Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии 


Временная последовательность




Временная последовательность возникновения или осуществления каких-либо идей или акций - это порядок, простейший для понимания. Он же являет­ся самым распространенным для бизнес-документов. Все, что необходимо для последовательного группирования - это шаг за шагом описать действия, ко­торые необходимо совершить, чтобы добиться желаемого результата.

Хотя эта задача кажется вроде бы элементарной, просто удивительно, как часто совершаются ошибки при описании хронологической последовательнос­ти шагов. Соответственно, этот самый распространенный логический недоста­ток вы, скорее всего, обнаружите и в своих записях. Выход здесь довольно прост. Когда вы используете временную последовательность для выстраивания идей в группе, включите свое воображение и наглядно представьте самого себя совершающим предполагаемые шаги.

Спросите себя: «Что я сделаю сначала, если собираюсь добиться этого ре­зультата? Что затем?» Отвечая на эти вопросы, вы быстро обнаружите, где сби­лись с мысли и нарушили логическую последовательность. Или же поймете, что объединяете в группу идеи, не связанные во времени между собой, то есть ошибаетесь.

Незавершенное установление порядка

Постарайтесь критически оценить предлагаемый логический порядок в следующем примере.

Стратегическое планирование включает в себя использование времен-ного цикла:

Установление потребностей.

Разработку стратегии для создания удовлетворяющих потребность товаров/услуг.

Выполнение.

Реакция рынка и быстрый рост.

Замедление роста, наивысший уровень развития и зрелость.

Получение большого количества денег.

Закат/упадок.


Если бы вы подходили к оценке изучаемого порядка с точки зрения здра­вого смысла, вы бы могли решить, что здесь действительно представлены все этапы цикла планирования, и они расположены в надлежащей очередности. А теперь поставьте себя на место исполнителя. Во-первых, вы бы определили потребности, во-вторых, - разработали стратегию, потом воплотили бы заду­манное в жизнь, а затем... Затем, кажется, у вас проблемы.

Оказывается, автор объединил в группу три действия, которые предприни­мает компания и четыре результата. Задумайтесь на секунду, и вы сразу же пой­мете, что на самом деле четыре шага из семи описывают нормальную кривую жизненного цикла товара/услуги:

Должно быть, на третьем стратегическом этапе автор имел в виду, что не­обходимо составить «отчет о реакции рынка» с выделением четырех фаз такой реакции. Еще об одном пункте плана - получении большого количества денег -мы еще не упоминали. Но ведь это всего лишь одна из характеристик фазы «до­стижение наивысшего уровня развития», так что об этом пункте вообще не должно быть и речи, хотя по смыслу он наиболее приятный.

Спутанная логика

Выше был приведен относительно простой пример незавершенного поряд­ка. Но те же приемы критической оценки подходят и для тех случаев, где мысли спутаны и плохо соединены логически. Например:

Оценка успешности бизнеса

Во многом зависит от творческих подходов.

Сегментирование потребностей рынка.

Сегментация предложения. Изменения во времени.

Начальные или более поздние стадии жизненного цикла.

Конкурентная динамика.

Отсутствие монопольного положения на существующих рынках.

Определяется сильными сторонами нашего позиционирования отно-сительно конкурентов.

Что имелось в виду в данном перечислении? Если это последовательность дейст­вий во времени, то в оценке успешности бизнеса, по словам автора, надо руко­водствоваться следующим: первое - быть креативным, второе - изменяться во времени, третье - ... Но здесь решительно нет никакого смысла! Какие действия подразумевает автор в соответствии с указанным порядком? Сегментировать, оценивать изменения, выяснять намерения конкурентов? Вы можете найти здесь хоть какую-то более или менее обоснованную последовательность?


А теперь лучше, не правда ли?

Оценка успешности бизнеса требует точного анализа:

во-первых, сегментов рынка;

во-вторых, тех позиций, которые занимает компания в каждом сегменте по сравнению с конкурентами;

в-третьих, изменений в позиционировании компании стечением времени.

Ложное объединение в группы

Вы оценили, как эффективно работают приемы критического мышления, ког­да налицо спутанная логика. Не менее эффективно они позволяют установить оплошность, когда вы произвольно соединили идеи, относящиеся к разным группам, как в этом примере:

Традиционная оценка эффективности инвестиций строится на сравнении бу-дущих прибылей и вероятных издержек.

Такая оценка зачастую технически не обоснована.

Оценка строится на упрощенных концепциях.

Оценка ведет к неверным рекомендациям.

Может ли мне хоть один умник сказать наверняка: эти соображения располо­жены в порядке значимости? Во временной последовательноаи? В структурном порядке? Или ни в одном из перечисленных? Если вы критически подойдете к списку и здраво его оцените, то сразу же поймете, что третье соображение яв­ляется следствием первых двух. То есть автор, кажется, хотел сказать:

Оценка инвестиций при помощи сравнения будущих доходов с возможными издержками ведет к неверным рекомендациям.

Концепция сама по себе упрощена.

Такой подход технически необоснован.

Итак, порядок в данном случае - это последовательность изложения аргу­ментов во времени, в том смысле, что вы вынуждены сначала излагать концеп­цию, а потом уже пользоваться на практике возможно даже ошибочными реко­мендациями и выводами. Это плохо. Но нужна ли вам в данном случае лучшая концепция и лучшее обоснование? Этого достаточно? Если получаются невер­ные практические рекомендации, то не все ли равно, из какого обоснования они вытекают - упорядоченного или хаотического? Я не знаю точного ответа. То, что я старалась показать, - это как упорядочить идеи логически, чтобы вы оказались в таком положении, которое позволило бы вам самим убедиться в завершении логического процесса обдумывания. А вы не сможете убедиться в этом до тех пор, пока концепция сама по себе туманна.

Иногда вы будете замечать, как временная последовательность налага­ется на существующую структуру таким образом, что последняя начинает дик­товать число и очередность шагов. К формированию структурного порядка мы теперь и перейдем.


Структурный порядок

Начнем с определения. Что такое структурный порядок? Это логический по­рядок, который отражает именно то, что вы представляете наглядно или изобрази­ли (диаграмма или карта, рисунок или фотография). Изображенное или пред­ставленное «нечто» может быть реальным или концептуальным, объектом или процессом. Однако «нечто» обязательно должно быть разделено на вполне внятные части.

Создание структуры

Разделяя целое на части, вы должны быть уверены в том, что соблюдаются следующие правила:

взаимное исключение всех частей,

исчерпывающее дополнение в границах целого.

Чтобы легче запомнить, можно воспользоваться мнемоническим сокраще­нием: ВИИД («взаимное исключение, исчерпывающее дополнение»). Так вот, со­здавая любую организационную структуру на предприятии, вы автоматически контролируете выполнение этих правил (как на рис. 29). Взаимное исключение здесь означает, что отдел по производству автопокрышек не дублирует функ­ции отдела по производству посуды, а отдел по производству спортивного обо­рудования не дублирует функции двух первых отделов. Исчерпывающее допол­нение означает, что эти три отдела целиком описывают структуру компании «Акрон автопокрышки и резиновые изделия», и кроме них никаких других «партизанских» отделов нет.

Если, выстраивая структуру, вы воспользуетесь методом деления целого на части, то будете уверены, что полученная структура всеобъемлюща. Простейший способ построения в структурном порядке - группирование идей в той после­довательности, в какой они увязываются на схеме или диаграмме.

И снова коварнейший вопрос. Как определить, какой порядок расположе­ния частей принят на схеме или диаграмме? Этот вопрос регулярно возникает у всех, кому приходится описывать структуру организации или компании. Чаще всего это порядок типовых блоков в организационной схеме, который отражает использованные вами принципы разделения на части.

Рис. 29. Типичная организационная диаграмма


Функционирование компании можно охарактеризовать следующими способами:

- разделение по функциональным направлениям деятельности (например: исследования, маркетинг, производство);

- по регионам, в которых работает компания (например, восточные регио-ны, центральные, западные);

- по направлениям деятельности, связанным с конкретным товаром, рын-ком, потребителями (автопокрышки, посуда, спортивное оборудование).

· Если вы разделяете, чтобы подчеркнуть направления деятельности, по-рядок определяется производственным процессом, и направления вы-страиваются во временной последовательности,

· Если вы разделяете, чтобы выделить местоположение, регионы вы-страиваются в структурном порядке, отражающем географические реалии,

· Если вы разделяете, чтобы определить направления, связанные с конк-ретным товаром/услугой, то это будет ранжирующий порядок, определяемый степенью важности (например, продажи, инвестиции).

Используя эти правила, вы легко и непринужденно создадите, к примеру, следующий список департаментов в новой структуре городского управления:

1. Обслуживание недвижимости.

2. Транспорт.

3. Образование.

4. Сфера отдыха.

5. Здравоохранение.

6. Охрана окружающей среды.

Вы перечислили те сферы деятельности, за которые, по вашему мнению, отве­чает муниципалитет. Расставили их в таком порядке, в каком их следовало бы рассматривать любому городскому начальству, осуществляющему антикризис­ные мероприятия по повышению уровня жизни горожан. Заставляя себя крити­чески оценивать порядок группирования идей или суждений, особенно когда вы создаете структуру для новой организации, вы сможете проконтролировать, не упустили ли из виду какую-нибудь важную часть, необходимую для дости­жения поставленных вами целей.

При разделении вещей или динамических процессов, отличающихся от ста­тических компаний/организаций, вам предстоит разобраться в том, как эти вещи работают или процессы идут. В этом случае вы исходите из последова­тельностей рабочих операций и показываете части целого в порядке, в котором совершается работа или идет процесс. Например, обрисовывая работу радар­ной системы, вы располагаете ее части согласно их функциональному назначе­нию.

Рис. 30. Карта Синайской пустыни (New Yorker, 4 июня, 1979)

1. Модулятор.

2. Радиочастотный излучатель.

3. Антенна с соответствующим сканирующим устройством.

4. Приемник.

5. Индикатор

Модулятор преобразует сигнал, который передает излучатель. Антенна посылает сигнал в виде луча, отражение которого приемник превращает в сиг­нал, преобразуемый индикатором в доступные данные. Вот видите, как все просто. Не обязательно быть радиоинженером.

Описание структуры

Когда структура определена, ее необходимо запротоколировать. Для этого описывайте каждую часть в порядке, в котором она появляется: сверху вниз и слева направо. Этим естественным приемом описания стоит пользоваться, когда вы имеете дело с техническими устройствами наподобие того же радара или частями технического и машиностроительного оборудования.

Однако вы можете уйти от механического перечисления и учесть внут­реннюю динамику. Чтобы показать, как это сделать, обратимся к рис. 30, где изображена карта пустыни Синай. Под картой дается ее подробное опи­сание.

Детали описания строятся на том предположении, что у каждого зрителя физический процесс рассмотрения этой карты и ее частей будет примерно оди­наковым. Скорее всего, первым будет клин полуострова, потому что он сразу цепляет взгляд. Затем - стык Синая с Египтом, потом - с южной частью Изра­иля, наконец, с Саудовской Аравией. После первого осмотра взгляд снова возвратится к западным участкам карты. Автор, моделируя себе поведе­ние читателя во время осмотра карты, строит свое описание Синайской пустыни.

Наглядное представление динамического процесса, связанного со структу­рированием, - это наиболее универсальный прием. Особенно хорош он, когда вы создаете рекомендации, касающиеся изменения существующей структуры. Допустим, вы изучаете департаменты городского управления, схема которых представлена в верхней части рис. 31, и рекомендуете трансформировать их в структуру, представленную ниже на том же рисунке.

Дабы превратить старую громоздкую структуру в новую, вы рекомен­дуете осуществить четыре изменения. В каком порядке вы их изложите? Все реформы имеют равную значимость, поэтому вы не можете предста­вить их в порядке ранжирования. Они, по крайней мере, теоретически мо­гут случиться одновременно, поэтому последовательность во времени также не проходит.


На любой карте Средиземного моря Синайский полуостров кажется цент­ральным, а его острый угол воспринимается как клин, вбитый для того, что­бы отделить Африку от Арабской Азии. В зависимости от политических взглядов и предпочтений этот полуостров воспринимается по-разному: как восточный форпост Египта, святая часть египетской души, отделенная от родины чуть больше ста лет назад Суэцким каналом; как естественная и логически оправданная южная граница Израиля, завершающая пустыню Негев; как северный оплот Саудовской Аравии, отделенный от страны за­ливом Акаба; или просто как древний естественный мост, соединяю­щий Восток и Запад и служивший дорогой для караванов и враждующих армий.

Наиболее разумным в этом случае станет порядок, в котором вы представ­ляете элементы обновленной структуры на чистом листе бумаги. Вы просто бу­дете говорить о них читателю последовательно. Примерно так: «Для начала я бы предложил объединить существующие департаменты в те шесть, что ука­заны на схеме, затем объединил бы исполнительный и финансовый комитеты. После этого создал бы два подразделения, поддерживающих работу едино­го комитета, и, наконец, создал бы административный отдел, необходимый для организации бесперебойного документооборота».

Организация структуры

Вы можете использовать концепцию структурного упорядочения, чтобы ра­зобраться в логических ошибках, допущенных при объединении идей в груп­пы. Предположим, вам представлена на утверждение следующая последова­тельность шагов:



«Здесь представлены задачи, которым, согласно нашему пониманию, необходимо уделить первоочередное внимание:

1. Пересмотреть и проанализировать сферу деятельности, направленную
на техническое обслуживание и конструктивное обеспечение.

2. Определить, позволяют ли существующие организационные и управлен-
ческие возможности гибко реагировать на проблемы, с которыми стал-
киваются инженерные работники, и на запросы клиентов.

3. Пересмотреть и проанализировать сферы предварительных инженер-
ных разработок, дизайна дороги мостов, загрязнения окружающей сре-
ды, выдачи прав на управление транспортом, управления транспортны-
ми потоками.

4. Критически оценить и проанализировать организационную структуру
Департамента.

5. Выявить возможности и недостатки каждой из вышеуказанных облас-
тей анализа».

Почему такой логический порядок? Откуда вообще эти идеи? Вы видите, что пятый пункт как бы сам по себе отсылает ко всем прочим, поэтому может быть запросто исключен из списка. Теперь попробуем лаконично сократить постановку задач, о которых говорит автор.

1. Техническое обслуживание и конструктивное обеспечение.

2. Повседневные операции.

3. Предварительные инженерные разработки, дизайн мостов и дорог, права на управление автотранспортом, загрязнение окружающей среды, управление движением.

4. Организационная структура.

I

Если бы мы попытались связать все это в рамках дорожного строительства или подобных процессов, вы, скорее всего, распознали бы следующие этапы:

1. Дизайн.

2. Конструирование.

3. Производство работ.

4. Техническое обслуживание

Мы могли бы выдвинуть реалистичную гипотезу, что автор записки хотел ска­зать о необходимости оценить организационные возможности Департамента и определить, соответствуют ли они задаче поддержания должной активности в четырех вышеупомянутых производственных стадиях.


Ранжирующий порядок

Наконец мы перешли к ранжирующему порядку или логическому порядку взаимной значимости. Он используется при объединении в группы таких идей или суждений, которые вы уже выделили как подобные, схожие, потому что они обладают какой-то общей характеристикой. Например: три проблемы, че-тыре причины, пять вариантов.





Рекомендуемые страницы:


Читайте также:

Последнее изменение этой страницы: 2016-03-22; Просмотров: 509; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2020 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.016 с.) Главная | Обратная связь