Психологические проблемы руководства

Рассмотренные стили руководства отражают стратегию нала­живания взаимоотношений с подчиненными, общую линию по­ведения руководителя. В рамках избранной стратегии повседнев­ная деятельность руководящего лица разбивается на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздей­ствий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанция­ми и т.п. И каждый такой аспект деятельности руководителя спо­собен порождать психологические проблемы. Умение их видеть и соответственно справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл про­анализировать его работу в функциональном разрезе, разумеется, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие " стиль руководства".

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людь­ми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятель­ности:

• стратегическая (планирование);

• администраторская (организация);

• коммуникативно-регулирующая;

• мотивационная;

• контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать крупные психологические проблемы.

Стратегическая функция. Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опы­тен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благопри­ятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

а) проблема принятия решений (единолично-коллективно);

б) проблема ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, " текучка заедает" );

в) проблема инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

О принятии решении. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: " Одна голова хорошо, а две — лучше". Но всегда ли? Еще 2, 5 тысячи лет на­зад философ Гераклит заметил: " Для меня один стоит тысяч, если он — лучший". Тоже ведь неплохо сказано. Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

• коллективные решения надежнее индивидуальных, по­скольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;

• в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного " генератора идей"; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);

• групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хо­рошего рабочего контакта, снижают сопротивление несо­гласных с принятым решением;

• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом

• коллективные решения обычно требуют большего време­ни для их принятия, чем единоличные;

• решения, принятые в группах, оказываются более риско­ванными (феномен " сдвига к риску", возникающий ско­рее всего из-за распределения ответственности на всех);

• коллективный способ принятия решений не имеет смыс­ла, если руководитель или лидер группы много компе­тентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;

• привычка к групповым решениям может повышать сте­пень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию " давить" разнообразие мнений (всеобщий " одобрямс" ).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз еди­ноличное решение руководителя: например, в условиях дефици­та времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д.

Однако в целом в современном менеджменте и управленче­ской психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений. Общий пафос управленческой мысли, анализирующей опыт нынешних " образцовых компаний" (прежде всего Японии и США), выражает идея включения всего персонала в процесс обсуждения и разработки любых решений. Президент " Сони корпорейшн" А. Морита заявляет без тени сомнения:

" Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаи­ваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум" . ¹

 

¹ Морита А. Сделано в Японии. - М.: Прогресс, 1990. - С. 214. 167

 

О высвобождении времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные пе­реговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредви­денные дела и т.д.

Но есть и весьма модное с 70-х годов организационное средст­во, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста:

руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно спра­вятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастает само­стоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широ­кое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы " в нем нуждались". Принимая решения за подчиненных, он психологиче­ски подпитывает представление о собственной нужности, незаме­нимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку " лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что де­лать что-либо самому -непременно надежнее, " меньше нервов", подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и кон­тролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подраз­делениях происходит что-то, о чем они не знают. " Не владеет об­становкой" — это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то вроде бы чисто арифметически должна уменьшаться важность и вашей собственной начальственной особы. Оно ведь так и происхо­дит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься во­просами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает разда­вать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разу­меется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, спо­собствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование полномочий, сущест­вует немало полезных советов и рекомендаций.

Вот некоторые из них:

• учитывайте способности и возможности своих сотрудни­ков, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт;

• продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование;

• если полномочия сложны, не жалейте времени на подго­товку: объясните смысл и цель задачи, покажите, как вы­полнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необ­ходимости корректируйте исполнение;

• предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение;

• избегайте вмешательства без всяких причин в рабочий процесс, чтобы не " смазать" делегирование;

• обязательно контролируйте исполнение;

• позволяйте сотрудникам представлять в высших инстан­циях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видим, несложные, но пренебрежение та­кими с виду " мелочами" может свести на нет весь эффект делеги­рования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные- Последние вполне могут трак­товать делегирование как узаконенную " спихотехнику". Причины такого сопротивления могут быть различными: привычки пола­гаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь оши­бок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагно­стирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтра­лизовать несложно.

У любого руководителя дел всегда невпроворот. Это нормальное явление. Но отличить руководителя, слабо владеющего делегирова­нием, можно по следующим характерным признакам:

• работает после официального окончания рабочего дня;

• остается на работе дольше своих сотрудников;

• сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;

• не находит себе замены на период отпуска;

• возвратясь из командировки, находит свой стол завален­ным корреспонденцией и т.д.

Инновационная активность. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противни­ков просто нет. Все — за. Абстрактно, вообще. Но как только перемены доходят до каждого из нас конкретно, тут же находят­ся тысячи причин, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретных обстоятельствах — скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Д е в и с даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

Экономические: боязнь безработицы; боязнь сокращения про­должительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка;

боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.

Личностные: восприятие критики современных методов рабо­ты как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гор­дость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса: нежелание расходовать силы на обучение;

страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием

сути и последствий нововведения.

Социальные: нежелание приспосабливаться к новому соци­ально-психологическому климату в коллективе; стремление со­хранить привычные социальные связи; боязнь, что новая соци­альная обстановка приведет к меньшему удовлетворению рабо­той; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения, недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедре­нию нововведений, уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работникам, его товарищам по работе или обществу. ¹

¹ См.: Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель... — М.: Дело. 1996. — Цит.соч. - С. 122-124.

 

 

Перечень антиинновационных факторов человеческого пове­дения очень уже внушительный и поневоле удивляешься, как вообще какие-либо новшества внедряются в производство. Но ведь внедряются же! Да еще как стремительно в условиях высо­коэффективных экономических систем. Значит эти системы научились преодолевать антиинновационные установки работ­ников. Поэтому так подробно и перечислены мотивы сопротив­ления людей организационным нововведениям, поскольку ин­новационная тактика как раз и строится на их выявлении и уче­те. И каждому руководителю, задумавшему какие-либо переме­ны, непременно придется заняться анализом таких причин. А когда они ясны, то легче находятся и средства их нейтрализа­ции. Перечень этих средств и соответствует длинному списку поводов сопротивления новациям:

• привлекайте своих подчиненных к разработке и планиро­ванию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ;

• обеспечьте полноту и точность информации обо всех ша­гах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия;

• не сглаживайте " острые углы" нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных;

• всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересо­ванность в переменах, показывайте на практике их полезность;

• предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, ко­торым предстоит иметь дело с нововведениями;

• доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону;

• ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования;

• проявляйте терпимость к неудачам;

• и, наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано. Администраторская функция. В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы обще­ния руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как " кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что " пряник" гораздо предпочти­тельнее " кнута" и много эффективнее при управлении людьми. " Управлять подчиненными по их положительным отклонени­ям! " — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу дея­тельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от под­чиненных. Ибо действенность " негативных стимулов" в управ­ленческой практике сильно подпорчена многочисленными " отягчающими обстоятельствами":

• они конфликтогенны;

• снижают самооценку работников, нарушают их психоло­гическое равновесие;

• порождают страх совершения ошибок;

• не способствуют устойчивому росту производительности;

• плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать " правильное" поведение.

Таким образом, общее правило, выведенное многочислен­ными исследованиями, состоит в том, что " положительные под­крепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффектив­нее, чем " отрицательные". Они много лучше " обучают" подчи­ненных, психологически закрепляют образцы требуемого пове­дения, способствуют формированию благоприятного психологи­ческого климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно " мотивируют" их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует со­блюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформу­лированные Т. Питерсом и Р. Уomepмeнoм: ¹

¹ Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986. -С. 113.

 

• вознаграждение должно быть конкретным, то есть за испол­нение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;

• вознаграждение должно быть безотлагательным;

• вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощ­рения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только " выдающиеся достижения в труде";

• вознаграждения по возможности лучше делать нерегуляр­ными и непредсказуемыми;

• малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчинен­ных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:

• реакция на проступок подчиненного должна быть немед­ленной;

• наказывают за нежелательное поведение всех провинив­шихся, а не только " зачинщиков";

• постепенное нарастание меры наказания нецелесообраз­но; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вто­ричного его применения уже не потребовалось;

• наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения;

• говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может быть стоит остановить ка­рающий меч?

Коммуникативно-регулирующая функция. Известно, что эф­фективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благопри­ятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение — феномен, конечно, двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководи­тель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они " не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях меж­личностного общения. И чем " дальше" руководитель от подчи­ненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Поскольку о многих возможных психологических ошибках в общении уже говорилось ранее, остановимся лишь на феномене «каузальной атрибуции» {приписывании причин}. Суть его в том, что при оценке поступков люди, естественно, пытаются докопаться до причин, вызывающих то или иное поведение. Но поскольку в большинстве случаев имеющейся информации бывает недостаточ­но, а потребность выявить причину велика, люди начинают не столько искать истинные причины, сколько приписывать их инте­ресующим персонам. Причем особенно интригующим этот процесс становится, если наблюдаемое поведение в чем-либо отклоняется от общепринятого. Такая " каузальная" (причинная) схема естест­венно чревата многочисленными ошибками, которые тем более усугубляются, если их совершает руководитель.

К типичным ошибкам атрибуции (и это подтверждено экс­периментально) относится, например, то, что участник событий, как правило, приписывает причину обстоятельствам, в том время как наблюдатель — личности деятеля. Сходны по механизму дей­ствия и атрибутивные ошибки " защитного" толка: успех мы, как правило, ставим в заслугу себе, а неуспех списываем на обстоятель­ства; когда же речь идет о других людях, логика меняется — их успех мы склонны приписывать благоприятным обстоятельствам, а вот неудачи — взваливать на личностные особенности. ¹

¹ Власова НМ....И проснешься боссом. - М.: Инфра-М, 1994. Ч. 2. - С. 199

 

Учитывая что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех ленностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми гре­хами подчиненных. В то же время некоторые источники утвер­ждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происхо­дит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям'. Да­же если это и преувеличение, все равно порядок величины под­сказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить за­дание, достаточно ли было времени, средств, материалов, инфор­мации и пр.? А если виноваты все. же люди, то тем ли сотрудни­кам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Существуют и другие ошибки атрибуции, связанные с переоцен­кой личностных факторов и недооценкой ситуационных. Скажем, ошибка " ложного согласия", в случае которой нормальной призна­ется такая оценка или интерпретация события, которая совпадает с мнением руководства. Даже при полном единодушии в коллективе руководителю иногда стоит задуматься, а нет ли здесь подвоха, не вдохновляются ли подчиненные, демонстрируя полное согласие, мотивами, далекими от деловых?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация событий привязы­вается именно к ним. Например, руководитель распекает подчи­ненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выпол­нение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать- Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказы­вать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения со­бытий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой-

Психологические ошибки при восприятии и оценке подчинен­ных опасны тем, что непроизвольны и незаметны, плохо самодиаг­ностируются. Их анализ требует взгляда со стороны. Ошибки, со­вершаемые руководителем при прямом воздействии на подчинен­ного, более очевидны, " вылезают" почти сразу же- Одно плохо — их тоже много. Например:

• " стереотипная реакция (Это на Вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться! " );

• поспешное решение под воздействием эффекта (" Вы уво­лены без выходного пособия! " );

• принятие решения без осмысления ситуации (" Почему Вы сидите без дела? " — А может быть человеку плохо, или он только что закончил трудное задание);

• недостаточный учет последствий предпринимаемых дей­ствий. И т.д.

В общем, нашего гипотетического руководителя буквально на каждом шагу подстерегают многочисленные психологические опас­ности, одно перечисление которых способно отбить охоту ко вся­кому руководству. Однако не отчаивайтесь отважные люди, ре­шившие стать или уже ставшие руководителями! Никто не призы­вает вас перед каждым действием перебирать в уме все возможные психологические ошибки — тогда ведь действовать будет просто некогда. Но знать о них надо! Знать, что бы время от времени кор­ректировать свое поведение с подчиненными. А уж если подчинен­ные окончательно вас " достанут", понадобится серьезный аналити­ческий разбор уже не книжных, а ваших собственных ошибок. Афоризм " Не бывает плохих учеников, а бывают лишь плохие учи­теля" бессмертен.

Ну а для повседневного же, так сказать, обихода вполне дос­таточно следовать некоторым общим принципам взаимоотношений с подчиненными:

• старайтесь управлять людьми по их " положительным от­клонениям". Замечайте любые позитивные детали и при­ветствуйте их публично;

• создавайте атмосферу доверия, показывайте подчинен­ным, что вы верите в их способности и возможности;

• оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность;

• больше просите, чем приказывайте;

• будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным осо­бенностям подчиненных;

• не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.;

• не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения (см. гл. 4), работая с подчиненными.

Да и вообще, старайтесь почаще обращаться к своим подчи­ненным (не с критикой, конечно), даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, пополняет сердце подчи­ненного благодарностью.

Впрочем, излишне обольщаться насчет возможности установ­ления идиллических отношений с подчиненными тоже не стоит. Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми " трудными служащими". Известные английские специалисты в области управления М. Вудкок и Д. Фрэнсис вы­делили 12 типов таких " трудных" подчиненных: ленивые, злые, беспомощные, эмоциональные, аморальные, занимающие оборо­нительную позицию, ожесточенные, уклоняющиеся, бесчувствен­ные, неумные, самоуверенные, запуганные. ¹

 

¹ Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер- — М.: Дело, 1991. — С. 214-215.

 

И это не шутка. Конечно, подобные характеристики работников — это абстрак­ция, ибо в каждом типе зафиксирована только одна черта харак­тера. Зато такая, которая в глазах окружающих перевешивает все остальные и способна отравить любую благожелательную атмо­сферу. Такие работники, как правило, плохо управляемы.Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологиче­ских методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на

жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: " У меня других писателей нет. Работайте с этими. Лучше не посоветуешь. Работайте с этими", ищите в них положительные качества, кото­рые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной откры­тости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не приме­няйте принцип " око за око" и т.д. И самое важное: работая с " трудными служащими", следите за тем, чтобы самим не превра­титься в " трудного босса".

Мотивационная функция. Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя явля­ется мотивирование подчиненных, то есть создание заинтересован­ности в результатах и качестве труда. Теоретические основы про­счета этой функции руководства достаточно просты. В основе чело­веческого поведения лежат, как известно, многочисленные потреб­ности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психо­логии управления):

Вторичные Первичные

 

 

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе, сексе. Потребность в безопасности и защищенности — это необ­ходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиоло­гические потребности будут непременно удовлетворены, физи­ческие и психологические опасности нас минуют и т.п. Соци­альные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии ~ потребности в уважении лич­ных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потреб­ность в самовыражении, в реализации своего потенциала и рос­те как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие по­буждения к деятельности, связанные с удовлетворением потреб­ностей. Таким образом, структура потребностей надстраивается 'мотивационной психологической структурой. Для иерархиче­ской структуры мотивов по А. Маслоу существует правило:

" Следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы".

Описание трудовой мотивации А. Маслоу в общем-то отве­чает ожиданиям " здравого смысла" в этой области. Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так назы­ваемой " двухфакторной модели" трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются " внешними" по отношению к собственно труду: гарантии со­хранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т. д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника рас­тет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный харак­тер. То есть, по мнению Ф. Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприят­ный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были от­несены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

Все эти идеи были сформулированы в 40-50-е годы. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления (см., например, уже упоминавшуюся ра­боту М. Вудкока и Д. Фрэнсиса " Раскрепощенный менеджер", где идея разделения " регуляторов мотивации" и " главных мотивато­ров" явно навеяна работами Герцберга).

Более поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотивации на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

• ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;

• ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидае­мое награждение;

• ожидаемая ценность награждения. Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому " теория ожиданий" предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимо­связи затрат труда и его результатов, результатов и вознагражде­ний, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и ус­тойчивыми.

Количество конкурирующих теорий и мотивации достаточно велико. При этом все они скорее не взаимоисключающие, а взаимодополнительные. Как правило, схожими выглядят и прак­тические рекомендации, разрабатываемые на основе этих тео­рий'.

 

 

' См. например: Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — С. 165-167, Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель... — М-: Дело, 1996. — С. 315-336.

 

 

Их общий смысл в конечном счете сводится к тому, что подчиненные — " тоже люди", а не просто " возобновляемые ресурсы". Поэтому достижение ими личных целей, удовлетворе­ние от решения поставленных задач, самоутверждение, саморе­гуляция и т.д. должны быть не только их личным делом, но и предметом самого пристального внимания руководителя.

Контролирующая функция. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель:

контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Напомним о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале:

• стиль руководства — характеристика строго индивидуаль­ная, направленность руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;

• наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от соче­тания трех указанных параметров;

• стиль руководства складывается по большей части объек­тивно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;

• корректируя свой собственный стиль руководства, помни­те, что вы не первый. Накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руко­водством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

Вопросы для повторения

1. Определите значения понятий " управление", " руководство", " лидерство".

2. Что такое " стиль руководства"?

3. От каких факторов зависит оптимальный стиль руководства?

4. Охарактеризуйте основные типы стилей руководства и условия ихприменения.

5. Проанализируйте возможные плюсы и минусы коллегиального принятия решений.

6. Охарактеризуйте факторы, препятствующие инновационной актив­ности, и способы их нейтрализации.

7. Каких правил следует придерживаться руководителю в практике применения поощрений и наказаний подчиненных?

8. Сформулируйте свой " кодекс" этичных взаимоотношений руково­дителя и подчиненного.

Литература

1. Власова Н.М.... И проснешься боссом. Справочник по психологии управления. — М.: Инфра-М, 1994- 4.1, 2.

2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1991.

3. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель... — М.: Дело, 1996.

4. Морита А. Сделано в Японии. - М.: Прогресс, 1993.

5. Питере Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.:

Прогресс, 1986.

6. Якокка Л. Карьера менеджера. — М.: Прогресс, 1990.

ГЛАВА 9

КОНФЛИКТЫ

И ПУТИ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

 

 

Очевидно, каждому из нас приходилось сталкиваться с кон­фликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотно­шениях между людьми. Ничего странного в этом нет. Как образ­но заметил американский социальный психолог Б. Вул " жизнь — процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим". Поэтому руководи­телю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хо­тя бы элементарные представления о конфликтах, способах по­ведения при их возникновении; к сожалению для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ И ТИПОЛОГИЯ ДЕТЕЙ С НАРУШЕНИЯМИ СЛУХА
2. I. Прочитайте исторические документы №1–4 и охарактеризуйте взгляды Петра I на некоторые государственные проблемы.
3. Актуальные проблемы русской морфонологии
4. Актуальные проблемы современной логопедии
5. Анализ изучаемой проблемы в организации
6. Антропосоциогенез: проблемы и этапы.
7. Архитектура XX века. Основные проблемы
8. Б. Руководства и пособия для плавания
9. В XVIII столетии при европейских императорских дворцах (1) существовали оркестровые и хоровые капеллы (2) для руководства (3) которыми (4) приглашались выдающиеся музыканты.
10. В третьей главе рассматриваются предложения по совершенствованию данной проблемы с расчетом социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
11. ВАШИ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ УСТАНОВКИ — ВАШИ СОЮЗНИКИ
12. Вера и разум: основные проблемы.