ПОВЫШЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 7Следующая ⇒

В своей собственной деятельности эффективные руководители основываются на своих полезных качествах. Большинство известных мне начальников, работающих в совершенно разных областях, хорошо представляют все свои ограничения, то есть то, что они не умеют делать. Они хорошо представляют себе и все то, что им не позволят сделать их начальник, политика, компания или правительство. В результате они тратят свое время и силы на обсуждение того, что у них не получается.

Эффективных управляющих тоже, конечно, беспокоят их ограничения, но они способны обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить. В то время как другие жалуются, что v них не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего. В результате получается, что слабости, так раздражающие их коллег, перестают играть отрицательную роль.

Всему руководящему персоналу одной из крупнейших железнодорожных компаний было хорошо известно, что правительство не позволит ей проявлять излишнюю самостоятельность. Но вот назначили нового вице‑ президента по финансовым вопросам, который этого просто не знал. Он отправился в Вашингтон и обратился в Комиссию по торговле между штатами с просьбой получить разрешение на проведение нескольких достаточно радикальных мероприятий. Члены комиссии ответили ему так: «Прежде всего», большинство ваших предложений находятся за пределами нашей компетенции. Остальные же вам следует апробировать, и если все пойдет нормально, вы получите наше «добро».

В утверждении «мне все равно не разрешат сделать то‑ то и то‑ то» зачастую можно обнаружить oправдание собственной инерции. Но даже если ситуация налагает определенные ограничения – мы все живем и работаем в условиях достаточно жестких ограничений, – всегда можно обнаружить что‑ то важное, актуальное и значительное, что может быть выполнено.

Умелый управляющий находится всегда в поиске того, что может быть сделано. Если он начинает с ответа на вопрос «Что я могу сделать? », то он, конечно же, в состоянии сделать намного больше, чем позволяют ему время и возможности.

Продуктивное и целевое использование сильных качеств также положительно влияет на собственные способности и навыки работы.

Не так уж трудно представить, как достигнуть результата. Уже к моменту достижения совершеннолетия любой человек начинает четко представлять себе, когда ему лучше работается – по утрам или вечерам.

Как правило, каждый хорошо представляет себе, что для него лучше – писать множество черновиков, а потом уже переписывать начисто или писать сразу окончательный вариант, тщательно обдумывая каждое предложение. Аналогично этому, каждый знает, как ему лучше выступать перед аудиторией – по готовому тексту, по отдельным записям, без какой бы то ни было подготовки или вообще стараться избегать устных выступлений. Каждый представляет себе, работается ему лучше в коллективе или индивидуально.

Некоторым работается лучше, если они имеют перед собой детальный план выполнения заданий или, иными словами, заранее обдумывают свои действия. Для других вполне достаточно иметь несколько черновых набросков. Некоторые работают лучше, будучи стиснутыми определенными рамками и требованиями. Другие способны показывать высокие результаты, только имея в своем распоряжении большое количество времени, но при этом они способны заканчивать работу задолго до намеченного срока. Одни по своей натуре являются «читателями», а другие – «слушателями». Эти особенности известны каждому человеку, подобно тому, как ему известно, правша он или левша.

Однако все это в известной степени относительно. Более того, эти представления совсем не обязательно верны – многие из этих черт и привычек отражают сущностные качества личности человека в его восприятии мира и своего места в нем. Но даже будучи поверхностными, привычки эти являются источником эффективности. Большинство из них совместимо со всеми видами работ. Так как эффективному управляющему это известно, он поступает соответствующим образом.

Характерно, что старается быть самим собой; он не претендует быть кем‑ то другим. Он анализирует свою деятельность и достигнутые результаты еще и с тем, чтобы разглядеть зависимость и системность. Он сам себе задает примерно такой вопрос: «Какие задачи мне удается решить относительно легко, в то время как для других они представляют известную трудность? » Кто‑ то, например, считает, что ему достаточно легко удается написать заключительный отчет, а другие считают это тяжелой и неприятной обязанностью. В то же время тот, кто легко пишет отчет, считает для себя трудной и неблагодарной задачей его анализ и принятие на этой основе конкретного решения. Другими словами, он более эффективен в роли штатного философа, который высвечивает и представляет проблемы, но не в роли руководителя, способного принимать ответственные решения.

Можно знать о своей способности успешно работать над тем или иным проектом с начальной стадии до завершения в одиночку. Можно знать о своей способности приносить пользу на переговорах, ocoбенно тех, которые полны страстей и эмоций, как, например, переговоры по заключению договора между работодателями и профсоюзами. Одновременно можно знать и то, насколько прогноз относительно, например, возможных требований профсоюза окажется точным.

Большинство людей не задумываются над такими вещами, когда говорят о сильных или слабых чертах того или иного человека. Обсуждение и решение этих вопросов обычно требует знаний, дисциплины или наличия больших способностей в данной области. Вместе с тем достаточно весомым фактором в достижении положительных результатов является характер человека. Для взрослого человека его собственный характер не является секретом. В общем и целом, чтобы быть эффективным, следует концентрировать свои усилия на решении тех задач, которые сам исполнитель рассматривает как посильное и наиболее подходящее для него самого.

В отличие от остальных факторов, рассмотренных выше, придание продуктивности сильным индивидуальным качествам является позицией и практикой одновременно. Кроме того, решение этой задачи отрабатывается по мере накопления практического опыта. Если приучиться спрашивать себя о своих сотрудниках – как подчиненных, так и руководителях, – не «Что этот человек делать не может? », а «На что этот человек способен? », то достаточно скоро можно обнаружить себя стоящим на позиции постоянного поиска сильных качеств и их использования. К тому же приобретается привычка задавать этот же вопрос самому себе.

Чтобы быть эффективным в пределах любой организации, необходимо – расширять возможности и снижать проблемы. Прежде всего это касается отношений с людьми. рассматривает людей, включая самого себя, как возможность. Ему хорошо известно, что достижение результатов связано исключительно с реализацией сильных сторон человека. Слабости вызывают головную боль, а их отсутствие не вызывает ничего вообще.

Более того, он знает, что любая группа людей ориентируется на показатели, достигнутые лидерами. Именно поэтому он старается, чтобы деятельность лидеров была основана на их сильных и полезных сторонах.

Как все мы знаем по спортивным соревнованиям, установление нового рекорда поднимает планку отсчета достижений на новую высоту. Многие годы никто не мог пробежать дистанцию длиной в одну милю быстрее чем за четыре минуты. Совершенно неожиданно Роджер Бэннистер побил старый мировой рекорд. Вскоре даже самые средние бегуны во всех легкоатлетических клубах мира начали пробегать эту дистанцию практически на уровне старого рекорда, в то время как новые лидеры все дальше уходили за барьер четырех минут.

В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков. Опытному управляющему известно, что гораздо легче повысить результаты одного лидера, чем всей.массы людей., Поэтому он ставит своей задачей продвигать на руководящие, ответственные посты людей, которые обладают способностями выполнять неординарные задачи, задающие тон последующему развитию. Это требует концентрации только на сильных качествах человека и отношения к слабостям как к нечто второстепенному в тех случаях, если они не являются препятствием на пути приложения конкретно продуктивных качеств.

Изменение человеческой натуры не входит в задачи управляющего. Как говорится в библейской притче о талантах, следует приумножать общий потенциал путем приложения всех умений, сил и устремлений, какие только имеются у каждого в отдельности.

Глава 5. Все в свое время

«Секрет» эффективности заключен в сосредоточенности и целенаправленности. Эффективные управляющие всегда начинают с решения первоочередных задач и при этом делают все последовательно, то есть что‑ то одно в определенный период времени.

Необходимость концентрации заложена как в характере управленческого труда, так и в природе самого человека. Можно предложить несколько объяснений этому явлению: на решение всех важных задач нам никогда не хватает имеющегося в нашем распоряжении времени. При анализе полезной деятельности управляющего обнаруживается наличие огромного количества стоящих перед ним важных задач, но анализ времени, отпущенного управляющему, показывает, что его явно недостаточно для решения всех задач, необходимых для успешного функционирования данной организации. Как бы мастерски ни контролировал он свое время, большая его часть ему не принадлежит. Иными словами, он постоянно испытывает дефицит времени.

Чем сильнее управляющий концентрируется на том, что обеспечивает успех его организации, тем больше он нуждается в укрупненных отрезках времени на выполнение своих функций. Чем больше он ориентируется не на процесс работы как таковой, а на достижение результатов, тем настоятельнее необходимость в длительных усилиях, которые, в свою очередь, требуют весомого количества времени. В противном случае эти усилия не будут плодотворными. Вместе с тем, для того чтобы иметь в своем распоражении по‑ настоящему продуктивное время (несколько часов или недель), необходимы дисциплина и железная решимость сказать «нет».

Аналогично этому, чем больше работает управляющий над продуктивным использованием сильных качеств, тем в большей степени он осознает необходимость их сосредоточения на наиболее значимых перспективных участках. Только таким образом можно добиться желаемых результатов.

Но необходимость концентрироваться диктуется ещЁ и тем обстоятельством, что для большинства из нас достаточно трудно делать даже что‑ то одно, не говоря уже о решении двух задач сразу. Человечество, будучи «многоцелевым инструментом», способной решать огромное количество разнообразных задач. Но для продуктивного приложения потенциальных Способностей человека необходимо сконцентрировать множество индивидуальных полезных качеств на решении определенной задачи. Достижению поставленной цели способствует концентрация всех навыков и умений в одной точке.

Мы совершенно справедливо считаем цирковым искусством жонглирование шарами, даже если это продолжается не более десяти с лишним минут. Но если бы жонглер попытался исполнять этот номер в течение более длительного времени, все его шары в конце концов попадали бы вниз.

В обычной жизни, конечно, все несколько иначе. Некоторым удается относительно успешно решать параллельно две задачи, постоянно переключаясь с Д одной на другую. Это также означает, что они могут уделить каждой из задач минимум необходимого времени. Но, я думаю, вряд ли найдется достаточно людей, способных с отличием решать три важные задачи одновременно.

Можно, конечно, вспомнить о Моцарте. Говорят, что он мог работать над тремя композициями сразу и в результате являть миру настоящие шедевры. Но это исключение, единственное в своем роде. Другие ярчайшие и плодотворные композиторы, такие как Бах, Гендель, Гайдн или Верди, могли работать только над одним произведением в какой‑ то период времени. Они не начинали работать над следующим произведением, не закончив предыдущее или временно не отложив его в сторону. Что касается управляющих, то они вряд ли могут воображать себя «Моцартами от управления».

Необходимость сосредоточения усилий в одном направлении вызвана прежде всего тем, что перед каждым управляющим обычно стоит множество задач, каждая из которых требует своего собственного решения. Решение одновременно всего лишь одной задачи способствует скорейшему достижению результатов. Чем плотнее концентрация времени, сил и средств, тем больше возможностей решать большое количество разнообразных задач.

Ни один из руководителей предприятий, которых мне довелось знать, не достиг таких успехов, как недавно отошедший от дел глава фармацевтической фирмы. Когда он принял руководство, эта фирма была совсем небольшой и действовала только в одной стране. К концу его карьеры, то есть спустя примерно одиннадцать лет, эта фирма вырвалась в мировые лидеры.

В течение первых лет работы на фирме этот человек концентрировал свои усилия на важнейших направлениях исследований, научных программах. и научно‑ исследовательском персонале. С точки зрения научно‑ исследовательской работы, эта компания никогда не была среди лидеров, более того, она далеко не всегда успевала реагировать на разработки других компаний. Новый руководитель не был ученым, но он хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь. Было необходимо выработать свое собственное направление. В результате уже лет через пять его компания выдвинулась в лидеры в двух важных областях.

Затем он стал добиваться выхода компании на международную арену, на которой уже многие годы доминировали швейцарские фармацевтические предприятия. Тщательно проанализировав особенности потребления лекарственных препаратов, он пришел к выводу, что компании по страхованию от болезней и государственная медицинская служба решающим образом стимулировали спрос на фармацевтическую продукцию. Совмещая проникновение продукции компании в другие страны с развитием в них медицинского обслуживания, руководитель добился утверждения своей фирмы на новых рынках, не мешая при этом другим фармацевтическим фирмам – старожилам на международном рынке.

В течение последних пяти лет своего пребывания на посту главы компании, он в основном занимался разработкой стратегии, соответствующей характеру современной медицины, быстро превращающейся в «предприятие общественного пользования», в котором правительственные учреждения, некоммерческие больницы, а также полугосударственные учреждения (такие, как Голубой крест в Соединенных Штатах) платят по счетам, в то время как решения по конкретным закупкам принимаются индивидуально, то есть врачами. Насколько успешна будет его стратегия в будущем, сказать трудно, так как она была отработана и апробирована только в 1965 году, то есть незадолго до его ухода в отставку. Но, насколько мне известно, его организация была единственной крупной фармацевтической компанией, которая продумывала свои стратегию, ценообразование, сбыт и контакты исходя из международной конъюнктуры в области здравоохранения.

Далеко не каждый руководитель способен решить хотя бы одну задачу такого масштаба в течение всей своей карьеры. Руководитель же, о котором мы говорим, решил сразу три крупнейшие задачи и сумел основать сильную международную организацию, укомплектованную квалифицированным персоналом. Удалось все это ему только потому, что он решал каждую задачу в отдельности в определенный период времени.

Таков «секрет» людей, которым удается выходить победителями в решении множества сложных задач. В– определенный период времени они занимаются чем‑ то одним. Делая все по порядку и последовательно, они затрачивают гораздо меньше времени, чем большинство из нас.

И часто бывает так, что большие трудозатраты не выражаются в достигнутых результатах. Это происходит с людьми, которые не могут правильно рассчитывать время, необходимое для выполнения отдельной задачи. Такие люди всегда надеются на то, что все пойдет правильно. Любому опытному управляющему известно, что это пустые надежды. Всегда случаются какие‑ то неожиданности. Единственное, чего можно с уверенностью ожидать, так это неожиданности, которые чаще всего неприятные. Именно поэтому эффективные управляющие всегда предусматривают определенный запас времени сверх действительно необходимого. Типичный (то есть недостаточно эффективный) управляющий постоянно спешит и поэтому чаще опаздывает. Эффективные управляющие предпочитают не гнать изо всех сил. Они устанавливают для себя приемлемый темп, но сохраняют его до конца дистанции. Наконец, типичный управляющий старается делать несколько вещей сразу. Поэтому у него никогда нет минимально необходимого количества времени ни на одну из задач своей программы. Если решение хотя бы одной задачи заканчивается неудачей, то, скорее всего, рушится вся программа.

Хорошие управляющие знают, что им необходимо сделать очень многое, и притом на самом высоком уровне. Чтобы достичь этого, они концентрируют время и силы, как свои собственные, так и всей организации, на выполнение чего‑ то одного в отдельный период времени. Они также начинают с решения первоочередных задач.

ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ ПРОШЛОГО

Прежде чем концентрировать силы в одном направлении, эффективные управляющие стараются избавиться от прошлого, которое перестало быть продуктивным. Они периодически пересматривают npoграммы своей деятельности и деятельности своих сослуживцев, задавая при этом вопрос: «Если мы до сих пор этого не делали, то стоит ли заниматься этим теперь? » Если ответ отрицательный, то они сокращают или вообще прекращают работы в данном направлении. По крайней мере управляющие стараются делать так, чтобы не вкладывать дополнительные ресурсы в уже непродуктивные отрасли. Затем все важнейшие средства, и в частности скудные человеческие ресурсы, которые были задействованы в выполнении задач вчерашнего дня, немедленно переключаются на перспективные направления.

Управляющие, независимо от того, хотят ли они этого или нет, постоянно тянут за собой прошлое. Впрочем, это неизбежно. День сегодняшний – это всегда результат действий и решений, принятых вчера. Человек, какое бы положение он ни занимал, не в состоянии предугадывать будущее. Вчерашние действия и решения, какими бы смелыми и мудрыми они ни были, неизбежно превращаются в сегодняшние проблемы, кризисы и недоразумения. Однако особенностью работы управляющего в любой организации является передача сегодняшних ресурсов будущему. Это значит, что каждый управляющий постоянно должен уделять время, применять силы и изобретательность на корректировку вчерашних действий и решений, как собственных, так и своих предшественников. Именно на это уходит гораздо больше времени, чем на выполнения каких‑ либо других задач.

Но можно по крайней мере попытаться ограничить свою зависимость от прошлого путем сокращения «перешедших по наследству» бесперспективных видов деятельности и задач.

Ни для кого не представляет трудности полностью отказаться от явно неудачных решений и действий. Они устраняют сами себя. Вместе с тем успехи прошлого надолго переживают свою полезность. Еще большую опасность представляют собой виды деятельности, которые, несмотря на всю свою перспективность, не принесли желаемых результатов. Они подчас «греют самолюбие начальника» (о чем я писал в своих других работах) и поэтому неприкосновенны. Но если их не сокращать, и притом беспощадно, то они обескровят всю организацию.

К сожалению, в бесплодных попытках довести до «успешного завершения» подобные дела растрачивают себя наиболее способные люди.

Каждая организация подвержена таким недугам, но особенно отчетливо они проявляются в правительственных органах. Правительственные программы и направления деятельности устаревают так же быстро, как и программы и направления деятельности других учреждений. Тем не менее они не только рассматриваются как вечные, но и вплетаются в саму структуру посредством норм гражданской службы и немедленно становятся неотъемлемой частью администрации с их собственным представительством в законодательной власти.

Это было не так опасно в то время, когда система правительства США была не такой громоздкой и не играла значительной роли в общественной жизни, как например, до 1914 года. Современное правительство не может позволить себе направлять энергию и ресурсы на вчерашний день. Несмотря на это, по меньшей мере половина управлений и учреждений федерального правительства Соединенных Штатов либо регулируют то, что в регулировании не нуждается (например, Комиссия по торговле между штатами направляет все свои усилия на защиту общества от монополии железных дорог, которой не существует уже более тридцати лет), либо они ориентируются (что более всего характерно для сельскохозяйственной программы) на самолюбие политиков и прилагают усилия в тех направлениях, которые по замыслу должны давать положительные результаты, но на самом деле их не приносят.

Существует серьезная необходимость в выработке нового принципа эффективного управления, при котором каждый закон, каждое учреждение и каждая правительственная программа рассматриваются как временные и автоматически теряющие свою актуальность по истечении определенного срока (например, десяти лет), за исключением тех случаев, когда они специально пролонгируются на законном основании после их –тщательного исследования, при глубоком анализе достигнутых результатов и решенных проблем.

В 1965 – 1966 гг. президент Джонсон отдал распоряжение провести подобное исследование в отношении всех правительственных учреждений и программ, стремясь использовать принцип «проверки программ», разработанный министром обороны Макнамарой с целью избавить военное ведомство от традиционных, но устаревших и непродуктивных видов деятельности. Такое мероприятие является необходимым и важным шагом вперед. Но оно не приведет ни к каким результатам до тех пор, пока мы придерживаемся мнения, что все программы работают вечно, если не доказано, что они изжили себя. Однако необходимо руководствоваться другим принципом, а именно: «Все программы изживают себя и должны быть свернуты, если не доказано, что они все еще продуктивны и необходимы». В противном случае современное правительство, ограничивающее общество бесконечными нормами, законами и формальностями, будет задавлено своим собственным весом.

Но до тех пор, пока правительство подвержено организационному разбуханию, ни одна организация не может быть застрахована от этой болезни. Работник крупной корпорации, который громче всех жалуется на бюрократизм в правительстве, в стенах собственной организации может способствовать разного рода «проверкам», которые ничего не проверяют, множеству исследований, которые лишь прикрывают его нежелание принимать ответственные решения, а также раздуванию штатов за счет работников, специально занимающихся этими исследованиями и «проверками». Сам же он, скорее всего, будет продолжать тратить свое время и время ведущих специалистов на выпуск устаревшей продукции, тем самым обрекая на голодный паек перспективную продукцию недалекого будущего. Университетский профессор, который не жалеет слов для высказывания возмущения «ужасающей расточительностью большого бизнеса», может одновременно проявлять удивительную настойчивость в продлении жизни устаревшей дисциплине, включая ее в обязательную программу.

Управляющий, который хочет быть эффективным сам и сделать эффективной свою организацию, должен внимательно отслеживать все программы, все направления деятельности, все задания. Он должен постоянно себя спрашивать: «Стоит ли этим заниматься? », и если выяснится, что не стоит, то тут же избавляться от балласта, с тем чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые, при условии их успешного решения, повысят результаты его собственной деятельности и показатели предприятия в целом.

Прежде всего отказывается от старых задач и уже затем начинает работать в новом направлении. Это совершенно необходимо для того, чтобы «держать вес» организации, в которой он работает. Без этого организация очень скоро теряет форму, цельность и управляемость. Организации всегда должны быть такими же подтянутыми и мускулистыми, как биологические организмы.

Но, как известно каждому управляющему, ничто новое не дается сразу. Ведь продвижение всего ново‑ гсг всегда связано с массой проблем. Если начинанию не обеспечить надлежащую страховку на всякий случай, то оно будет обречено на неудачу с самого начала. Наиболее действенным средством поддбржки нового служат сами люди, которые доказали свою результативность. Они всегда заняты больше, чем положено. Для успешного решения новых задач следует освобождать наиболее ценные кадры от всего лишнего.

Вариант, при котором для выполнения новых задач подбираются новые люди, слишком рискован. Новых работников набирают для отработки и продвижения уже существующей деятельности. Начинать что‑ то новое следует вместе с людьми, качества которых не вызывают сомнения, то есть с теми, кто имеет большой опыт работы в данной организации. С каждой новой задачей приходится рисковать (даже если другие люди раньше выполняли ее), и поэтому опытный и умелый управляющий по возможности не будет увеличивать риск, нанимая малознакомых работников со стороны. На собственном тяжелом опыте он знает, что очень часто люди, казавшиеся гениями на какой‑ то другой работе, оказывались ни к чему не способными спустя полгода после того, как стали работать «на него».

Организациям необходимо время от времени обновляться новыми людьми со свежими взглядами. Передвигая с места на место старые кадры, любая организация покрывается налетом косности и изолированности. В то же время неразумно поручать вновь принятым работникам задания, связанные с высокой степенью риска. На должность управляющего высшего звена или руководителем нового важного направления должны назначаться проверенные люди. Новых людей можно ставить на должности чуть ниже высших и поручать им руководство уже апробированной деятельностью.

Систематическое избавление от старого является единственным средством внедрения нового. Ни в одной из известных мне организаций не наблюдается недостатка идей. Мы не испытываем проблем, связанных с «творческими помыслами». Но только весьма незначительная часть организаций может воплощать свои достойные идеи в нечто практическое. Все слишком поглощены решением задач вчерашнего дня. Стимулирование творческого подхода с большим успехом удается даже в самых ограниченных, проникнутых бюрократическим духом структурах, где регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и где прекращается любая неплодотворная деятельность.

Компании «Дюпон» удается оставить позади себя. многие другие крупнейшие химические предприятия во многом благодаря тому, что она перестает выпускать определенный продукт или использовать какой‑ то процесс до того, как появляются признаки их устаревания. «Дюпон» не вкладывает ограниченные людские и финансовые ресурсы в защиту вчерашнего дня. Многие предприятия, как химические, так и другие, руководствуются иными принципами: «Всегда найдется рынок для продукции нашей доброй старой фирмы», «Благодаря этой продукции стала возможной деятельность нашей компании, и мы считаем своим долгом обеспечить ее достойным рынком» и т.п.

Именно такие компании чаще всех посылают своих руководящих работников на семинары по творческому подходу к решению задач и одновременно жалуются на отсутствие новых продуктов. У компании «Дюпон» не остается времени ни на то, ни на другое, так как она всецело занята изготовлением и сбытом своей постоянно обновляющейся продукции.

Правило, согласно которому необходимо отбрасывать старое, чтобы дать дорогу продуктивному новому, имеет универсальное значение. Можно допустить, что мы еще долго бы ездили в дилижансах, национализированных, хорошо субсидируемых и поддерживаемых широкими научными программами по «переподготовке лошадей», если где‑ то в 1825 году уже существовало бы Министерство транспорта.

ПРИОРИТЕТЫ

Всегда имеется гораздо больше перспективных задач, чем времени, необходимого для их решения. В таком же соотношении находятся благоприятные возможности и люди, способные успешно их использовать. Наконец мы никогда не испытываем недостатка в многочисленных проблемах и кризисах.

Именно поэтому очень важно определять, какие должны быть решены в первую очередь, а какие оставлены на «потом», как имеющие меньшее значение. Вопрос всего лишь в том, кто принимает решения – управляющий или обстоятельства? Так или иначе, задачи подгоняются под имеющееся время, а благоприятные возможности реализуются по мере появления способных на это людей.

Если же обстоятельства, а не управляющий, принимают решение, то задачи, скорее всего, так и останутся нерешенными. Потому что в этом случае не найдется времени на реализацию наиболее трудной из них. Ни одну задачу нельзя считать решенной, пока она не станет частью действия и поведения организации. Это почти всегда означает, что ни одну задачу нельзя считать выполненной, если другие люди не проявят личной заинтересованности в ее решении, не найдут новые пути выполнения старых работ, не воспримут новой деятельности и вообще не превратят задуманный руководителем проект в свою повседневную деятельность. Если же этим пренебрегать из‑ за недостатка времени, то все усилия будут затрачены впустую. В результате окажется, что управляющему не удалось выбрать приоритетные направления.

Другим результатом уступки обстоятельствам при выборе приоритетов может стать невыполнение работ в высших эшелонах власти. Такую работу будут откладывать, так как она направлена не на решение вчерашних проблем, а на перспективу. Обстоятельства же всегда предпочитают день вчерашний. В частности, высшее руководство, которое кивает на об‑ ' стоятельства, волей‑ неволей будет манкировать работой, неподвластной никому другому. Оно не будет обращать внимания на то, что делается за пределами данной организации. Таким образом, это руководство потеряет связь с реальностью, от которой во многом зависит достижение положительных результатов. Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность; ближайшее и видимое, а не действительное; срочное, а не оптимальное.

Но установление приоритетов – это еще не самое главное. Более того, это довольно просто сделать и под силу буквально каждому. Причина, по которой почти нет управляющих, способных концентрироваться, лежит в сложности определения задач «второго плана», то есть не первой важности, и их последовательного воплощения в жизнь.

Большинство управляющих на своем собственном опыте убедились, что задачи, отложенные на «потом», реализуются очень не скоро, если вообще будут когда‑ нибудь решены. Для немногих управляющих нет ничего более тяжелого, чем возвращение к когда‑ то отложенной задаче. В этих случаях бывает очень трудно правильно распределить время, тогда как временной фактор является одним из важнейших элементов, определяющих успех любого действия. Заниматься тем, что было актуально пять лет назад, – верный путь к провалу.

В отличие от сюжетов викторианских романов, никогда не бывают счастливы люди, поженившиеся в возрасте двадцати одного года, затем расставшиеся, а потом снова обретшие друг друга примерно через двадцать лет. Вступившие в брак двадцатилетними, мужчина и женщина имеют возможность совместно учиться жизни, в то время как по прошествии многих лет каждый человек меняется и вырабатывает свои собственные устои и привычки.

Если человек, который в юности мечтал стать врачом, но в силу обстоятельств был вынужден заняться бизнесом, в пятидесятилетнем возрасте решит вернуться к своей первой любви и поступить в медицинский институт, то он имеет мало шансов его окончить, не говоря уже о том, чтобы стать настоящим врачом. Он может добиться успеха при наличии экстраординарной мотивации, как, например, сильных религиозных убеждений стать медицинским миссионером. В иных случаях сами предметы и необходимость зубрежки покажутся ему утомительными, а медицинская практика – однообразной и скучной.

Слияние компаний, которое выглядело уместным лет шесть или семь назад, но отложенное потому, что директор одной из них не хотел играть роль второй скрипки при президенте, вряд ли окажется удачным «браком» по прошествии стольких лет, даже если несговорчивый руководитель одной из компаний ушел в отставку.

Опасение того, что любое отложенное дело может оказаться заброшенным навсегда, заставляет управляющих опасаться откладывать дела. Даже если они видят, что та или иная задача не является первоочередной, они посчитают рискованным отодвинуть ее на второй план. Действительно, задача, отложенная на «потом» в одной компании, может быть с блеском решена в другой и даже решить исход конкурентной борьбы. Нет никакой гарантии того, что определенный участок деятельности, проигнорированный политическим или административным деятелем, не превратится в острейшую и опаснейшую политическую проблему.

Так, например, ни президент Эйзенхауэр, ни президент Кеннеди не придавали первоочередного значения гражданским правам. Президент Джонсон, придя к власти, считал проблему Вьетнама второстепенной (как, впрочем, и все международные дела как таковые). (В значительной степени это объясняет резко отрицательное отношение к нему со стороны либералов, которые ранее поддерживали его изначальную ставку на «войну с бедностью», но обстоятельства вынудили его сменить приоритеты.)

Установление второстепенных задач – занятие малоприятное. Ведь каждая второстепенная проблема может быть приоритетной у кого‑ то другого. Гораздо легче составить аккуратный список первоочередных задач и параллельно стараться делать «все понемногу». Такой вариант устраивает всех. Но его единственный недостаток в том, что он не приносит сколько‑ нибудь существенных результатов.

Можно очень долго распространяться на тему анализа приоритетов. Но все дело в том, что при определении первоочередных и второстепенных задач основным инструментом является не благоразумный анализ, а такое качество, как смелость.

Именно смелость, а не анализ, диктует по‑ настоящему важные правила определения приоритетов:

Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.

Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.

Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.

Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые «надежны» и легко достижимы.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 Следующая ⇒