеристику каждому из них.

 

Кадровая психодиагностика

 

Но один дух недостаточен: прозорливость, строгость, бес­корыстие, не суетливость, изворотливость в соображени­ях, сопряженная с упрямством в достижении цели, суть стихии Партизана; и этого недовольно: ему нужен не­обыкновенный союз молодых лет с опытностью.

Д. Давыдов. Опыт теории партизанского действия

 

В главе обсуждаются технологические основы кадровой психодиагностики как одного из направлений кадрового консульти­рования, относящегося к экспертному типу. Сегодня совершенно ясно, что для сотрудника современного подразделения по работе с персоналом необходимо понимание суш диагностической рабо­ты для грамотной организации процесса, глубокого и многосто­роннего изучения кандидатов на вакантные должности и рабо­тающих сотрудников организации. Это, однако, не означает, что сотрудник отдела персонала должен быть профессиональным психодиагностом. Важно, чтобы он был просвещенным заказчи­ком, который может точно поставить задачу и оценить результат.

 

19.1. Кадровая психодиагностика:

⇐ Предыдущая41424344454647484950Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Арифметические операции Ассемблер. Команды Ассемблера
2. Какой тип управленческой команды есть, должен быть в вашей организации?
3. КОМАНДЫ ДЛЯ РАБОТЫ С ФАЙЛАМИ И КАТАЛОГАМИ
4. Команды перехода и вызова подпрограмм
5. Команды, поданные наруль, рулевой обязан повторить, а вахтенный офицер должен убедиться, что они выполняются немедленно и аккуратно.
6. Кто на шахте не разрабатывает и не принимает управленческие решения?
7. Методика изучения эффективности лидеров разного пола
8. Область применения (технические, технологические, организационно-управленческие, информационные, социальные и т.д.).
9. ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
10. Особенности высокоэффективной команды
11. Панели и команды при сборке изделия
12. Повышение эффективности лидеров на производстве