Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
ПРАКТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОБЛЕМА
Основной продукт оргдиагностики, конечно, проблемы. И здесь именно то место, где эту рабочую категорию управленческого консультирования следует специально разработать. По этому поводу тоже есть большое разнообразие точек зрения и опыта. Ниже излагается одна из них, но испытанная широкой практикой на эффективность в той мере, которая позволяет предложить ее другим. Что считать проблемой? Среди консультантов и управленцев распространено упрощенное и, по-моему, слабо работающее представление о проблеме как о трудности, нехватке, препятствии. Дескать, то, что клиент называет проблемой, то она и есть. Он лучше знает, что у него болит. " Нет сбыта, - сетует руководитель, - можете найти покупателей? " Но диагностика показала ориентацию системы управления заводом на производство, на цеха, а не на потребителя. Несовместимость такого управления с рынком всегда будет приводить к кризису сбыта. Директор школы объясняет скудность материальной базы отсутствием денег. Их и правда нет. Но анализ ресурсов управления школой привел к выводу, что учителя и дирекция не используют возможности родителей по обогащению материальной базы классов. Такая одномерная система управления (выпал важный субъект оргсистемы - родители) при реальной многомерности школьной организации и составляет подлинную проблему в данном случае. Если мы принимаем само понятие " подлинная проблема", в отличие от " мнимой", значит, этим самым уже отделяем то, что клиенты говорят о своих проблемах, от того, в чем проблемы на самом деле состоят. Такой подход очень ответствен, ко многому обязывает консультанта. Ведь он берет на себя (хотя и вместе с клиентом) обязательство представить другую, более убедительную версию проблем организации. Что ж, уметь надо. О методах работы с проблемами - дальше, а сейчас договоримся о главном. Жалоба еще не есть проблема. Именно еще. Через нее можно начать движение к проблемам. Так что же считать таковыми? Обычно проблему определяют как противоречие. В двояком смысле: между наличным и желаемым, между одной стороной (свойством) объекта и другой. В первом смысле противоречие вечно и тотально. Возможно ли представить себе что-нибудь без него? Желаемое всегда лучше того, что есть. В консультационной практике наиболее распространена разновидность этой постановки проблемы, возводящая желаемое к идеалу. " Давайте сыграем в Бога! - обращается консультант к клиентам. - Какой вариант постановки дела вы считаете идеальным? " И потом проблемы выводятся из соотношения идеала и существующей на сегодня реальности (что нужно сделать на пути к такому состоянию или вроде того). В работе с идеалом есть свои возможности и ограничения. Она, конечно, увлекает некоторых, задает высшую планку в целеполагании, большой выбор путей к нему. Но других озадачивает изначальная недостижимость идеала, известная даже безнадежность работы над ним (дескать, таскать нам - не перетаскать). Да и в целом выведение проблем из противоречия между тем, что есть, и тем, что хотелось бы, провоцирует нерешаемость проблем. Дистанция слишком велика и растет с каждым достижением... Второй вид противоречия - системное, т. е. свойственное самому объекту, его связям с внешней средой, деятельности в рамках объекта. В приведенных выше примерах как раз подобного вида проблемы и обозначены. Одна из них возникла на линии отношений с изменившейся средой, другая - внутри организации. Преимущество здесь в большей практичности, близости проблем и их доступности решению. Хотя в этом тоже есть своя ограниченность. Мне пришлось пробовать оба подхода, сочетать их на практике. Более работающим оказался второй. Он и будет рассматриваться дальше как основной. Итак, мы договорились лишь о типе противоречия, которое составляет понятийную базу практической организационной проблемы. Теперь - определение самого понятия. Такая проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Противоречие составляет трудность для управления. Казалось бы, дело в том, чтобы разрешить эту трудность, преодолеть это противоречие или снизить его остроту? И все же настоящий выход на проблему начинается с вопроса: почему не получается решить проблему, из-за чего предпринимаемые для этого усилия не дали нужных результатов? Мой коллега В.А. Чернец очень точно сформулировал суть практической организационной проблемы: трудности по преодолению трудностей. Такое понимание сути проблемы ценно тем, что оно отделяет проблемы, с которыми руководители справляются сами, от тех, где им нужен консультант. Снова пример. На предприятии пересматриваются функции работников, отделов. Но руководители не удовлетворены результатами. Обращаются к консультанту. И тот видит, что с неясностью в функциях они хотели справиться негодными методами. Клиенты проблему усматривали в неточности функций, а консультант - в методах их определения. Отсюда и решение: предложить иные методы составления обязанностей, должностных инструкций. Исходным было противоречие между изменившимися условиями, целями предприятия, с одной стороны, и устаревшим распределением функций - с другой. " Не понятно, с кого за что спрашивать", - говорил клиент. Консультант представил ему другое противоречие, вторичного порядка: между необходимостью их пересмотра и теми методами, которыми руководители пытались это сделать. Вот что значит выявление трудностей по преодолению трудностей при определении самого предмета консультационной работы: помощь в определении оргпроблем. Однако проблем этих - такое огромное разнообразие, что их необходимо систематизировать. Приступим. Типы проблем Из теории организации следует, что у любой организации есть некоторые противоречия, заложенные в саму ее природу. Иначе говоря, не бывает организаций, которые были бы избавлены от них. Ну может ли в каких-либо фирмах, учреждениях, партиях не быть противоречия между индивидуальными, групповыми и общими целями, интересами? А не так ли обстоит дело и между личным и безличным в поведении персонала? Посмотрим снова на концептуальную схему организации: любая оргструктура нуждается в какой-то степени быть обезличенной, не зависящей от многообразия индивидуальных особенностей ее работников. Для этого и создаются стандарты: должностные инструкции, правила, технологии и т. п. Природе организации присуще также и противоречие между функционированием и развитием. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости, стабильности. Это цели системы. Но изменяющиеся условия требуют перемен: изменений в целях, оргструктуре, методах работы на рынке, стимулов для персонала. Здоровый консерватизм организаций противостоит потребности в развитии, ибо оно нарушает стабильность и равновесие внутри организации. Есть еще и т. н. закон департаментализации. Суть его - в необходимости делить общие цели на подцели более частные, а эти - еще на более локальные и узкие подцели. Но все эти подцели приходится раздавать по отделам, службам, бюро и пр. И каждое из подразделений склонно рассматривать свою под-Цель как более важную, преувеличивать ее значение. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной ей цели, накладывает на нее личный и групповой интерес (помните разницу между целями-заданиями и целями-ориентация-ми? ). Подразделения обосабливаются одно от другого. Поэтому, если условно собрать все реальные подцели воедино, общую цель мы не получим. Противо- речие между целями подразделений по горизонтали, а по вертикали - с общеорганизационными — привычны нам и неизбежны, увы. Что же общего у всех этих проблем? Их невозможно решить полностью, но можно снизить их остроту в конкретных условиях. Это сущностные проблемы организации. Они есть у всех и всегда. Надо лишь избегать их обострения. Поскольку сущностные проблемы неотделимы от организации, встроены в нее, то и консультант постоянно сталкивается с ними. Был у меня клиент - производственно-торговая фирма в обувном бизнесе. Глава компании обратился ко мне с просьбой, как он выразился, " снять постоянные склоки между производственными и закупочными подразделениями, с одной стороны, и сбытовыми - с другой". Мы нашли время для спокойного разговора, и я объяснил ему, что " склочную" форму проявления этих разногласий, действительно, преодолеть можно, а вот " снять" противоречия между этими тремя службами не реально, потому что мы здесь имеем дело... В общем, разъяснил ему то, что здесь излагаю. В конце он спросил: " Значит, если кто-то из консультантов согласился бы принять тот мой заказ, значит, он что - меня бы обманывал? " Я ответил: " По крайней мере, сильно преувеличил бы свои возможности". К сущностным проблемам относятся не только естественные разногласия между разными подразделениями, но и противоречия между ближними и дальними целями, между интересами акционеров и наемных менеджеров. Недавно я был участником бурного обсуждения у своего клиента такой проблемы: оптовые подразделения слишком охотно дают своим клиентам товарные кредиты, и решено было почти всех клиентов перевести на предоплату. Уже через пару недель стало очевидно - фирма теряет дилеров. Все волновались: где та равновесная точка, которая обеспечивает сохранение клиентской базы и минимизацию товарных кредитов. И тут я опять воспроизвел тот же тезис: окончательного решения данная проблема не имеет, это надо понять и принять то, что решений тут может быть множество, баланс всегда будет подвижным и время от времени его придется корректировать, сообразуясь с конкретными обстоятельствами. Встречается и другой класс проблем, которые в одной стране есть, в другой - нет, у руководителей одного типа они постоянны, а лидеры иного склада их не знают вовсе. Это социокультурные проблемы, характерные для определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советскому хозяйственнику была совершенно чужда клиентная ориентация. И сейчас на наших предприятиях преобладает самоцентристский стиль руководства: начальник все старается контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав непрерывно занят стратегией; в России такая работа ведется редко и неумело. Вот небольшой завод. Его приватизировал один банк, назначил туда своего генерального директора, тот вник в дела, познакомился с коллективом и поставил передо мной задачу так: «Совершенно безынциативные работники - все только и ждут моихуказаний, все делается только по команде. Я их спрашиваю: " А вы что предлагаете? " - удивленно переглядываются. Предложите мне такую мотивацию, которая сделала бы их более инициативными, иначе мы попадаем в стагнацию». Мой ответ: " Эту проблему можно решить, но это потребует длительной работы по изменению организационной культуры, перестройке отношений в вашем управленческом персонале, и, кроме того, не исключено, что не все на это способны". И рассказал ему то, о чем написано в главе про организационную культуру. На многих предприятиях сейчас вводится сертификация по стандартам ISO. Однако положение с качеством выпускаемой продукции от этого меняется слабо. Проблема качества лежит в ценностных ориентациях работников, в их отношении к труду, клиенту и к себе. Решение этой проблемы возможно в результате длительной эволюции и больших консультационных и управленческих усилий. Тут не удается включить-выключить, как желают того предприниматели. В отличие от сущностных социокультурные проблемы организаций могут быть решены полностью, но через развитие персонала, деловой и организационной культуры. Часто это требует долгого времени. Но иногда введение, скажем, той же клиентной ориентации возможно только одновременно с созданием новой организации. Так, открывая частные магазины, рестораны, их владельцы избегают принимать продавцов, официантов, имевших опыт работы в советское время. Задать определенную установку сразу легче, чем менять уже сложившуюся. Наконец - третий класс практических организационных проблем - ситуативные, т. е. они могут появиться в управлении какой-то фирмой из-за ошибок конкретных руководителей или из-за особого стечения конкретных обстоятельств именно здесь и теперь. Их совсем может не быть на соседнем, пусть и однотипном, предприятии. Ситуативные проблемы бывают очень даже сложные, хотя и вполне решаемые. К примеру - срывы в поставках комплектующих, из-за чего срывается выполнение заказов клиентов. Если мы сменим поставщика или договоримся с ним о гарантиях выполнения графика поставок -проблема будет решена. На это может потребоваться несколько дней. Другой пример: устаревшее оборудование - много поломок, остановок производства, большой ремонтный персонал. Перераспределили часть прибыли на закупку нового оборудования или взяли кредит в банке - проблема решена. Таким образом, существуют три типа практических организационных проблем. Зачем это нужно консультанту? Совсем не для упражнений в типологии, просто отнесенность проблемы к какому-то типу означает выбор методов работы с ней. Соответственно определение темы контракта, его сроков и стоимости. Определение типа проблемы предопределяет характер отношений консультанта и клиента. Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-03-22; Просмотров: 721; Нарушение авторского права страницы