Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии 


Вопрос 37. Типы организационных структур управления




Организационная структура управления (ОСУ)- это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.

1.Механические ОСУ

Суть: организация рассматривается как система, имеющая сходство с машиной. Они работают по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной момент времени, заранее запланирована и ее можно предвидеть. Технология выполнения: люди выполняют многократно повторяющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения.

Характеристики:

-четко определенные формальные задачи;

-узкая специализация работ;

-централизованная структура;

- строгая иерархия полномочий;

-преобладание вертикальных связей;

-использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений;

-власть основана на положении, которое занимает лидер в иерархии;

сопротивление изменениям;

-строгая система контроля.

Эффективность деятельности такой организации обеспечивается за счет экономии времени, высокой производительности и качества выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, то есть за счет высокой степени организованности системы. К механическим ОСУ относятся: линейная, функциональная, линейно- функциональная, дивизиональная.

1.1 Линейная ОСУ

Решения передаются по цепочке сверху – вниз. руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого. Подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Каждый подчиненный имеет начальника. Линейная структура управления является логически более стройной, но менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких специальных знаний.

Преимущества линейной ОСУ:

-единство, четкость и простота управления

-согласованность действий исполнителей

-быстрота в принятии решений

-личная ответственность каждого руководителя за конечный результат

Недостатки:

-концентрация власти в верхних уровнях управления

-высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными ему работниками

-перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество контактов, как с подчиненными. так и с вышестоящим начальством

-отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

В настоящее время в чистом виде линейная ОСУ нигде не используется, кроме армии.

 

1.2 ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ (КЛАССИЧЕСКАЯ) ОСУ

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Эта функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Функциональные подразделения получают право в пределах своих полномочий давать указания и распоряжения нижестоящими подразделениями.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

-освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;

-уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

-стандартизация и программирование явлений и процессов;

-исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

Недостатки:

-трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

-длительную процедуру принятия решения;

-отсутствие взаимопонимания и единства между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

-дублирование и несогласование указаний и распоряжений, полученных работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Функциональная ОСУ направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Логика этой организации – централизованно координируемая специализация. По прежнему используется в компаниях среднего размера.

1.3 ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ (ШТАБНАЯ) ОСУ

Данная структура выступает в виде комбинации линейной и функциональной структур: распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства продукции и оказания услуг, основываются на принципе линейной структуры, а во вспомогательных службах – функциональной. Право отдавать распоряжения в подразделениях, выпускающие продукцию, имеют только линейные руководители. Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Кроме того, задачи штаба – получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование консультирование руководства.

Штабная структура управления в значительной мере освобождает звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления. При значительном расширении масштабов организации линейно-штабная схема управления не может обеспечить эффективное управление, так как цепь команд становится невероятно длинной и с трудом воспринимается исполнителем.

Преимущества:

- глубокая подготовка управленческих решений

- освобождение главного линейного управляющего от анализа проблем

-возможность привлечения консультантов и экспертов

Недостатки:

- отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленных целей

-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями. Постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений.

-недостаточная ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации

-тенденции к реализации – чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

1.4 ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ОСУ

В настоящее время известны три вида дивизиональных структур.

1. Продуктовая структура состоит из нескольких достаточно автономных хозяйственных единиц – отделений, каждое из которых ориентировано на деятельность в своем секторе продуктового рынка и выступает по отношению к организации центром прибыли. Такая структура, в основном ориентирована на максимализацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Первой компанией, создавшей такую структуру стала General Motors, которая образовала 5 самостоятельных отделений: «Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac». Потенциальный недостаток дивизиональной структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

2. Организационная структура ориентированная на потребителя, является своеобразным развитием продуктовой структуры и используется для обслуживания определенных групп потребителей, наиболее важных для организации, подразумевая тщательный и оперативный учет всех тонкостей их запросов.

3. Региональная организационная структура используется в большинстве случаев теми организациями, которые имеют свои филиалы в различных регионах. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, установками, особенностями культуры, запросами и нуждами потребителей.

Широко применяют данный вид организационных структур сбытовые, торговые подразделения крупных фирм, деятельность которых зачастую охватывает обширные географические районы и которые могут делиться на более мелкие блоки – подразделения. Фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для различных видов товаров могут образовывать в разных странах или регионах дочерние компании с функциональными или иными структурами.

Преимущества:

- оперативное реагирование на изменение внешних условий

- сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах

-сближение ответственности и принятия решений

-хорошие условия для роста региональных управляющих

- высокая степень координации в рамках одного дивизиона

Недостатки:

- внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал

- увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции

- в связи с увеличением иерархичности (генеральный директор – совет директоров – директора предприятия) усиливается необходимость координации деятельности на всех уровнях. замедляются процессы принятия решения, увеличиваются сроки согласований.

 

2. ОРГАНИЧЕСКАЯ ОСУ

В нестабильной и неопределенной среде и при нерутинной технологии ведения работ организация должна быть более гибкой, адаптивной, легко приспосабливаться к быстрым и частым изменениям внешней среды. Организации такого типа относятся к органическим. К ним применимы принципы, законы и теории сохранения и развития биологических систем. Для достижения целей и задач организация имеет свой жизненный цикл, включающий все стадии от рождения до старения и обновления. Чтобы приспособиться, выжить и существовать в условиях динамичной окружающей среды, организация должна постоянно изменяться, поддерживать внутреннее соотношение между частями системы и адаптироваться к изменениям окружающей среды. Впервые термин органическая организация введен в 1961 г. английскими исследователями Т. Барнсоном и Дж. М. Сталкером для обозначения организаций с гибким управлением, для которой характерны:

-гибкая структура

-динамика решаемых проблем, временное закрепление задач и работ за исполнителями

-децентрализация полномочий и ответственности

-преобладание горизонтальных связей

-минимальное использование формальных правил и процедур

-власть основана на занятиях и опыте

-готовность к изменениям

-участие каждого сотрудника к решении общих задач

-выполнение работ в группах

- самоконтроль и контроль со стороны коллег

2.1 ПРОЕКТНАЯ ОСУ

Проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи в определенные сроки. Чтобы решить задачу (проект), возникающую перед организацией, собирают в одну группу наиболее квалифицированных специалистов, которые в установленные сроки с заданным качеством выполняют эту работу. Когда задача решена, группа распускается, ее члены переходят в новый проект или возвращаются к своей постоянной работе. Такая структура применима в автомобильной или космической промышленности, самолето- и кораблестроении.

2.2 МАТРИЧНАЯ ОСУ

Матричная структура управления создается путем совмещения двух видов: линейной и проектной. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, сбыт, снабжение, производство и т.д. В рамках проектной структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами). Такая структура соответствует матричной форме: одна сторона матрицы представляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной основе, а другая – людей и ресурсов, временно выделенных стабильно функционирующими подразделениями в рамках дивизиональной структуры (маркетинг, производство, инновационный центр прибыли, научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура. созданная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои подразделения. Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуется в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. При этом улучшается взаимодействие между подразделениями, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. Руководитель высшего уровня (линейный руководитель) освобождается от необходимости принимать решения по текущим вопросам, что повышает оперативность управления и ответственность за ключевое исполнение конкретных операций на среднем и низшем уровнях управления. При матричной ОСУ руководитель проекта работает со специалистами, которые подчинены не ему, а линейным руководителям, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные руководители решают кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества:

-возможность быстро реагировать и приспосабливаться к изменяющейся внешней и внутренней среде организации

-лучшая координация за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах

-рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

-сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня за счет передачи полномочий руководителями проектов

-повышение личной ответственности за выполнение проекта в целом и составных частей.

Недостатки:

-сложность соподчинения из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий

-борьба за власть, кадровое соперничество между руководителями проектов

-трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новому проекту.

2.3 БРИГАДНАЯ ОСУ

Разновидностью гибкого типа организационных структур является бригадная или командная структура, основанная на групповой форме организации труда. Бригады формируются на основе следующих принципов: автономная работа группы (команды), предоставление прав самостоятельного принятия решений, замена жестких правил норм на гибкие связи. При комплектации бригад и координации их деятельности предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками. способным обеспечить взаимозаменяемость при изменении содержания задач, выполняемых бригадой. В системах оплаты труда предусматривается зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Одна из трудностей, обусловленная использованием бригадной ОСУ – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

2.4 ПАРТИСИПАТИВНАЯ ОСУ

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности (например, определение режима работы или выбор средств выполнения полученного задания); при необходимости привлечение работников к процессу принятия решения относительно сроков, специфики выполняемой работы; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и. соответственно, установление их ответственности за конечный результат; широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе.

 





Читайте также:

Последнее изменение этой страницы: 2016-03-22; Просмотров: 289; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2018 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.011 с.) Главная | Обратная связь