ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЕРЕДОВЫХ ЛИДЕРОВ

Стратегия соответствия

Основные элементы стратегии соответствия:

- установление требований к продукции, услугам, процессам

- документирование требований

- установление процедур выполнения процессов, обеспечивающих требования, и их документирование в случае необходимости

- мониторинг, аудит, инспекция

- выявление несоответствий (проблем)

- устранение причин несоответствий

- внесение изменений в документацию

 

Главное в стратегии соответствия - это выявление проблем (браки, дефекты, некачественные услуги: опоздания, задержки, несобранность грузов и т.п.). Основной метод устранения проблем - анализ и выявление причин, разработка и внедрение корректирующих и предупреждающих действий. Необходимо устранить именно причину несоответствия, а не следствие.

Выявление проблем является задачей каждого сотрудника. Сотрудник, вывивший проблему должен быть инициатором её идентификации, документирования и предоставления информации " хозяину" процесса. Любая проблема, любое несоответствие является основанием для проведения анализа и последующих корректирующих и предупреждающих действий.

В случае, когда за выявленное несоответствие следует наказание, исполнители тем самым мотивируются скрывать информацию о данном несоответствии.

Мотивация должна основываться на воспитании людей в духе ценностей и принципов компании, таких как, приверженность интересам компании, ориентация на потребителей, командный дух. Материальная (денежная) мотивация в стратегии соответствия всегда приводит к негативным последствиям.

Основная роль лидеров-руководителей в компании становится:

1. Создать атмосферу непримиримого отношения к несоответствиям.

2. Исключить страх за несоответствия.

3. Создать среду, где выявление несоответствий поддерживается, не наказывается, но и не поощряется.

 

Базовая культура менеджмента: 3С

Организационная структура: иерархия + инспекционная надстройка (инспекции, контроль, внутренний, внешний аудиты и сертификация)

Метод: выявление и установление требований по всей компании и контроль (инспекция) их выполнения.

Технология: разработка нормативных (корпоративных) документов (стандартов, процедур, инструкций) и контроль исполнения, принуждение к выполнению.

Основные недостатки: сопротивление установлению высоких требований, низкий уровень результативности, отсутствие механизмов управления эффективностью.

 

Система 3С:

С1 - command

C2 – control

C3 – compartmentalization

 

С1 - command (приказ, инструкция, регламент – обязательные к исполнению)

Компания, ориентированная на С1:

1. Использует умы и таланты небольшого числа людей издающих приказы, инструкции и т.п.
2. Ум, талант, творческие способности основной части персонала не используются компанией, при этом исполнители используют ум, талант, творчество, защищаясь от приказов, риск не выполнения которых связан с наказанием.
3. Приказы и т.п. должны носить документированный характер, что приводит к потере информации, которая перелается руководителем в прямом общении. Мимика, интонации, эмоции, выражение глаз, жесты несут в 5 раз больше информации, чем текст, передачу которого они сопровождают.
4. Приказы должны использовать бедный (канцелярский) язык, чтобы исключить возможность неоднозначного толкования. Бедность языка делает тексты приказов малопонятными и несущими минимум информации.
5. Обратная связь неинформативна и чаще всего направлена на получение минимальных сведений, выполнен или не выполнен приказ.

 

C2 – control (принуждение)

Люди не любят контроль, а тем более принуждение.

Их действия приводят к:

1. уменьшению зоны ответственности, ее размытию и переходу от персональной ответственности к коллективно;
2. борьбе с руководством за снижение целей, норм, требований и т.п.;
3. борьбе с руководством за выделение дополнительных ресурсов, сокрытию истинных возможностей, сопротивлению к действиям по улучшению возможностей.

Борьба: мы не можем выполнить цели, если вы не выделите дополнительные ресурсы.

Результат: снижение производительности, увеличение затрат, себестоимости.

 

Компания превращается в чемпионат по внутренней борьбе: верхи выжимают цели, планы; низы выжимают ресурсы. Как правило, побеждают исполнители – их больше. Они требуют нереальные ресурсы, а их получение рассматривают как оправдание и объяснение невозможности достижения целей.

 

C3 – compartmentalization

Разделение компании на части (введение «перегородок»)

Любая внутренняя структура внутри организации склонна к паразитизму:

а) потреблять ресурсы, превышающие необходимые для достижения целей;

б) уменьшать свои риски невыполнения задач и достижения целей;

в) влиять на цели и задачи с целью их упрощения;

г) уменьшать области ответственности;

д) загружать работой руководство и любые другие подразделения;

е) стремиться стать во главе других подразделений;

ж) уменьшать прямые контакты подчиненных, требуя осуществлять коммуникации через руководство;

з) увеличивать неопределенность информационных потоков с целью трактовки неопределенности в свою пользу.

Лидерство – основа преобразования компании

ОСНОВНЫЕ КАЧЕСТВА, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ЛИДЕРА

1) Интеллектуальные способности

а) Аналитический интеллект

– Ум и логика

– Рассудительность

– Речевая развитость

– Образованность

б) Эмоциональный интеллект

– Проницательность

– Любопытство и познавательность

– Интуитивность

2) Черты характера личности

– Инициативность

– Гибкость

– Созидательность и творчество

– Честность

– Смелость

– Уравновешенность

– Независимость

– Самостоятельность

– Настойчивость и упорство

– Обязательность

– Стремление к превосходству

3) Приобретенные умения

– Умение заручаться поддержкой

– Умение кооперироваться

– Умение завоевать популярность и престиж

– Такт и дипломатичность

– Умение брать на себя риск и ответственность

– Умение организовывать

– Умение побеждать

– Умение делегировать подчиненным полномочия

 

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЕРЕДОВЫХ ЛИДЕРОВ

Характеристика	Место	% менеджеров, выбравших данную характеристику
Честный
Компетентный
Дальновидный
Побуждающий (воодушевляющий)
Интеллигентный
Имеет светлый ум
Мыслящий широко
Прямой
Человек с воображением
Надежный
Оказывающий поддержку
Поощряющий
Заботливый
Умеющий кооперироваться
Зрелый
Амбициозный
Определившийся
Умеющий себя контролировать
Лояльный
Независимый

 

КЛЮЧЕВЫХ ЧЕРТ, ПРИСУЩИХ ЛИДЕРУ

1) мыслит глобальными категориями;

2) предвидит потенциальные возможности;

3) создает общее видение будущего;

4) способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия

5) ценит в людях различия;

6) развивает командный подход к работе, чувство партнерства

7) приветствует перемены;

8) поощряет конструктивный вызов;

9) демонстрирует знание технологий менеджмента;

10) обеспечивает удовлетворение клиентов;

11) достигает успеха в соревновании с конкурентами;

12) демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции;

13) проявляет готовность к коллективному руководству;

14) действует в соответствии с провозглашенными ценностями.

Делать

• Самореализовываться, содействовать в этом сотрудникам.

• Воплощать мечту сотрудников организации и свою.

• Воодушевлять и вдохновлять.

• Помогать сотрудникам вместе двигаться вдоль вектора перемен, происходящих в организации и вне ее.

• Демонстрировать видение перспективы, знание технологий и процессов, понимание сложности и ответственности обязанностей сотрудников.

• Замечать и поощрять успехи, прощать и забывать неудачи, извлекать уроки из ошибок, по возможности, из чужих.

...ЛИДИРОВАТЬ!

 

ОТБОР ЛИДЕРОВ

Компании необходимы лидеры, которые:

– обладают волей к достижению целей в большей степени, чем волей к подавлению людей;

– живут в прошлом, настоящем и будущем.

– теоретически грамотны;

– обладают ораторским искусством;

– умеют действовать в различных нестандартных ситуациях.

ПОДГОТОВКА ЛИДЕРОВ

– Теоретические знания о менеджменте и лидерстве

– Воспитание в духе ценностей и принципов компании

– Тренинг на действия в различных ситуациях

– Обучение ораторскому искусству

– Подготовка по принципу обоюдной победы (Win-Win)

– Изучение психологии, в том числе групповой

– Развитие волевых качеств

– Ротация как способ развития личности

– Развитие лидерских качеств через тренинги

СПОСОБЫ ЗАЩИТЫ ЛИДЕРОВ

– Гарантированные условия работы, контракт на время выполнения руководящей роли

– Осознание и декларирование ценности лидера

– Защита от произвола, грубости, хамства

– Признание заслуг и достижений лидеров, в том числе в подготовке других лидеров и преемников

– Привилегии после ухода с руководящей должности

– Пенсионные программы для руководителей

– Выходные выплаты («парашюты»)

 

ОБЪЕКТЫ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЙ

– продукция;

– процессы;

– система менеджмента качества;

– бизнес и фирма в целом, включая все виды менеджмента.

 

 

«Для того чтобы добиться фундаментального улучшения производственного процесса, необходимо различать поток продукции (процесс) и поток работы (операцию) и анализировать их по отдельности.»

Сигео Синго «Изучение производственной системы ТОЙОТЫ с точки зрения организации производства», 2006г

 

«Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений и тем самым создали ряд успешных примеров, образующих импульс, помогающий и другим изменить свое поведение.»

Майкл Коленсо «Стратегия КАЙЗЕН для успешных перемен в организации» 2002

 

 

СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОЙ СРЕДЫ

ДЛЯ УЛУЧШЕНИЙ

 

1. Отсутствие страха (наказание порождает месть и саботаж, сокрытие нега-тивной информации), Э.Деминг " Выход из кризиса";

2. Целеполагание (планы пугают, цели увлекают), Й.Кондо " Управление качеством в масштабах компании";

3. Групповая работа (1 + 1> 2);

4. Система поощрений (регулярная премия всегда будет наказан когда она не 100%, и никогда не будет поощрением, если она у всех 100%), Й.Кондо " Управление качеством в масштабах компании»;

5. Возможность обучаться (знания сегодня стареют быстрее оборудования);

6. Вовлеченность руководителей (часто руководители хотят и ждут улучшений в своих компаниях и очень удивляются, почему это не происходит).

 

ПРОЦЕСС ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ (ISО 9004: 2000 ПРИЛОЖЕНИЕ Б)

• Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

• Имеются два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:

а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности:

б) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками и рамках существующих процессов.

Постоянное улучшение при помощи любого из двух указанных методов включает в себя:

а) причину улучшения

б) фактическую ситуацию

в) анализ

г) идентификацию возможных решений

д) оценку последствий

е) внедрение и стандартизацию нового решения

ж) оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению

Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также разработке

целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.

СРАВНЕНИЕ УЛУЧШЕНИЯ И ПРИВЕДЕНИЯ В СООТВЕТСТВИЕ

 

Признаки сравнения	Приведение в соответствие (требованию потребителя, модели ISO и т п.)	Улучшение
Определение на языке ценности для потребителя	Приведение в соответствие - приведение к запланированной ранее ценности	Улучшение – создание новой ценности
Язык для постановки целей	Несоответствия, дефект проблемы	Области для улучшений
Доминирующий стиль руководства	Проверки, принуждение, администрирование, привлечение персонала	Лидерство, вовлечь персонала
Ключевой шаг	Поиск причин	Поиск возможностей
Реакция персонала	Настороженность, защитная реакция	Вовлеченность
Финансовые действия изготовителя	Расходы на обеспечение соответствия	Расходы на инновации
Ожидания изготовителя	Снижение потерь от несоответствующего качества, снижение себестоимости и либо повышение текущей прибыли, либо снижение цены	Повышение ценности для потребителя, новые цены и рынки
Риски/результат	Малые/малый	Большие/большой
Реакция потребителей на результат	Удовлетворенность	Восхищение
Ожидаемые последующие действия потребителя	Снижение возвратов, отказов от покупки претензий, рекламаций, жалоб	Повторные покупки, привлечение других покупателей, новые группы клиентов
Ожидаемое изменение на рынке	Сохранение рынка	Приходят новые покупатели, расширение рынка
Позиция компании среди конкурентов	Всегда последняя	Всегда в лидерах

УСЛОВИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ УЛУЧШЕНИЙ

 

1. Ответственность руководства и лидерство

Создание условий для проведения улучшений является ответственностью высшего руководства

 

2. Ценности, позиции и поведение

• фокус на удовлетворение внутренних и внешних потребителей

• вовлечение всей цепи от поставщиков до потребителей в улучшение качества

• демонстрация обязательств, лидерства и вовлеченности руководства

• подчеркивание, что повышение качества - это часть работы каждого как в команде, так и индивидуально

• подход к проблемам через улучшение процессов

• непрерывное улучшение всех процессов

• установление открытых взаимодействий на основе данных и информации

• поддержка командной работы и уважение к индивидуальности

• принятие решений на основе анализа фактов

 

3. Цели улучшения качества должны быть

• установлены в организации

• связаны с целями бизнеса

• сфокусированы на удовлетворение потребителя и улучшение процессов

• понятны

• стратегия достижения цели должна быть понятна и согласована

• регулярно пересматриваемыми и отражать изменения ожидании потребителя

 

4. Коммуникации и командная работа

– необходимо создать условия для разрушения организационных и персональных барьеров

– необходимо доверие

 

5. Признание

• признание и подчеркивание успехов

• систему вознаграждений следует

совместить с признанием улучшения процессов

• следует избегать появления внутреннего соперничества

 

6. Обучение и тренинг

– обучение всех

– обучение непрерывно

– обучение принципам и практике улучшения

– обучение инструментарию

– пересмотр программ обучения

– оценка эффективности

 

 

Концепция непрерывного улучшения требует установления новой корпоративной культуры, новых методов вовлечения людей и их мотивации.

 

Кайдзен для группы требует:

- Применения полного цикла PDCA

- Выявление проблем

- Анализа причины проблем

- Применения и тестирования контрмер проблем

- Установления новых стандартов и/или процедур

 

Каждая группа Кайдзен должна быть:

- Формализована

- Обособлена

- Существенно самостоятельна

- Рассмотрена как элемент корпоративной структуры

 

Команда Кайдзен будет существовать в случае, если её члены разделяют:

 

- Схожие ценности

- Одно и тоже видение, миссию и цели

- Взаимное уважение, доверие и преданность

- Её знания и навыки

- Коллективную ответственность

- Веру в силу, которой наделяет любое различие характеров и предпочтений её членов; кроме того, команда будет существовать лишь до тех пор, пока её лидер будет пользоваться уважением со стороны её членов

Совещания групп Кайдзен позволяют:

• Активно развивать ощущение группы как единого целого (её членом и всем остальным)

• Помогают планировать и распределять ресурсы команды

• Дают возможность рассказать о производственных стандартах или проблемах

• Рассказать о нуждах отдельных членов группы

• Выдвинуть предложения по совершенствованию

• Озвучить другую корпоративную информацию

 

Совещание групп Кайдзен – средство, при помощи которого лидер команды может отточить свои коммуникативные способности и навыки взаимодействия.

Лидер команды Кайдзен

- Наставник, тренер

- Мотивирует людей и осуществляет коммуникации

- «Ресурс», который команда может использовать для общения с высшим руководством

- Беспокоится «как» работает команда, а не «что» она делает

 

 

Стратегия прорыва

Прорывная стратегия – это стратегия, в которой динамика роста целей существенно превышает среднюю динамику роста отрасли или в целом экономики страны.

Это создание новых возможностей, эффективное использование внутренних ресурсов и привлечение инвестиций.

Основание для прорывной стратегии – это отставание или возможность опережения конкурентов, захват доли рынка или свободных ниш, создание временной монополии.

Методы, возможности, ресурсы (бюджеты) оптимизируются и устанавливаются как необходимые и достаточные для достижения целей. В прорывных стратегиях на первое место выходит фактор лидерства руководителей с последующим разворачиванием лидерства по компании.

Мотивация в стратегии прорыва

Вовлечение людей в преобразования осуществляется путем создания видения будущего, новых перспектив, опасностей и страхов при нежелании изменяться.

Лидеры – люди, которые поведут за собой, ведомые – люди, которые работают в компании, но не готовы стать лидерами.

Так как преобразования связанны с рисками неудач, то для TOP-лидеров должна быть серьезная мотивация к тому, чтобы начать преобразования. Наиболее эффективный метод – участие в опционе.

Факторы демотивации:

1. Сопротивление переменам.

2. Страх перед неопределенностью будущего.

3. Инерция (колея), привычки, стереотипы.

Прежде чем, переходить к мотивации необходимо устранить факторы демотивации.

Факторы мотивации:

1. Видение лучшего будущего.

2. Вызовы конкурентов.

3. Новые рыночные возможности.

4. Интересы стейкхолдеров.

5. Лидерство и вовлечение.

6. Самомотивация.

Самомотивация лидеров – основана на:

• самореализации;

• ответственности за группу, команду, компанию;

• чувстве будущего (видении);

• чемпионстве – быть первыми;

• ценностной мотивации (мотивах, основанных на ценностях).

 

Стратегия соответствия

Основные элементы стратегии соответствия:

- установление требований к продукции, услугам, процессам

- документирование требований

- установление процедур выполнения процессов, обеспечивающих требования, и их документирование в случае необходимости

- мониторинг, аудит, инспекция

- выявление несоответствий (проблем)

- устранение причин несоответствий

- внесение изменений в документацию

 

Главное в стратегии соответствия - это выявление проблем (браки, дефекты, некачественные услуги: опоздания, задержки, несобранность грузов и т.п.). Основной метод устранения проблем - анализ и выявление причин, разработка и внедрение корректирующих и предупреждающих действий. Необходимо устранить именно причину несоответствия, а не следствие.

Выявление проблем является задачей каждого сотрудника. Сотрудник, вывивший проблему должен быть инициатором её идентификации, документирования и предоставления информации " хозяину" процесса. Любая проблема, любое несоответствие является основанием для проведения анализа и последующих корректирующих и предупреждающих действий.

В случае, когда за выявленное несоответствие следует наказание, исполнители тем самым мотивируются скрывать информацию о данном несоответствии.

Мотивация должна основываться на воспитании людей в духе ценностей и принципов компании, таких как, приверженность интересам компании, ориентация на потребителей, командный дух. Материальная (денежная) мотивация в стратегии соответствия всегда приводит к негативным последствиям.

Основная роль лидеров-руководителей в компании становится:

1. Создать атмосферу непримиримого отношения к несоответствиям.

2. Исключить страх за несоответствия.

3. Создать среду, где выявление несоответствий поддерживается, не наказывается, но и не поощряется.

 

Базовая культура менеджмента: 3С

Организационная структура: иерархия + инспекционная надстройка (инспекции, контроль, внутренний, внешний аудиты и сертификация)

Метод: выявление и установление требований по всей компании и контроль (инспекция) их выполнения.

Технология: разработка нормативных (корпоративных) документов (стандартов, процедур, инструкций) и контроль исполнения, принуждение к выполнению.

Основные недостатки: сопротивление установлению высоких требований, низкий уровень результативности, отсутствие механизмов управления эффективностью.

 

Система 3С:

С1 - command

C2 – control

C3 – compartmentalization

 

С1 - command (приказ, инструкция, регламент – обязательные к исполнению)

Компания, ориентированная на С1:

1. Использует умы и таланты небольшого числа людей издающих приказы, инструкции и т.п.
2. Ум, талант, творческие способности основной части персонала не используются компанией, при этом исполнители используют ум, талант, творчество, защищаясь от приказов, риск не выполнения которых связан с наказанием.
3. Приказы и т.п. должны носить документированный характер, что приводит к потере информации, которая перелается руководителем в прямом общении. Мимика, интонации, эмоции, выражение глаз, жесты несут в 5 раз больше информации, чем текст, передачу которого они сопровождают.
4. Приказы должны использовать бедный (канцелярский) язык, чтобы исключить возможность неоднозначного толкования. Бедность языка делает тексты приказов малопонятными и несущими минимум информации.
5. Обратная связь неинформативна и чаще всего направлена на получение минимальных сведений, выполнен или не выполнен приказ.

 

C2 – control (принуждение)

Люди не любят контроль, а тем более принуждение.

Их действия приводят к:

1. уменьшению зоны ответственности, ее размытию и переходу от персональной ответственности к коллективно;
2. борьбе с руководством за снижение целей, норм, требований и т.п.;
3. борьбе с руководством за выделение дополнительных ресурсов, сокрытию истинных возможностей, сопротивлению к действиям по улучшению возможностей.

Борьба: мы не можем выполнить цели, если вы не выделите дополнительные ресурсы.

Результат: снижение производительности, увеличение затрат, себестоимости.

 

Компания превращается в чемпионат по внутренней борьбе: верхи выжимают цели, планы; низы выжимают ресурсы. Как правило, побеждают исполнители – их больше. Они требуют нереальные ресурсы, а их получение рассматривают как оправдание и объяснение невозможности достижения целей.

 

C3 – compartmentalization

Разделение компании на части (введение «перегородок»)

Любая внутренняя структура внутри организации склонна к паразитизму:

а) потреблять ресурсы, превышающие необходимые для достижения целей;

б) уменьшать свои риски невыполнения задач и достижения целей;

в) влиять на цели и задачи с целью их упрощения;

г) уменьшать области ответственности;

д) загружать работой руководство и любые другие подразделения;

е) стремиться стать во главе других подразделений;

ж) уменьшать прямые контакты подчиненных, требуя осуществлять коммуникации через руководство;

з) увеличивать неопределенность информационных потоков с целью трактовки неопределенности в свою пользу.

Лидерство – основа преобразования компании

ОСНОВНЫЕ КАЧЕСТВА, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ЛИДЕРА

1) Интеллектуальные способности

а) Аналитический интеллект

– Ум и логика

– Рассудительность

– Речевая развитость

– Образованность

б) Эмоциональный интеллект

– Проницательность

– Любопытство и познавательность

– Интуитивность

2) Черты характера личности

– Инициативность

– Гибкость

– Созидательность и творчество

– Честность

– Смелость

– Уравновешенность

– Независимость

– Самостоятельность

– Настойчивость и упорство

– Обязательность

– Стремление к превосходству

3) Приобретенные умения

– Умение заручаться поддержкой

– Умение кооперироваться

– Умение завоевать популярность и престиж

– Такт и дипломатичность

– Умение брать на себя риск и ответственность

– Умение организовывать

– Умение побеждать

– Умение делегировать подчиненным полномочия

 

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЕРЕДОВЫХ ЛИДЕРОВ

Характеристика	Место	% менеджеров, выбравших данную характеристику
Честный
Компетентный
Дальновидный
Побуждающий (воодушевляющий)
Интеллигентный
Имеет светлый ум
Мыслящий широко
Прямой
Человек с воображением
Надежный
Оказывающий поддержку
Поощряющий
Заботливый
Умеющий кооперироваться
Зрелый
Амбициозный
Определившийся
Умеющий себя контролировать
Лояльный
Независимый

 

123Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Жак Жермен Суфло – (1713–1780), французский архитектор, один из лидеров классицизма.
2. Люди не могут дать другим того, чем не обладают сами. Последователи просто не в состоянии воспитать лидеров.
3. ПОЧЕМУ ЛИДЕРАМ НУЖНО ПОРОЖДАТЬ ДРУГИХ ЛИДЕРОВ
4. Пробуди в себе способности к воспитанию лидеров
5. Систематически проверяйте потенциальных лидеров
6. Способность привлекать других лидеров
7. Стратегии компаний-лидеров отрасли
8. Типология лидеров и их функции