Методика измерения управляемости

⇐ ПредыдущаяСтр 27 из 102Следующая ⇒

На одном из крупных нефтехимических предприятий было проведено измерение осуществляемости управленческих решений как способ оценки уп-

¹ Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организационном уровне и т. д.

равляемости предприятия¹. В данном случае применялись два основных метода: анализ документов и оценка осуществления решений с привлечением экспертов. В качестве документов, фиксирующих решения, использовались тексты приказов, распоряжений и планов оргтехмероприятий (планы ОТМ), принятые на уровне всего предприятия за два года. Все решения подверглись классификации, в основу которой была положена степень влияния руководителя на содержание решения, возможность его личного вклада в последнее.

Как было видно из этой рассмотренной ранее классификации, диапазон собственных действий руководителей предприятий ограничивается второй группой решений. Причем для решения типа 2а характерно то, что их осуществление обеспечивается самим фактом их принятия. Поэтому из всех решений для исследования отбирались только решения типа 26. В рамках этой группы были взяты все относящиеся к ней решения, т. е. выборка была сплошной.

Каждое такое решение подразделялось на задания - одно задание одному лицу. Задание принималось за элементарную составляющую приказа, распоряжения, плана ОТМ и служило единицей количественного измерения. Содержание каждого задания анализировалось в сочетании со следующей дополнительной информацией.

/. Сфера действия решения (сфера управления): по приказам и распоряжениям выделяются следующие сферы управления:

1) производство - задания относительно производственной деятельности
основных и вспомогательных цехов;

2) снабжение - задания по снабжению, хранению, транспортировке мате
риалов и оборудования;

3) сбыт - задания по складированию, хранению и сбыту основной и по
путной продукции, выпускаемой предприятием;

4) ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического
и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности, а также работы,
связанные с предупреждением загрязнения внешней среды;

5) кадры - задания по подготовке и переподготовке кадров по бытовым,
жилищным, санитарным вопросам и т. д.;

6) коммуникации - задания по вопросам транспорта, связи и информа
ции;

7) организация - задания по изменению или введению новых правил ра
боты, отчетности, вопросы делопроизводства и т. п.

По планам ОТМ в силу их специфики выделились иные сферы управления:

- автоматизация производства;

- прогрессивная технология;

- экономия энергоресурсов;

- модернизация оборудования;

- механизация производства;

- экономия сырья и материалов;

~ повышение качества продукции;

~ улучшение условий труда;

~ предупреждение несчастных случаев;

¹ В работе участвовал В.Т. Мухаметдинов.

- предупреждение профзаболеваний;

- охрана природы.

//. Автор решения - тот, кто вносит проект приказа, распоряжения, его фамилия, должностной статус.

III. Степень выполнения: выполнено - не выполнено, в срок, с перено
сом срока; выполненными считаются только те задания, которые осуществле
ны не позднее срока, указанного в решении.

IV. Причины невыполнения - вина исполнителя, непредвиденные явле
ния, порок решения.

Для проведения экспертизы степени выполнения и причин невыполнения решений была создана небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих на предприятии, которые были специально проинструктированы и обучены консультантами. Экспертиза проводилась вскоре по истечении сроков выполнения заданий, " по горячим следам". Оценка выполнения заданий давалась на основе непосредственного ознакомления с результатом выполнения задания: визуальной оценки состояния материальных объектов, документов и пр., беседы с рядовыми исполнителями (рабочими, конторскими служащими), беседы с ответственными исполнителями (указанными в тексте решения) служили лишь дополнительным источником информации.

Осуществляемость решений

Осуществляемость решений - весьма проблемная сфера жизнедеятельности наших организаций. Однажды я провел опрос трех групп специалистов, которые выступили у меня как эксперты по такому вопросу: какова общая осу-ществляемость решений на российских предприятиях и как соотносятся разные причины невыполнения решений (табл. 8).

Таблица 8

Оценка осуществляемости решений на российских предприятиях разными группами экспертов, %

Руководители предприятий	Руководители подразделений	Преподаватели-консультанты
Общая Осуществляемость решений

Причины неосуществляемости решений:
Исполнительская дисциплина
		и
Непредвиденные явления

Пороки решений

Что показывает эта таблица? Руководители предприятий оценивают управляемость предприятий несколько выше, чем руководители подразделений и специалисты по бизнес-образованию и консультированию (приглашены были именно те преподаватели бизнес-дисциплин, которые занимаются и практи- 1| ческим консультированием). Каждый свои 100% должен был разделить меж-

ду объемами осуществляемых и неосуществляемых решений и между разными причинами неосуществляемости решений. Мы видим довольно низкие оценки общей осуществляемости этих решений, но сильные различия в оценке доли такой причины невыполнения решений, как пороки, ошибки в самих решениях. Независимые преподаватели-консультанты считают эту причину главной среди других причин невыполнения решений, а руководители подразделений ставят ее на равный уровень с исполнительской дисциплиной.

Теперь вернемся к описанию нашего примера с нефтехимическим предприятием.

Исходя из сказанного формулировались следующие частные задачи: измерение соотношения общих объемов осуществления - неосуществления решений в масштабах организации как целого; измерение осуществляемости решений по различным сферам управления; определение сравнительного влияния различных причин неосуществления решений; выявление зависимости осуществления решения от различных факторов его принятия: источник выработки, участие исполнителей, качество самого решения.

В выборочную совокупность попало 334 изданных решения, в т. ч. 81 приказ (общее число приказов - около тысячи в год), 51 распоряжение, 192 пункта планов ОТМ. Во всех этих решениях оказалось 850 заданий, в т. ч. в приказах - 488, в распоряжениях - 170, в планах ОТМ - 92 (один пункт плана ОТМ приравнен к одному заданию). Исследование позволило оценить степень осуществляемости решений, выявить основные причины их невыполнения, а значит, и резервы повышения управляемости предприятия¹.

В целом выполняемость заданий составила 61, 8%, в т. ч. по приказам - 58, по распоряжениям - 74, по планам ОТМ - 59, 4%. Следует отметить, что это довольно успешное предприятие.

Из более частных измерений сначала выделялось определение соотношения между количеством выдаваемых заданий (это обозначалось как " внимание" ) и результативностью, выполняемостью их (" воздействие" ) по разным сферам производства.

При некоторых общих чертах эти формы решений имеют и существенные различия. Если приказ направлен на разрешение узловых, кардинальных вопросов, то распоряжение не выходит за рамки частных, вспомогательных вопросов, конкретных ситуаций. С этим и связан отмечавшийся выше факт более высокого осуществления распоряжений, чем приказов. Различие между этими формами решений еще более отчетливо обнаруживается в различии соотношения между " вниманием" к различным сферам управления и фактическим воздействием на эти сферы (табл. 9).

Особенно ясно обнаруживается это различие в такой сфере управления, как " производство" (и в приказах, и в распоряжениях), занимающей первое место по объему внимания (24, 2 и 41, 8%), но по своему фактическому воздействию указанная сфера сохраняет это место лишь в распоряжениях (85%), а в приказах оказывается на пятом месте из 7 (52%). В приказах большое внимание (второе место) уделяется организационным вопросам (20, 7%), но по выполнению (50%) эта сфера разделяет со сферой " коммуникации" два после-^РП4хместа. Напротив, в распоряжениях этим вопросам уделяется немного вни-Анализ результатов был проведен совместно с Н.И. Лапиным.

Таблица 9

Соотношение объема " внимания" и фактического " воздействия" приказов и распоряжений

Сфера управления	" Внимание", % заданий	" Воздействие", % выполнения
приказы (488 заданий)	распоряжения (169 заданий)	приказы (285 выполнений)	распоряжения (126 заданий)
Производство	24, 2	41, 8
Снабжение	7, 2	16, 7
Сбыт	3, 6	-		-
Ремонт	20, 0	26, 8
Кадры	17, 7	5, 3
Коммуникации	6, 6	4, 1
Организация	20, 7	5, 3
Итого

мания (5, 3%), но осуществляемость их значительно выше (77%). В сфере ремонта низка осуществляемость как приказов, так и распоряжений (57 и 62%). Наиболее высокое выполнение приказов в таких сферах, как кадры (75%), снабжение (69%) и сбыт (66%). Распоряжения же наименее удовлетворительно выполняются по вопросам коммуникаций (43%) и кадров (55%).

Еще более показательны данные о соотношении объема внимания и фактического воздействия на такой форме решений, как планы ОТМ. Это решения еще более перспективного характера, чем большинство приказов. Как видно из табл. 9, именно по данному виду решений обнаруживается сильная отрицательная связь между объемом выполнения и фактическим воздействием.

Наиболее четко прослеживается эта отрицательная связь по таким сферам¹ (табл. 10): предупреждение несчастных случаев - 17% всех заданий (1-е ранговое место) и лишь 36% выполнения (11-е место); автоматизация производства - 13% заданий (2-е место) и 46% выполнения (9-е место); внедрение прогрессивной технологии - 12% заданий (3-е место) и 61% выполнения (6-е место). Напротив, наибольшее выполнение заданий по тем сферам, которым в планах оргтехмероприятий уделяется меньше всего внимания. Повышение качества продукции и улучшение условий труда - 6% заданий (9-10-е места) и 82% выполнения (1-2-е места), а также вопросы экономии энергоресурсов - 7% заданий (7-8-е места) и 78% выполнения (4-е место).

Характерно, что предупреждению профзаболеваний уделяется такое же небольшое внимание, как и экономии энергоресурсов, но выполняемость заданий в этой сфере значительно ниже - 54% (8-е место). Ниже всего выполняемость заданий но вопросам предупреждения несчастных случаев (уже отмечалось) и модернизации оборудования - 37% (10-е место); последней сфере и внимание уделяется самое незначительное - 4% заданий (11-е место), что объясняется " молодостью" предприятия, уже оснащенного современной технологией.

Приведенные выше данные позволяют сделать вывод о наличии определенной связи между характером решений и их осуществляемостью: чем

¹ Само выделение этих сфер в силу особенностей планов оргтехмероприятий производилось иначе, чем по отношению к приказам и распоряжениям; они представляют собой скорее стратегические направления управленческой деятельности.

Таблица 10

Соотношение объема " внимания" и фактического " воздействия" планов оргтехмероприятий

Направление мероприятий	" Внимание", % от 192 заданий	" Воздействие", %
Автоматизация производства
Прогрессивная технология
Экономия энергоресурсов
Модернизация оборудования
Механизация производства
Экономия сырья и материалов
Повышение качества продукции
Улучшение условий труда
Предупреждение несчастных случаев
Предупреждение профзаболеваний
Охрана природы
Итого		59, 4

крупнее вопросы и чем более длительного времени требует их решение, тем ниже их осуществляемость. Возникает необходимость рассмотреть конкретные причины невыполнения различных видов решений. Анализ дал возможность разделить все причины невыполнения заданий, содержащихся в приказах, распоряжениях и планах ОТМ, на три основных вида: вина исполнителя, порок решения, непредвиденные явления. Удельный вес (%) каждого вида причин невыполнения заданий в общем объеме невыполненных заданий по всем видам решений (приказы, распоряжения, планы ОТМ) таков:

- непредвиденные явления - 39;

- порок решения - 33;

- исполнительская дисциплина - 28.

Как видим, наиболее значительной причиной невыполнения заданий, содержащихся в решениях, оказываются непредвиденные явления. Эта причина характеризуется двумя видами факторов:

1) организационной неопределенностью, которая вызывается разного рода
срывами работ из-за ненадежности внешних и внутренних связей. Это в зна
чительной мере связано:

- с невыполнением обязательств или поставок и изменением заданий вне
шними по отношению к данному предприятию организациями;

- с несогласованностью действий различных подразделений внутри пред
приятия;

- с авариями и поломками;

2) непланируемыми изменениями:

~ в период подготовки задания или в ходе его реализации произошли события, сделавшие выполнение их в новых условиях невозможным;

~ нецелесообразность выполнения задания не могла быть предвидена в процессе его подготовки, т. е. развитие производства, например изменение производственных условий, технологии, поставка нового оборудования и ^т- Д., сделало выполнение задания ненужным, нецелесообразным.

Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причины " непредвиденные явления" на невыполнение решений таков:

- организационная неопределенность - 66;

- непланируемые изменения - 34;

- события, сделавшие осуществление задания невозможным - 18;

- события, сделавшие осуществление задания
нецелесообразным - 16.

На втором месте по значимости воздействия на неосуществление заданий оказывается порок решения. Иными словами, невыполнение заданий зависит от работников, подготавливающих проекты решений, и от самого лица, принимающего решения. Качество решения, его техническая обоснованность, производственная и экономическая целесообразность, продуманность, согласованность с исполнителями и, наконец, смысловая и содержательная завершенность в текстовом оформлении в значительной мере предопределяют успех его выполнения. Порок решения обусловливает следующие факторы (перечисляемые в порядке убывания их значимости):

- случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых усло
вий выполнения заданий, возможность и необходимость которых важно
было предвидеть и учесть в процессе подготовки решения;

- задания, содержащиеся в решениях, оказались непродуманными с точ
ки зрения их производственной, технологической, экономической и
иной целесообразности и впоследствии были отменены новыми реше
ниями;

- решения, в которых отсутствовало предвидение конкретных условий вы
полнения заданий, хотя их можно было предвидеть;

- задания, содержащиеся в решениях, давались исполнителям без учета рода
их деятельности и их производственных возможностей т. е. давались не
" по адресу";

- решения, не учитывающие загруженность исполнителя, т. е. задания да
ются исполнителю, который уже перегружен;

- решения с непроверяемыми заданиями, т. е. такие, которые несут ус
ловное содержание и неконкретный перечень работ, как правило, зада
ния общего характера, как-то: " принять меры", " усилить", " обратить вни
мание";

- решения с " мобилизующими", нереальными сроками выполнения задания,
которые впоследствии приходилось переносить.

Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причины " порок решения" на невыполнение заданий таков:

- неучтенные, но необходимые общие условия - 38;

- нецелесообразные задания - 15;

- непредвиденные конкретные условия - 13;

- задания " не по адресу" - 10;

- перегруженность исполнителя - 8;
— непроверяемые задания — 8;

- нереальные сроки - 7;

- прочие - 1.

На последнем месте по значимости воздействия на невыполнение заданий оказывается исполнительская дисциплина. Иными словами, задание не выполняется в силу недостаточной квалификации, неоперативности, необязательности, скрытого или явного противодействия и других качеств самих исполнителей (удельный вес каждого из этих факторов в отдельности установить не удалось).

Анализ причин невыполнения заданий по формам решений показал, что по каждой форме решений имеется свой вид причин, оказывающих преимущественное влияние на невыполнение заданий. Как видим, при переходе от сравнительно простой формы решения, имеющего своим объектом текущие вопросы (распоряжение), к более сложным (разрешение узловых и перспективных вопросов - приказы, планы ОТМ) каждая причина невыполнения заданий " ведет себя" по-своему. Это подчеркивает специфику различных форм решения.

На первый взгляд не вполне ясно выглядит " поведение" причины " непредвиденные явления": наибольшее ее влияние (63%) сказывается на распоряжениях. Чтобы понять эту неопределенность, необходимо учесть, что в целом по распоряжениям наблюдается наибольшая выполняемость заданий (74%). Пик влияния " непредвиденных явлений", обнаруживающийся в распоряжениях, свидетельствует лишь о том, сколь глубокое воздействие оказывает эта причина на осуществляемость всех форм решения, вплоть до оперативных распоряжений, где действие других причин невыполнения заданий сравнительно невелико. " Поведение" же причины " непредвиденные явления" при переходе от приказов к планам ОТМ (от 29 к 37%) естественно: планы ОТМ рассчитаны на более длительный срок, чем приказы, поэтому и испытывают большее воздействие " непредвиденных явлений".

" Поведение" причины " порок решения" весьма однозначно: ее влияние неуклонно возрастает при переходе от простых решений к более сложным (распоряжение - 14%, приказы - 30, планы ОТМ - 41%), что свидетельствует о недостатках как квалификации авторов, принимающих решения, так и условий их труда (как правило, недостаток достоверной и своевременной информации).

Показательно также измерение осуществляемости решений " по авторству", т. е. в зависимости от того, кто его вырабатывал, готовил. Разброс по этому признаку оказался очень большим: осуществляемость решений, вносимых одной службой заводоуправления, составила менее 20%, а другой - свыше 80%. С учетом, конечно, специфики участка работы и количества вносимых решений такой показатель может служить основой для оценки управленческой квалификации.

Резервы управляемости

Полученный показатель осуществляемости решений (61, 8%) не только является одним из интегративных показателей управляемости и может использоваться как критерий эффективности управления, но и свидетельствует о границах целенаправленных воздействий и позволяет определить их количественно. В нашем случае эти границы можно оценить как 38, 2% совокупного воздействия управляющей подсистемы. Они же резерв повышения осуществля-емости решений и подлежат анализу по формам решений, сферам управления и причинам невыполнения решений.

Как следует из изложенного, надежность социально-психологического фактора составляет главную проблему управления: неадекватность служебного поведения руководящих кадров и уклонение от исполнения вместе составляют 61% всех причин неосуществления решений. Это характеризует своего рода " норму обязательности", принятую в данной социальной среде в отношениях руководства-подчинения. Обе стороны стремятся компенсировать надежность своих отношений, например некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительской отчетности. Но такие компенсаторы лишь расшатывают отношения по управлению.

Заметно также, что качество управляющего воздействия относительно ниже качества исполнения (33% " порока решения", 28% " исполнительской дисциплины" ), что указывает на особую важность повышения управленческой квалификации руководящих работников предприятия, от чего зависят и многие недостатки исполнения.

Следует также подчеркнуть недостаточное осознание отмеченной выше проблемы в коллективе предприятия и необходимость преодоления элементов т. н. ложного сознания. В частности, это относится к стереотипу группового сознания профессиональных руководителей о примате неисполнительности в " сбоях" управления (в предварительных беседах руководители предприятия настаивали на том, что главная проблема управления - низкая дисциплина исполнения).

Разумеется также, что резервы повышения управляемости не могут быть реализованы полностью, т. е. в принципе невозможно достижение абсолютной управляемости в силу некоторых фундаментальных особенностей социальной природы организации. Однако рамки соотношения управляющей и управляемой подсистем подвижны, и предлагаемые меры направлены на максимальное их совмещение.

Одним из средств преодоления " пороков решения" может стать изменение системы контроля за решениями. Существующая система контроля за выполнением приказов, распространенная на многих предприятиях, неэффективна. Она рассчитана на получение информации о выполнении задания от самого исполнителя, что является источником существенных искажений информации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориентация лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами приказы хороши и должны выполняться. Большой удельный вес " порока решений" показывает, что применяемую ныне систему следует дополнить также контролем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контроля - за подготовкой и за выполнением решений - позволит ей стать эффективным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выполнение этой функции может быть возложено на специальную службу (бюро) при директоре предприятия.

При устранении причин невыполнения решений, связанных с " исполнительской дисциплиной", необходимо не только повышение исполнительской дисциплины административными мерами, но именно стимулирование высокой исполнительности, в частности систематическое включение исполнителей в механизм выработки решений, что, как правило, повышает их заинтересо-

ванность в эффективном исполнении. В том же направлении действуют положительные санкции, моральные поощрения.

Повышение осуществляемое™ решений по охарактеризованному выше направлению есть процесс длительный, строго говоря, постоянный, соответственно меняющимся условиям и возрастающим требованиям к объекту и субъекту управления. Необходим систематический анализ хода и результатов осуществления решений.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Проблема управляемости организации может бытьрассмотренане только как соотношение двух подсистем - управляющей и управляемой как таковых. Она конкретизируется по крайней мере еще в двух аспектах того же соотношения.

Из всей управляющей подсистемы целесообразно выделить ключевую позицию - руководителя предприятия - и исследовать именно его отношение с управляемой подсистемой в целом или с отдельными ее частями, а также с подчиненным ему персоналом. Иначе говоря, дать анализ применяемых способов и реального объема контроля, который руководитель осуществляет в организации. Ибо от того, какую стратегию поведения избирает руководитель, зависит и эффективность его контроля над организационными процессами.

Понятие стиля

Здесь снова ставится вопрос о соотношении личных и безличных факторов организации. Прогрессирующая формализация все больше и больше наполняет организацию фиксированными связями и нормами. И эта тенденция действительно идет в сторону вытеснения субъективного фактора, т. е. личностных проявлений. Она, несомненно, прогрессивна, т. к., во-первых, повышает устойчивость, связанную с индивидуальностью руководителей (как, впрочем, и подчиненных), вносит больше устойчивости и определенности в функционирование организаций; во-вторых, ослабляет одностороннюю личную зависимость, неизбежную в иерархии.

Ранее уже много говорилось об ограниченности формальной организации, ее принципиальной неспособности охватить многие сферы поведения людей и отношений между ними, не вступая в противоречие с целями этой деятельности и задачами, решаемыми во внутриорганизационных отношениях. Указанное обстоятельство не снимает значения и роли нормирования деятельности по управлению, а лишь подчеркивает, что ряд аспектов управленческой деятельности невозможно и нецелесообразно нормировать, т. к. ориентация на собственную инициативу руководителя оказывается более эффективной.

Собственно говоря, проблема стиля и начинается с того, что рамки формальной организации всегда оставляют некоторый диапазон для колебаний в Деятельности руководителя. Подобные колебания неизбежны и зависят от индивидуальности руководителя - его культуры, установок, характера, опыта, знаний и т. д., а значит, неизбежно влияние личности руководителя на организацию, процесс управления. Сам стиль управления складывается из двух ос-

новных составляющих: психологических особенностей руководителя, связан* ных с типом его нервной системы, способностями, характером; культурологи» ческих особенностей среды, т. е. норм отношений, принятых в данном коллективе, профессии, регионе, социальной категории.

То или иное проявление в служебном поведении руководителя его личных качеств, психологически и культурно детерминированных, мы и будем в дальнейшем называть стилем управления.

Однако есть, конечно, существенная разница в отношениях " руководитель -организация" (даже если он имеет дело не со всей организацией, а со службой, отделом, т. е. некоторой структурой) и " руководитель - подчиненный". Последний вариант следует отличать от первого, и применительно к нему мы будем говорить о стиле руководства как частном случае стиля управления. В эмпирическом исследовании, во всяком случае в социологическом, довольно трудно отделить один от другого названные выше факторы стиля управления. Поэтому в дальнейшем они будут рассматриваться одновременно.

Колебания стиля управления ограничены, пределы им ставят формальная организация, объективные условия производства и свойства руководимого коллектива (интересы, исполнительность и т. д.). Границы имеют разную степень стабильности, но никогда не исчезают. Но если на примере рабочего, труд которого все более предопределяется техническими и административными факторами, мы убеждаемся в большом значении личного вклада в трудовой процесс, то в гораздо большей степени индивидуальные особенности сказываются на управлении, в работе руководителя. Ведь в содержании труда руководителя удельный вес технических факторов намного меньше, и чем выше его уровень в организационной структуре, тем соотношение между техническими и собственно организационными вопросами все более смещается в сторону последних. Таким образом, значение организационных способностей возрастает по мере повышения места, занимаемого руководителем в иерархии управления. Прогрессирующая формализация внутриорганизационных отношений сопровождается одновременным усилением значения того влияния, вклада, которые зависят от личности работника вообще и руководителя в частности, ибо сложность организационного механизма предъявляет особые требования к " надежности" человеческого фактора.

Колебания стиля управления могут " волевым" образом раздвигать упомянутые границы, " перекраивать" формальную систему. Внеформальная организация тогда значительно отходит от формальной и даже становится несовместимой с ней. Нам кажется, что для изучения данного вопроса целесообразно обратиться не столько к положительным примерам, сколько выделить проблемные случаи, в которых яснее выражены противоречия, т. е. использовать метод " от противного".

Руководитель в системе организационного порядка

Руководитель действует в системе существующего порядка, значительная часть которого объективирована в постоянно действующих административных нормах и связях (должностных инструкциях, формальной структуре, прави-_?лах, запретах и т. д.), представляющих собой продукты прежних решений, т. е."

" овеществленный" управленческий труд. По отношению к так понятому организационному порядку руководитель действует поддерживающим образом (подкрепляя, повторяя, разъясняя его), а также развивает, совершенствует этот порядок (дополняет, конкретизирует, вводит новые элементы). Кроме того, руководитель заинтересован в переводе максимального числа своих воздействий в ранг организационного порядка, разгружая себя от частных вопросов. Поэтому устойчивость, авторитет организационного порядка представляют для руководителя самостоятельную ценность.

Однако фактическая стратегия поведения руководителя, его стиль управления могут значительно отклоняться от изложенных принципов.

Анализ стиля управления

Рассмотрим пример еще одного замера¹. Он также был проведен на предприятии, имеющем хорошие производственные показатели, так же нерепрезентативно и относится к типу " исследований случая". В основном он представляет собой теоретико-методическую разработку возможного подхода к диагностике стиля управления.

Предмет анализа - приказы директора предприятия, в которых зафиксированы управленческие решения. Последние были подвергнуты типологии, которая несколько отличается от приведенной ранее типологии решений. Рассматривались только организационные решения, которые делились следующим образом.

1. Предопределенные, так сказать, принятые:

- во исполнение решений объединения;

- во исполнение решений других инстанций;

- аварийные.

2. Инициативные:

- поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организационный по
рядок;

- нормотворческие;

- разовые (сменить помещение, послать на сельхозработы и т. п.).

3. Кому адресовано исполнение:

- главным специалистам, заместителям директора (2-й уровень)²;

- начальникам основных служб (3-й уровень);

- начальникам цехов и иных аналогичных подразделений (4-й уровень).

В исследовании проводилось измерение соотношения перечисленных групп решений по двум линиям организационного порядка:

- стратегия руководителя в отношении зафиксированных норм (обязанно
сти подчиненных, правила работы и т. д.);

- стратегия руководителя в отношении организационной структуры (т. е. с
какими ее уровнями он больше взаимодействует).

Единица измерения - одно задание одному лицу. В выборочной совокупности оказалось 320 таких единиц (за полгода). В результате оказалось воз-

¹Проведен с участием А.Н. Юртаева.

²За 1-й уровень организационной структуры принималась позиция самого директора предприятия.

можным дать некоторые характеристики стиля управления данного руководителя (единица измерения — одно задание одному лицу).

Характеристика первая. Таблица 11 показывает, что подавляющее число решений относится к типу " инициативных". Это говорит о высокой управленческой активности руководителя. Так что с этой стороны стиль управления данного руководителя мы так и обозначим: " инициативный", имея в виду указанный выше смысл.

Характеристика вторая. Согласно приведенной выше логике рассуждений считалось, что главная сфера приложения управленческих усилий высшего руководителя предприятия - совершенствование организационного порядка, т. е. развитие существующего и введение элементов нового порядка. Такое предположение основывалось на том, что:

- совершенствование организационного порядка способствует большей при
способляемости организации к изменяющимся условиям;

- развитый порядок обеспечивает " автоматизм" в регулировании организа
ционного механизма, а это снижает потребность в текущих решениях и
дает, таким образом, экономию управленческих усилий;

- для организационного порядка характерна принципиальная неполнота, а
значит, и отсутствие многих необходимых элементов, т. е. он нуждается в
постоянном развитии;

- на эффективно работающем предприятии (а данное предприятие по ито
гам года несколько раз признавалось лучшим в объединении) поддержа
ние существующего порядка в основном обеспечивается дисциплиной и
стимулами.

Таблица 11 Распределение решений по основным группам

Показатель	Тип решения
Предопределенные	Инициативные
во исполнение приказов объединения	во исполнение приказов других инстанций	аварийные	поддерживающие порядок	инновационные	прочие
Число единиц
% от выборки		3, 2	3, 4	54, 8		0, 9

Примечание. Не квалифицированы 5 из 320 единиц.

Указанное предположение в ходе анализа не подтвердилось. Как видно из той же таблицы, удельный вес решений, " поддерживающих" организационный порядок, составляет 54, 8% всей выборки, на долю " инновационных" приходится 19%. Более того, анализ " поддерживающих" заданий показал, что почти все они дублируют, повторяют порядок, а " укрепляющих" (т. е. поощряющих соблюдение порядка) - незначительное количество.

Таким образом, главные усилия руководителя предприятия, насколько это выражено в его приказах, сосредоточены именно на дублировании как форме поддержания уже созданного ранее порядка. Это значит, что больше чем в половине случаев приказ требует от работника выполнения того, что тот

и так должен выполнять. Приказ повторяет статьи положений об отделе, службе, цехе, а также должностных и технических инструкций и т. д.¹

Одно из предположений исходило из того, что основной объем дублирующих решений приходится на сферу техники безопасности. Имелось в виду, что требования инструкции но технике безопасности, по мнению руководителей, трудновыполнимы. И кроме того, издание приказа с требованием выполнить предписание этих инструкций как бы ограждает руководителя от упреков в бездействии, в особенности накануне ожидаемых регулярных проверок, смотров и т. д. Поэтому издаются " ритуальные" приказы, имеющие прежде всего защитную функцию.

⇐ Предыдущая 22 23 24 25 262728 29 30 31 Следующая ⇒