ВИДЫ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО НАБЛЮДЕНИЯ

Повторим: консультант не может работать только с материалом высказы­ваний. Они, конечно, много дают для оргдиагностики, но нередко затягивают ее в ловушку. Так же как и отдельный человек живет в мире своих представле­ний о себе, далеко не совпадающих с представлениями о нем других людей, оценками врачей, психологов, так и персонал организации имеет свои стерео­типы в понимании своих проблем. И по крайней мере непрактично считать реальными проблемами только то, что таковыми называют клиенты.

Вот пример. Депутатская комиссия по бюджету, финансам, налогам пригла­сила консультантов помочь им выработать новый бюджет. Консультанты провели диагностическое интервью едва ли не с каждым членом комиссии и получили большой набор трудностей в работе комиссии. Одновременно они провели фик­сированное наблюдение за работой комиссии во время заседаний. И выявили высокую некоммуникабельность: каждый следующий оратор начинал с острой критики предыдущего, сильно преувеличивая действительные расхождения во мнениях, были только параллельные монологи и почти никакого диалога. Сло­вом, наглядная конфликтность. Консультанты выступили с отчетом перед комис­сией, предъявив ей свой анализ их ситуации: при такой конфликтности депутаты не могут вообще принимать качественные решения. И предложили им сначала отработать механизм взаимодействия в выработке решений, а потом работать над бюджетом. Члены комиссии приняли результаты диагностики и согласились с этим предложением. И тут возник вопрос: почему же никто из них не упомянул проблему некоммуникабельности в ходе интервью? Да, привыкли, не замечают, не представляют, как можно иначе. Консультанты провели социально-психоло­гический тренинг на сотрудничество, организовали групповую работу и вырабо­тали подходящий регламент заседаний. Но каковы были бы консультанты, если бы пошли только за высказываниями?

Другой пример. В разделе об управляемости организаций приводятся неко­торые замеры ее. Но в начале работы главному инженеру предприятия был за­дан вопрос: в чем он сам видит причины сбоев в управлении? И он ответил так, как ответили бы на его месте большинство начальников: главная причина - в низ­кой исполнительской дисциплине. А замер причин неосуществления решений показал обратное: больше всего этих причин связано с просчетами в самих ре­шениях¹. Что бы консультант " лечил" в организации, если бы принял версию кли­ента?

Так что без анализа управленческой деятельности объективными метода­ми (наряду с работой с высказываниями) оргдиагностика полной не будет.

И вообще, разнообразие методов оргдиагностики свидетельствует о про­фессионализме консультанта.

Наилучший материал для такого анализа дают изучение распорядитель­ной документации, наблюдение за деятельностью организации.

Диагностическое наблюдение довольно слабо оснащено методически, не то что диагностическое интервью или анализ решений. Хотя и здесь есть неко­торые приемы.

АКТИВНОЕ ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ НАБЛЮДЕНИЕ

Так оно называется потому, что консультант сам включается в какие-то процессы в клиентной организации и на собственном опыте выясняет ее про­блемы.

ВКЛЮЧЕННОЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант принимает на себя какую-то роль, предусмотренную организационным порядком. Был у меня кли­ентом один банк, он в числе первых начал осваивать такой банковский про­дукт, как пластиковые дебетовые карточки (их у нас до сих пор неверно назы­вают кредитными). Нововведение шло, как водится, не без проблем. И для того чтобы в них лучше разобраться, я решил испытать их на собственном опыте: я стал клиентом банка - приобрел такую карточку. Потом все, что в этом про­цессе покупки и использования карточки увидел и пережил, описал в своем отчете клиенту. Тот нашел мой опыт довольно информативным для себя. Я знал консультантов, которые на какое-то время поступали на работу в кли-ентную организацию. Разумеется, никто, кроме главы компании, не знал об их консультационных намерениях и профессии.

УЧАСТВУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Строится по принципу: " Можно я попробую? " Консультант не скрывает своей роли, все его воспринимают в орга­низации в подлинном качестве, но он берется за выполнение какой-то работы, функции, чтобы самому лучше понять специфику организации либо конкрет­ного участка работы. Однажды я взялся постоять за прилавком у своего кли­ента. Другой раз я выступил в роли торгового агента своего клиента в перего­ворах с его дилером. Но, конечно, чаще всего я проводил участвующее наблю­дение, ведя работу управленческих команд на первых стадиях командообразо-вания.

ПРОБЛЕМАТИЗИРУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант намерен­но создает трудные ситуации для кого-то из работников клиентной организа­ции, с тем чтобы проследить за его реакцией. При этом ситуация должна быть построена так, чтобы реакция работника была не столько индивидуальная, сколько системная, т. е. выражающая не его личные особенности, а организаци­онный порядок или ценовую политику, клиентную ориентацию фирмы и т. д. Например, в магазине продается набор взаимосвязанных между собой изде­лии, я прошу продать мне только одно из них. Поведение продавца, естествен­но, предопределено в такой ситуации специальными инструкциями. Или я ре­шаю вернуть в магазин моего клиента что-то недавно в нем приобретенное и слежу за действиями работников.

СТОРОННЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА СОВЕЩАНИЯМИ. Заключая контракт на оргдиаг-ностику, надо предупредить клиента: для того чтобы она была достаточно пол­на, объективна, точна, нам недостаточно проводить интервью или анализиро­вать решения, необходимо также анализировать взаимодействие руководите­лей, подчиненных в их реальных условиях, и для этого нам требуется доступ к указанным формам их взаимодействия. Это трудный момент, но мы должны быть настойчивы и аргументировать качеством диагностического продукта. Чаще всего руководители соглашаются. Мы не участвуем в самих совещани­ях. Я обычно сажусь где-нибудь в стороне и даже не всегда представляюсь. Все понимают — раз генеральный разрешил, значит, так надо. Через какое-то вре­мя, погруженные в напряженный разговор, они забывают о присутствии кон­сультанта. Что же мы ищем на таких мероприятиях?

Прежде всего нам нужен ответ на вопрос: есть ли на фирме развитая уп­равленческая команда? Ее признаки смотрите в специальной главе об этом. Очень может быть, что перед нами жесткая пирамида, где все сидят, повернув­шись лицом только к одной точке, и реагируют лишь на звуки и жесты оттуда. Это даже не совещание, а отчет-инструктаж. Зафиксировав такое состояние отношений на верхнем уровне руководства, мы даем себе задание: проследить, как это сказывается на качестве и осуществляемое™ решений, на согласован­ности целей и действий. И если такая зависимость будет установлена, мы обя­зательно отразим ее в отчете, поставим здесь перпендикуляр.

На совещаниях нам интересно увидеть степень и характер участия подчи­ненных в принятии решений первым руководителем: требуются ли от них ини­циативы, советы, склонны ли они сами выказывать их. Стоит отметить соот­ношение позитивных и негативных воздействий, что из них и в каких случаях преобладает. Важно проследить за содержанием решений - делается там упор только на " текучку" или больше на перспективу. Уровень конфликтности в организации также бывает заметным на таких совещаниях. Словом, надо от­носиться ко всему происходящему на совещании клинически, аналитично, увя­зывать полученные здесь факты в обобщения, сопоставлять их с информаци­ей, полученной другими методами.

В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные мето­дики, например контент-анализ, т. е. фиксация и подсчет употребления раз­ных терминов и выражений, скажем, соотношение позитивных и негативных значений или управленческих и технических.

НАБЛЮДЕНИЯ ЗА КОНКУРЕНТАМИ. Теперь едва ли не везде при­нято проводить отраслевые выставки. Не всегда понятна их ценность, но они очень информативны для самих участников и для нас, консультантов. Может быть, такая информативность там намного выше, чем маркетинговые возмож­ности. Переходя от бокса к боксу, от секции к секции, консультант задает пред­ставителям фирм одни и те же вопросы и сравнивает ответы. Я, например, обыч­но спрашиваю о преимуществах демонстрируемых продуктов, услуг, об осо­бенностях представленной фирмы, о ее поставщиках, о качестве исходных ма­териалов, о дилерской сети, об условиях скидок, о товарных кредитах и т. п. Редко в ответ меня просят представиться. Если все-таки просят, я называю себя тем, кем и являюсь, хотя могу оставить этот вопрос без ответа. Обязатель-

но обращаю внимание на степень активности представителей фирмы во взаи­модействии с посетителями их боксов вообще, а не только со мной. Я записы­ваю ответы, сравниваю, потом показываю своему клиенту разницу, особо вы­деляя примечательные случаи.

Так в отчете у меня получается интересный материал по сравнительной характеристике клиентной ориентации фирмы, по факторам успеха, превос­ходным различиям, конкурентным преимуществам.

Эту информацию можно хорошо дополнить посещением офисов и сбыто­вых подразделений конкурентов. Например, провести переговоры о возмож­ных закупках, а то и осуществить покупки.

⇐ Предыдущая30313233343536373839Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Ультразвук. Его виды. Источники ультразвука.
2. III. Типы и виды лингвистических словарей.
3. VIII.3. Виды внимания и их характеристика.
4. Административно – правовые режимы: понятие, признаки, назначения, правовое регулирование, виды
5. Административное наказание как мера административной ответственности, его виды и цели
6. Административное наказание. Виды административных взысканий.
7. Амортизация как способ полного воспроизводства основных фондов. Виды амортизации. Норма амортизации. Амортизационный фонд. Методы начисления и учета амортизации.
8. Артериальные гипертензии, ее виды, основные патогенетические механизмы нейрогенной гипертензии.
9. Аспекты (виды) лексического значения: сигнификативное, структурное, эмотивное, денотативное.
10. Атомно-кристаллическое строение металлов. Виды кристаллических решеток.
11. Базы данных. Виды БД по характеру хранимой информации, по способу хранения, по структуре организации. Основные типы данных.
12. Банки: сущность, виды, банковские операции