ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И КОМПЬЮТЕР

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 7

Имеет ли вышеизложенное какое‑ либо значение в наш век всеобщей компьютеризации? Нас уверяют, что компьютер полностью возьмет на себя обязанности по принятию решений, по крайней мере в среднем звене. Нам говорят, что всего через несколько лет компьютер будет принимать все операционные решения, а спустя еще некоторое время он примется и за стратегические решения.

На самом деле компьютер обяжет управляющих принимать решения в полном смысле этого слова, а не прибегать к сиюминутным адаптациям, как это часто имеет место в настоящее время.

Компьютер – это мощное орудие в руках лиц, ответственных за принятие решений. Как молот или клещи (но не как колесо или пила) компьютер не делает того, чего не может делать человек. Но он может совершать определенные операции, характерные для человеческого ума, – он может складывать и вычитать несравненно быстрее, чем это делает человек. Будучи орудием, компьютер не станет скучать, он не устанет и не требует доплаты за сверхурочные часы. Подобно всем орудиям, которые выполняют определенные функции человека лучше, чем он сам, компьютер приумножает возможности человека (другие орудия, такие как колесо, самолет или телевизор, выполняют функции, невозможные для человека и тем самым придают ему новое измерение, то есть дополняют его свойства). Но, как и все другие орудия, компьютер может делать лишь несколько вещей. Сам по себе он ограничен. Именно ограниченность компьютера заставит нас вырабатывать настоящие решения вместо все еще распространенного приспосабливания.

Сила компьютера в том, что он является логической машиной. Он все делает в соответствии со своей программой. Запрограммированный на определенные действия, он выполняет их быстро и четко. Программа же делает его недоумком, ведь логика в значительной степени глупа. Логика позволяет выполнять простое и очевидное. В отличие от компьютера человек не логичен, он перцептивен, то есть живет восприятиями. Отсюда его медлительность и сентиментальность. Но он еще и сообразителен и может проникать в суть вещей. Человек также может варьировать, то есть он способен вывести довольно стройную картину событий, пользуясь самой скудной информацией или вообще обходясь без таковой. Он способен запоминать множество вещей, не будучи запрограммированным.

Решение вопросов, касающихся товарных запасов и отгрузки продукции, – это как раз та наиболее типичная область, в которой рядовой управленец действует по принципу оперативной адаптации. Работник, отвечающий за сбыт продукции по району, знает, хотя и недостаточно точно, что у потребителя А фабрика работает по уплотненному графику и любой перебой с поставкой продукции грозит ему серьезными осложнениями. Он также знает, что потребитель Б всегда старается запастись необходимыми ему продуктами, и поэтому, по всей очевидности, он может перебиться несколько дней без новых поставок. Далее, он знает, что потребитель В уже проявляет недовольство работой поставщика и только ждет подходящего предлога отказаться от его услуг. Он еще знает, что может получить дополнительное количество той или иной продукции, убедив в ее необходимости руководство своей компании, и т. д. Решая, как ему поступить в том или ином случае, сбытовик анализирует эти и подобные им особенности и как бы приспосабливается под них.

Компьютер не может знать всего того, что известно этому сбытовику. По крайней мере он не будет знать об этих особенностях до тех пор, пока ему специально не сообщат, что они являются факторами, определяющими политику компании в отношении того или иного потребителя. Единственное, что он может предпринять, это отреагировать согласно соответствующим инструкциям и программам. В его действиях не более «принятия решений», чем в логарифмической линейке или кассовом аппарате. Компьютер может только подсчитывать.

Как только компания попытается поручить контроль за товарными запасами компьютеру, становится ясно, что он должен выработать правила. Другими словами, он должен разработать политику инвентаризации. Как только он принимается за это дело, он обнаруживает, что основные решения, касающиеся инвентаризации или контроля за материальными запасами, не являются таковыми вообще. Они представляют собой деловые решения, связанные с высокой долей риска. Отслеживание материальных запасов – это средство снижения риска во всех его проявлениях: риска не доставить вовремя материалы заказчику; риска и затрат, связанных с несоблюдением производственного графика; риска и соответствующих потерь, вытекающих из омертвления денежных средств в скоропортящейся, быстро устаревающей или становящейся непривлекательной продукции.

Традиционные приемы в этих случаях не очень помогают. Девиз «Наша цель – это выполнять на 90 процентов наши обещания по поставке в отношении 90 процентов наших заказчиков» звучит достаточно убедительно. Однако он теряет всякий смысл при попытке воплотить его идею в многоступенчатую и глуповатую логику компьютера. Действительно, означает ли этот девиз, что заказчики должны быть обеспечены девятью заказами из десяти? Означает ли это, что заказы всех наших лучших заказчиков должны выполняться всегда и постоянно? Что же такое «лучший заказчик»? Означает ли это, что мы собираемся выполнить свои обещания по всему ассортименту продукции? Какую политику мы должны вести (если вообще это необходимо) по отношению к тем многочисленным видам продукции, которые не являются у нас профилирующими, но представляют большой интерес для того или иного заказчика?

Каждый из этих вопросов требует решений, связанных с риском, и прежде всего принципиальных решений. До тех пор, пока они не будут приняты, компьютер не может контролировать запасы товарно‑ материальных ценностей. Эти решения касаются состояния неопределенного и переменчивого, и их параметры не могут быть определены настолько четко, чтобы, загрузив их в компьютер, он мог правильно распорядиться ими.

Поэтому в той мере, в какой от компьютера или какого‑ либо другого орудия ожидается обеспечение ритмичного хода операций или определенное реагирование на ожидаемые события (это может относиться к появлению на горизонте вражеских ядерных ракет или нефти‑ сырца с необычным содержанием серы на нефтеперерабатывающем заводе), решение должно быть хорошо продумано и предвосхищено. Оно не должно быть импровизированным. Его не следует искать на ощупь в лабиринте мелких адаптации, каждая из которых специфична, приблизительна и, выражаясь медицинской терминологией, «виртуальна». Настоящее решение должно быть решением в принципе.

Компьютер не является причиной. Ведь, будучи инструментом вообще, он не может быть источником или причиной чего бы то ни было. Он только как бы высвечивает то, что уже имеет место помимо него. В силу этого переход от мелких адаптации к решениям в принципе занимает длительное время. Это стало особенно заметно в военном деле во время второй мировой войны и после ее завершения. Именно из‑ за того, что военные операции стали такими широкомасштабными, взаимозависимыми и требующими, например, логистических систем, охватывающих целые театры военных действий и все подразделения военной службы, командиры среднего звена уже не могли обойтись без понимания стратегии, в рамках которой им приходилось действовать. Перед ними вставала все более настоятельная необходимость принимать настоящие решения и отказываться от приспосабливания своих приказов к местным условиям. Военачальники, которые начинали во «втором эшелоне» командования, впоследствии проявили себя как великие полководцы во второй мировой войне. Наиболее яркие из них, включая Эрвина Ром‑ меля, Омара Нелсона, Брэдли и Георгия Жукова, были «управленцами среднего звена», вырабатывающими и принимающими решения в полном смысле слова. Они не были лихими «рубаками» прежних войн.

Из этого следует, что в современном мире решения принимаются не только ограниченной группой лиц, принадлежащих к верхним эшелонам власти. В той или иной степени каждый работник, на котором лежит какая‑ то административная ответственность в организации, в настоящее время либо должен принимать решения сам, либо активным образом участвовать в их принятии. То, что в прошлом являлось высокоспециализированной функцией, выполнявшейся небольшим, строго ограниченным числом людей, в то время как все остальные были вынуждены приспосабливаться под существующий порядок, в настоящее время становится обычной, если не каждодневной, задачей всех подразделений нового общественного формирования – крупной организации, в основе которой лежит интеллектуальный труд. Способность принимать во все большей степени определяет потенциал каждого работника интеллектуального труда, по меньшей мере всех тех, находящихся на ответственных должностях.

Хорошим примером перехода к принятию действительных решений в условиях развития современной технологии является известный метод PERT (метод оценки и пересмотра планов), основная цель которого – давать направления в решении критических задач в таких сложнейших программах, как разработка и построение новых космических аппаратов. Метод призван сделать возможным регулирование программ посредством перспективного планирования каждого этапа работы, их последовательности и сроков окончания, с тем чтобы вся программа была завершена вовремя. Подобная система резко сужает рамки возможности текущих и оперативных адаптации. Их место занимают решения высокой степени риска. Примечательно, что в начальные периоды работы по графику PERT операторы часто приходят к неверным выводам. Сознавая это, они пытаются восполнить пробел доступными им средствами – оперативными адаптациями, не понимая того, что в данных случаях приемлемо лишь принятие решений, какими бы рискованными они не были.

Подобное же влияние оказывает компьютер на стратегические решения. Он, конечно, не в состоянии их принять. Все, на что он способен (даже в потенциальном плане), это разработать заключения, которые следуют из определенных допущений, сделанных относительно неопределенного будущего, или определить, какие допущения лежат в основе предполагаемого хода действий. Опять‑ таки, компьютер способен только считать и вычислять. Именно поэтому он испытывает потребность в четком анализе, особенно тех пограничных условий, которые призваны удовлетворить данное решение. Все это требует рискованных суждений высшего порядка.

Существуют некоторые дополнительные области применения компьютера в процессе принятия решений. При его правильном использовании он вполне способен, например, освободить руководителей старшего звена от тех дел, которыми они сейчас вынуждены заниматься в силу отсутствия или несвоевременного получения надежной информации. Компьютер в принципе должен облегчить задачу управляющих по анализу внешней ситуации, то есть той области, в которой проявляется результативность организации.

Компьютер мог бы также исправить одну из типичных ошибок, допускаемых в процессе принятия решений. Нам свойственно ошибочно принимать типичные ситуации за серию уникальных событий. В то же время компьютер способен действовать в режиме этих самых типичных ситуаций, так как его логика в принципе настроена только на это. Из этого следует, что в будущем мы будем склонны ошибаться, принимая исключительное и уникальное за типичное и общее.

Эта тенденция лежит в основе опасений относительно возможности использования компьютера вместо доказанных и испытанных суждений, выносимых военными специалистами. Мы не можем отметать с порога такие опасения, рассматривая их лишь как выражение недовольства со стороны старых генералов. Наиболее убедительная атака на попытки стандартизировать военные решения была сделана выдающимся «ученым‑ управленцем» сэром Солли Цукерманом, известным британским биологом, который, будучи научным советником в Министерстве обороны Великобритании, сыграл ведущую роль в развитии компьютерного анализа и исследовании операций.

Наиболее важная особенность компьютера – в его ограничениях, которые все более убедительно заставляют нас принимать решения, и прежде всего заставляют управленцев среднего звена отбросить свою психологию операторов и стать настоящими управляющими, ответственными за принятие важных решений.

Так или иначе, это должно было произойти. Одной из сильнейших сторон таких организаций, как, например, «Дженерал моторс» (в производственной сфере) и немецкий генеральный штаб (в военном деле), было то, что они уже давно сумели построить свою оперативную деятельность на основании настоящих решений.

Чем раньше оперативные управляющие научатся принимать настоящие решения по вопросам, связанным с риском и неопределенностью, тем раньше мы сможем преодолеть один из основных недостатков крупных организаций – отсутствие подготовки и тестирования персонала для высшего управленческого звена, занимающегося выработкой и принятием решений. Пока мы будем регулировать события на операционном уровне посредством адаптации, а не путем анализа, «методом тыка», а не при помощи знаний, управленческие оперативные работники, как на производстве, так и в правительстве и армии, будут выказывать свою неподготовленность, как только перед нами встанет задача принять решение на высоком стратегическом уровне.

Компьютер, конечно, не поможет простому клерку стать экспертом по разработке решений, точно так же, как логарифмическая линейка в руках школьника еще не делает его математиком. Но компьютер поможет нам достаточно быстро отличить клерка от работника, обладающего большими потенциальными возможностями принимать эффективные решения. Перед последним компьютер открывает большие возможности научиться принимать целенаправленные и эффективные решения, Действительно, если кто‑ то не научится принимать решения на должном уровне, компьютер просто не сможет выполнять свои функции.

Можно дать массу объяснений тому, почему появление компьютера так подогрело интерес к процессу принятия решений. Но, как нам представляется, компьютер в обозримом будущем не возьмет на себя функции по принятию решений. Все дело в том, что при выполнении компьютером свойственных ему функций, то есть вычислений, работники всех звеньев в организации почувствуют необходимость научиться быть настоящими управляющими и принимать эффективные решения.

Заключение. ЭФФЕКТИВНОСТИ НУЖНО УЧИТЬСЯ

Основная идея этой книги строится на двух предпосылках:

– деятельность управляющего должна быть эффективной;

– эффективности можно научиться.

Управляющему платят за его эффективность. Он просто обязан быть эффективным в той организации, где работает.

Но чему же должен научиться управляющий и что он должен делать, чтобы быть эффективным? В попытке ответить на эти вопросы в книге выдвигаются две задачи: показатели эффективности функционирования организации в целом и непосредственно самого управляющего.

Как мы уже говорили, эффективности можно научиться. В книге сделана попытка представить различные измерения показателей деятельности управляющего в такой последовательности, чтобы стимулировать читателя на познание способов повышения эффективности работника, занимающегося управлением в широком смысле слова. Эта книга не учебник хотя бы потому, что эффективности можно научиться, но ей нельзя научить. Кроме всего прочего, эффективность не «предмет», а самодисциплина. Красной нитью по всей книге проходит вопрос: «Как добиться того, чтобы организация и самые важные области жизнедеятельности управляющего были бы эффективны? ». Несравнимо реже задается такой вопрос: «Есть ли необходимость в эффективности? ». Действительно, мало кто может поставить под сомнение эффективность, так как она воспринимается как нечто само собой разумеющееся.

Перелистывая страницы книги, читатель может обнаружить еще один, и притом очень важный аспект эффективности управленческой деятельности. Эффективность представляется важнейшим элементом саморазвития человека, развития организации и залогом жизнеспособности современного общества.

1. Первый шаг на пути повышения эффективности носит чисто методический характер: регистрация расхода времени. Этот шаг является механическим, если даже не механистическим. Здесь нет необходимости в том, чтобы этим занимался непосредственно сам управляющий – его секретарь или помощник вполне справятся с этой работой. Если даже управляющий остановится именно на этом этапе, то все равно улучшения будут налицо. Результаты дадут о себе знать быстро, но не немедленно. Если производить регистрацию времени постоянно и последовательно, то сам этот процесс подтолкнет человека к следующим ступеням повышения эффективности.

Анализ времени управляющего и необходимость устранения причин его непроизводительного расходования сами по себе потребуют определенных действий. На это понадобится принятие некоторых элементарных решений. Необходимо будет изменить поведение человека, его взаимоотношения и приоритеты. Это заставляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит свое время, на свою деятельность и цели. Это в значительной степени повлияет на уровень и качество выполняемой работы. Несмотря на всю полезность этого этапа; он носит до некоторой степени формальный и ограниченный характер. В его основе лежит ведение контрольных записей с замерами времени, и в его зоне охвата находится только эффективность использования скудного ресурса – времени.

2. Следующий этап, на котором от управляющего требуется сконцентрировать свое внимание на личном вкладе, носит уже не методический или процедурный, а концептульный характер. Этот этап характеризует собой переход от механики к анализу и от производительности как таковой к конечным результатам. На этом этапе управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. В этом нет ничего сложного. Вопросы, которые ставит сам себе управляющий относительно своего вклада, достаточно прямолинейны и схематичны. Но ответы на них должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели.

3. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценностей в действии. Но это снова «учение в процессе выполнения работы» и саморазвитие на практике.

Акцентируя на сильных качествах, управляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможность организации.

4. Глава 5, которая называется «Все в свое время», служит как бы антифоном главе 2 – «Знайте свое время». Образно говоря, содержание этих двух глав служит опорами, между которыми подвешена и на которых зиждется эффективность управляющего. Но в этой главе мы имеем дело уже не с ресурсом, не со временем, а с конечным продуктом – функциональными показателями организации и управляющего. В данном случае все то, что записывается и анализируется, это не то, что происходит, а то, что мы хотим, чтобы произошло в окружающих нас условиях. Развитию в данном случае подлежит не информация, а характер: предусмотрительность, уверенность в своих силах, смелость. Другими словами, здесь развивается лидерство, основанное, однако, не на выдающемся даровании и гениальности, а на целеустремленности, решительности и уверенности.

5. Эффективное решение, элементы которого обсуждаются в заключительных главах, лежит в области рационального действия. Перед нами уже не широкий и четко очерченный путь, идя по которому управляющий автоматически достигнет высот эффективности. Имеются только отметки изыскателя, сменяющие одна другую. Здесь, например, не указывается, каким образом управляющий может перейти от определения схемы событий, составляющих типичную или общую проблему, к установлению пограничных условий, которых должно удовлетворить решение этой проблемы. В данном случае играет роль конкретная ситуация. Вместе с тем должна быть полная ясность относительно того, что должно быть сделано и в какой последовательности. Ориентируясь по этим отметкам, управляющий, как ожидается, должен развить в себе способность выносить ответственные решения. Эффективное принятие решений требует как процедуры, так и анализа, но основа его лежит в этике действий,

Саморазвитие управляющего играет огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности; нередко он вынужден отбросить и забыть некоторые старые трудовые навыки. Но любые знания и навыки мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности.

Управляющий – это не какой‑ то гений. Он просто выполняет свою работу, как это делают тысячи других. Вполне возможно сравнить данную работу по развитию в себе эффективности с замечательным трактатом Кьеркегора по саморазвитию под названием «Training in Christianity». Естественно, у человека могут быть более возвышенные цеди в жизни, чем научиться быть эффективным управляющим. Но именно благодаря скромности этой цели можно надеяться на ее массовое достижение. Другими словами, мы надеемся на то, что в современном обществе может быть столько эффективных управляющих в организации, сколько необходимо. Если бы на ответственных должностях работали исключительно святые, поэты или выдающиеся ученые, то любая крупная организация была бы абсурдна, и работать в ней было бы просто невыносимо. Все дело в том, что потребности современных крупных организаций должны удовлетворяться самыми обычными людьми, умеющими добиваться необычных результатов. Именно на достижение таких результатов должны быть направлены помыслы современного управляющего. Хотя эта цель сама по себе довольно скромна и при наличии желания вполне достижима, необходимый процесс саморазвития работника, стремящегося быть эффективным, является подлинным развитием личности. В этом процессе происходит переход от механики к позициям, ценностям и характеру, от процедуры к нацеленности на достижение результатов.

Саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективности есть центральное звено в развитии организации, будь то производственное предприятие, правительственное учреждение, научная лаборатория, больница или армейское подразделение. Это верный путь к достижению высоких результатов работы всей организации. В той мере, в какой управляющие стремятся приносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень организаций, в которых они работают. Они расширяют горизонты видения событий, как своих собственных, так и окружающих их людей.

В результате организация не только становится способной на более производительную деятельность – она приобретает возможность выполнять самые различные функции и стремится к самым разным целям. Повышение эффективности руководителя увеличивает многообразие направлений и целей организации. Оно стимулирует людей на позитивное мышление, то есть дает возможность выйти из‑ под гипноза проблем и начать рассматривать ситуации в свете благоприятных возможностей, перестать обращать внимание на слабости и делать ставку на сильные, конкретно полезные и производительные качества. Если именно так обстоит дело в той или иной организации, то она становится привлекательной для людей с высокими способностями и устремлениями, побуждает людей на сознательное достижение лучших показателей в работе. Использование высококлассных работников еще не делает организацию эффективной. Она становится таковой, если умеет стимулировать саморазвитие работников, ориентирующихся на ее показатели, традиции и общую обстановку. В свою очередь, эти факторы являются результатом систематизированной, сконцентрированной и целенаправленной самоподготовки работников в ходе их превращения в эффективных управляющих в широком понимании этого слова.

Функционирование (если не выживание) современного общества зависит от эффективности крупных организаций, их результативности, уровня деятельности, ценностей и требований, предъявляемых к самим себе.

Результативность стала решающим фактором не только в экономической и социальной сферах, она важна также и в образовании, медицине и в других областях человеческой деятельности. Особую важность приобретают организации, в основе деятельности которых лежат теоретические знания и передовые навыки, в которых работают люди, пользующиеся своими мозгами как основным инструментом. В таких организациях работают мужчины и женщины, в массе своей выполняющие управленческие функции и готовые взять на себя ответственность за результаты работы всего коллектива и, что самое главное, в силу своих знаний и обязанностей принимающие такие решения, которые оказывают влияние на общие показатели работы.

Эффективных организаций не так уж много. Они встречаются даже реже, чем эффективные управляющие, но они служат ярким примером для всех других, В общем и целом результативность организаций находится все еще на довольно примитивном уровне. Несмотря на то, что в распоряжении современных предприятий, учреждений, больниц и т. д. имеются огромные ресурсы, результаты их работы зачастую бывают скромными, их силы и внимание распыляются, обращены во вчерашний день и вообще направлены на то, чтобы избежать принятия решений и действий. Как организации, так и управляющие должны систематически работать над своей эффективностью, более того, им нужно выработать в себе привычку работать эффективно. Они должны научиться использовать возможности и не давать повода для возникновения проблем. Им нужно учиться извлекать максимальную пользу из тех качеств, которые могут принести результат. Им нужно уметь концентрироваться на основных направлениях и определять приоритеты, а не делать всего понемногу.

Эффективность управленческого труда является залогом эффективности организации и важным вкладом в развитие организации.

Именно в управленческой эффективности лежит наша надежда сделать современное общество экономически продуктивным и социально жизнестойким,

Как неоднократно подчеркивалось в книге, работник интеллектуального труда, работник, пользующиися своими знаниями как своим основным инструментом, становится основным ресурсом развитых стран. Он становится важным и ценным (особенно в сфере образования) капиталовложением. Он становится «центром издержек». Перед современным индустриально развитым обществом стоит задача производительного использования такого работника. В развитом обществе работник ручного труда не конкурентен в отношении своих издержек по сравнению с его коллегами из слаборазвитых или развивающихся стран. Только производительность работников интеллектуального труда дает возможность развитым странам поддерживать свой высокий жизненный уровень в конкуренции с развивающимися странами, где преобладает дешевый труд.

Сегодня только сверхоптимист может быть уверен в высокой отдаче специалистов. Радикальный перенос центра тяжести с ручного труда на умственный, что произошло после окончания второй мировой войны, не принес, на мой взгляд, необыкновенных результатов. В частности, не произошло фундаментальных сдвигов ни в производительности, ни в рентабельности, то есть в тех показателях, которые являются основными мерилами экономических результатов. Независимо от того, каких бы впечатляющих успехов ни достигли индустриально развитые страны после войны, им еще не удается использовать в полную силу труд тех, кто вооружен широкими знаниями и способностями. Эффективность управляющих как раз может быть ключом к решению этой задачи. Кроме всего прочего, сам управляющий – это прежде всего работник умственного, творческого труда. Его собственный уровень, его требования к самому себе в значительной степени определяют мотивацию, направление и целеустремленность всех остальных специалистов в его окружении.

Социальная потребность в эффективном управлении еще более явственна. Сплоченность и прочность нашего общества все в большей степени зависит от соединения психологических и социальных потребностей работника умственного труда с целями организации и всего индустриального общества.

Такой работник не должен сталкиваться с экономическими проблемами. Его материальное состояние в принципе должно быть устойчивым. Он имеет высокие гарантии занятости, а его знания дают ему свободу действий. Но его психологические потребности и личные ценностные ориентации могут удовлетворяться его работой и положением в соответствующей организации. Он считается профессионалом, представителем свободной профессии. В то же время он является служащим и подчиняется приказам. Своему положению он обязан знаниям, но вынужден подчинять всю их силу целям и задачам организации. В сфере знаний нет начальников и подчиненных, но есть старшие и младшие. В то же время любая организация требует иерархии. Эти проблемы, конечно, возникли не сегодня. Офицерский корпус и чиновничий аппарат традиционно сталкиваются с этими проблемами и даже знают, как их решать. И все же эти проблемы достаточно серьезны. Для работника‑ специалиста, как правило, не существует угрозы сползания в нищету. Но над ним постоянно висит угроза отчуждения или, выражаясь более конкретно, на него может нахлынуть состояние тоски, отчаяния и безысходности.

Точно так же, как экономическое противоречие между потребностями работника ручного труда и ролью растущей экономики было социальным вопросом девятнадцатого века в развивающихся тогда странах, положение, функции и продуктивность работника, обладающего суммой знаний, является социальным вопросом двадцатого столетия в этих же странах, ставших уже развитыми.

Эти вопросы сами по себе не исчезнут, если о них не думать. Одним лишь утверждением (как это по‑ своему делали ортодоксальные экономисты и марксисты), что существует только объективная общественно‑ экономическая реальность, не устранить эту проблему. Вряд ли можно добиться нужного результата и при помощи нового романтизма социальных психологов (например, профессора Криса Арджири‑ са из Йельского университета), которые совершенно справедливо указывают, что цели организации не способствуют автоматическому повышению продуктивности и успешности отдельных работников, и на этом основании рекомендуют не концентрировать на них внимание. Перед нами, таким образом, встает необходимость удовлетворить как объективные потребности общества в повышении эффективности функционирования посредством соответствующей деятельности организаций, так и потребности личности в достижении успехов и высшей продуктивности.

Единственным имеющимся в нашем распоряжении ответом является саморазвитие управляющего с целью повышения собственной эффективности. Только в этом случае появляется возможность сопряжения целей организации и индивидуальных потребностей. Управляющий, который стремится к производительному использованию сильных качеств – как своих собственных; так и других людей, – автоматически совмещает функциональность организации с личными достижениями. Сознательный управляющий стремится сделать так, чтобы его знания стали источником благоприятных возможностей для организации. Имея перед собой основную цель – внести конкретный вклад в деятельность организации, он превращает свои собственные ценностные ориентации в результаты этой организации.

Работник ручного труда, по крайней мере в девятнадцатом столетии, имел всего лишь одну цель – экономическую – и был удовлетворен материальной компенсацией. Однако, как утверждают представители школы «человеческих взаимоотношений», все это было не совсем так. Это особенно стало заметно, когда оплата труда начала превышать прожиточный минимум. Работники умственного труда также требуют экономических вознаграждений. Отсутствие таковых является сдерживающим фактором, но в то же время их наличия недостаточно. Такие работники испытывают потребность в новых возможностях, достижениях, усовершенствовании и ценностях. Удовлетворить эти потребности специалист сможет только на пути превращения в эффективного управляющего. Только эффективность управления позволит нашему обществу согласовать свои две потребности: потребность организации добиться от индивидуального работника личного вклада в ее деятельность и потребность отдельного работника в том, чтобы организация служила средством достижения его собственных целей. Эффективности нужно учиться.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 67