Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии 


Форма оценочного листа сотрудника




 

Работник (ФИО, должность)

Руководитель (ФИО, должность)

Дата

Должностные обязанности за истекший период

Требуемый результат

Оценка исполнения

Согласие с перечнем обязанностей

 

Деятельность за отчетный период:

¨ достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);

¨ оцениваемые качества (30-33);

¨ области возможных улучшений;

¨ потребность в специальном обучении;

¨ потребность в наставничестве;

¨ ожидания специалиста.

 

Итоговая оценка по 5-балльной шкале

Рекомендации руководителя

Подписи сторон

Комментарии менеджера по персоналу

 

Оценка может формулироваться следующим образом:

Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним

Не имеет достаточных профессиональных знаний

Имеет минимальные профессиональные знания

Имеет достаточные профессиональные знания

Обладает хорошими профессиональными знаниями

Обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации

 

7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации, обсуждаются планы на будущее.

8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).

 

Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу.

 

Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.

9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.

10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник ¾ обжаловать полученную оценку).

Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:

¨ обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период, направления совершенствования, предпринимаемые в этой области шаги, препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства, личные цели и проч.);

¨ отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;

¨ новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;

¨ его перспективы;

¨ общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.

 

Руководитель должен подробно обосновать мнение по каждому параметру и подкрепить соответствующими примерами. Это несложно при постоянном мониторинге исполнителей, фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей.

 

В то же время не все руководители готовы дать конструктивную реальную оценку, особенно если она негативная, а у подчиненного трудный характер.

11. Осуществление практических мероприятий.

 

По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе следующих подходов:

1. «Расскажи-продай». Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.

2. «Расскажи-послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.



3. «Решение проблемы». Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внимания уделять своему росту и развитию.

 

Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.

Условиями эффективности оценочных бесед руководителя с подчиненными являются:

¨ хорошая подготовка;

¨ владение руководителя необходимым материалом;

¨ комфортная, расслабляющая обстановка наедине;

¨ поощрение сотрудника к активности (он должен говорить не менее половины времени) и самооценке;

¨ ведение записей (но это инструмент, а не самоцель), которые должны быть доступными для аттестуемых;

¨ аккуратность в формулировке недостатков (цель беседы не их фиксация, а поиск путей решения проблемы);

¨ обсуждение плана личного развития, конкретизирующего задачи сотрудника на предстоящий период в тесной связи с целями организации, ориентированность на развитие.

Оценочные центры

Изучение и оценка работников (в основном руководителей или претендентов на занятие этой должности) может осуществляться также в специальных центрах.

Их основные задачи:

¨ выявление перспективных для дальнейшего продвижения работников и оценка управленческого потенциала;

 

Потенциал сотрудников рассматривается с точки зрения уровня их профессиональной подготовки, способности к тем или иным видам деятельности, соответствия требованиям должности, духу организации, адаптивности, способности к обучению, управлению и проч.

 

¨ отбор будущих руководителей;

¨ определение потребности в индивидуальной программе обучения.

Для этого люди пропускаются через систему специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. Упражнения строятся так, чтобы обеспечить всем равные возможности для проявления профессиональных знаний и навыков, исключить предвзятость, дать объективную всестороннюю характеристику.

С организационной точки зрения центры оценки персонала ¾ специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, проводимые на коммерческой основе кадровыми службами.

Для работы они привлекают руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние.

 

Первый оценочный центр был создан в 1954 г. компанией АТТ в рамках своей исследовательской программы. С 1958 г. полученный опыт систематически использовался для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. Сейчас в США таких центров более 2000. В России сеть центров, обслуживающих предпринимателей, стала складываться в 1990-е гг.

 

Суть работы центров в том, что предварительно отобранная группа из 10-12 человек проходит в течение 2-3 дней обучение по специальной программе, в которую входят:

1. Индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессионализм, мыслительные и организационные способности.

2. Интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организационных и коммуникативных способностях, личностных качествах.

3. Групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность. Они дают информацию о типичных способах поведения человека в ее рамках, особенностях взаимодействия людей в группах, позволяют оценивать коллективизм и организационные навыки, умение отстаивать свою точку зрения.

4. Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, требующие выработки решений по стратегии развития, основываются на проблемах конкретных организаций.

5. Тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими экспертами, затем они совместно обсуждают личные впечатления и выносят общую оценку.

 

Проверка кандидатов в западных оценочных центрах выглядит примерно следующим образом:

1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного» (показывает способность убеждать других).

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4. 30-минутное интервью с лицами, поступающими на работу в фирму.

5. Анализ ситуаций в группах (4 человека) по различным проблемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе, поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта направившей их фирмы.

7. Групповой анализ. Участники группы представляют информацию о своих взаимных ожиданиях, затем обсуждают расхождения и их причины. Требует времени, конфликтно.

8. Интервью-консультация (обсуждение возможных последствий тех или иных решений). Требует высокой квалификации.

9. Изучение «полярных профилей» ¾ представлений человека о себе в настоящем и будущем; о том, что о нем думают окружающие. Исследуемый должен признать у себя положительные (без заносчивости и самодовольства) и отрицательные качества (последним нельзя дать властвовать над собой, ибо в этом случае происходит искажение или игнорирование информации о себе) и составить их список. Все это впоследствии позволит легче бороться с негативом и совершенствоваться в позитиве.

 

Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для администрации. Оно строится развернуто, с подробным перечислением деловых качеств каждого лица, характера, способностей к руководству, навыков, квалификации, сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей, готовности к принятию искомой должности, пригодности для последующего продвижения, необходимости дополнительного обучения.

Иногда может даваться закрытая оценка (отчет секретный), которая позволяет более откровенно излагать мнение о субъекте.

 

Заключение может выглядеть следующим образом:

1. Общее заключение. Впечатление о субъекте до оценки; как он зарекомендовал себя на практике; итоговое впечатление: способности, достоинства и недостатки.

2. Детальное перечисление сильных и слабых сторон (личностных и организаторских) ¾ навыки, квалификация, потенциальные возможности (способности к лидерству, общение, поведение в группе, возможный стиль руководства и проч.).

3. Предложения. Пути устранения недостатков и рекомендации по использованию сотрудника в дальнейшем.

 

К преимуществам оценочных центров относят:

¨ исключение влияния на оценку администрации и условий труда на рабочем месте;

¨ объективность процедур, одинаковый ко всем подход, независимо от занимаемой должности;

¨ возможность узнать индивидуальные мотивы, сильные и слабые стороны вне привычного рабочего окружения;

¨ облегчение выбрать людей с высоким потенциалом;

¨ предоставление испытуемому возможности узнать о сильных и слабых сторонах, общем потенциале, лучше выразить свои интересы, цели, ожидания, понять специфику управленческой работы, принимать о себе более обоснованные решения;

¨ концентрация внимания кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест;

¨ снижение числа ошибок при принятии кадровых решений (надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85-90%).

 





Рекомендуемые страницы:


Читайте также:

  1. Выборка назначений из листа врачебных назначений
  2. Допуск к зашите ВКР и защита ВКР специалиста по направлению 030501.65
  3. Копирование и перемещение ячеек листа
  4. ОБРАЗЕЦ ТИТУЛЬНОГО ЛИСТА РЕФЕРАТА
  5. Основные нормативные положения о курсовой работе и ВКР специалиста по направлению 030501.65
  6. Отзыв специалиста базы практики
  7. Письменный отзыв подшивается в пояснительную записку в виде листа замечаний).
  8. Профессиональная реабилитация инвалидов. Рациональное трудоустройство. Правовые основы. Роль специалиста по социальной работе в ее проведении.
  9. Работа с молодыми специалистами
  10. Реквизит – это обязательный информационный элемент документа, который должен быть расположен на определенном месте бланка или листа документа.
  11. Русско - иранская (персидская) война – Гюлистанский мирный договор (вхождение
  12. Теория монополии, поведение фирмы монополиста.




Последнее изменение этой страницы: 2016-03-17; Просмотров: 881; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2021 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.019 с.) Главная | Обратная связь